权谋式生存 邵静
目录 工
新任领导，欲整顿部门，却遭下属与原负责任人抵制，该如
领导打击对手，所凭借的只是一本政治账，在选择手段上并
极易被翻旧账，导致清理的六大表征 职场岗位人员调动之事，虽说较为正常的工作内容，但任何 个人的调动都会牵动一批人的敏感神经，也会成为职员间茶 余饭后的基本谈资。 调动人员也就成了有人欢喜有人忧的职场戏剧，人生如戏， 不若却是戏如人生。 职场调动主要分为两种：一是被动调动(被动调动其实表现 为两种主要形态：一是直接领导对你驱逐，如因你能力不够、 或者由于个人好恶不愿意继续共事、或者你有背景导致领导 不敢用你、认为你本身就是奸细是定时炸弹；二是高层领导 或其他领导对你启用、重用、另做他用，所以要调动你的岗 位);二是主动调动(自身申请要求),如不适应环境、不 习惯领导管理风格、遭受不公、希望换个轻松的工作等。 主动要求调动自不必说，至于被动调动则是冰火两重天，因 为只要是被领导驱逐，你则被视为弃子，而弃子通常在单位 基本被看做没有发展前途的一类人，因为被领导认可的下
属，用得顺手的下属，是没有领导愿意主动放弃的。 既然领导不愿使用你了，为什么不直接将你干掉呢? 这绝不是所谓的情面问题，这只是很小的一部分因素，更关 键在于单位的制度规则以及法律的相关牵制，所以通过这种 相对温和的方式来排除不需要的下属，可以避免直接撕破脸 而惹来其他麻烦，毕竟在法治社会的今天，相关劳动法规越 来越健全，一旦发生激烈冲突，很可能职员就会利用法规来 搞事。 那么在单位，一个政策、或命令、或整风下来，就必定要干 点事出来，本质是必须有人祭旗，有人成为英雄，有人付出 沉重代价，没有点成绩出来即交不了差，也圆不了场，虽说 有点过程之嫌，但毕竟还是有些作用。 既然企业或部门领导要搞事情，那么就得有拿出由头，否则 师出无名，底下办事人员就没有明确的方向或信仰。 两大关键指标： 一是有人举报，有证据线索，事情出了，不得不做；二是有
人要求严肃处理，权力下压，不得不干。 对此有六种类型表现的职员容易踩踏暴雷： 1 、老实巴交，没有势力的人 借用影视剧台词：看你一副忠厚老实相，不欺负你欺负谁。 老实听话，与人为善，这种人也会被清理?似乎有悖于不树 敌理论，认为不树敌、少树敌就能获得保存与发展。其实不 树敌理论并没有包括领导或者说没有特指领导，因为领导的 本质也是人，其弱点中必然有欺软怕硬，所以专挑软弱的下 属毛病搞事，在领导看来，即容易办到，也不会有太大的风 险，因为老实巴交的职员通常有两大致命罩门：一是能力不 强；二是缺少胆魄。 2、得罪过人的人 这类人自不必说，是清洗运动中风险较大的一类，如果得罪 了领导，只有被领导肆虐的份，但你也可以选择不干，另投 他处。如果得罪过其他人员，想必只要你曾经有过任何污点， 都可能被有心之人留为证据，只等时机成熟将你置之死地， 即便是领导也不敢保你，除非其能只手遮天，正如封建帝王，
超脱法外，作为具有独裁立法权的帝王，自然具有保护你的 权力，但事实是这只是个例，不具普遍意义。 3 、没有得罪人，言行举止，令人看不惯的人 你没有得罪领导，也没有得罪他人，但你的日常言行举止使 人看不顺眼，影响了他们的感官，所以因为个人好恶而排斥 你也就成为可能，当然每个人都有自己的个性，这是难以改 变的，在单位，你只能先以阖的方式熟悉模仿单位职场环境 的共性，所谓求同存异，只要你有了他们的共性，你的个性 才不容易引起他人的反感。 4、激起民愤，或引起下面民众不满的人， 激起民愤，也就是失去了群众支持的基础，没有下属职员的 支持，你就成了孤家寡人，任何事务也不可能有效完成，如 此即会影响组织利益，进而影响上层领导利益，所以高层领 导为了组织稳定，为了满足利益的循环持续输送，所以清理 这类人是必须要做的事，民为国本，任何维持组织利益或领 导的利益均来自底层职员的生产劳动，他们即是经济之源， 也是物质之源。
5、没有能力的人 企业不养闲人其实是个假命题，因为事实是企业存在部分闲 人，但闲人并不代表他没有能力，也不代表他没有用处，领 导有多种需求，只要你能够满足领导任何一种需求，你就有 存在的必要。但是涉及到具体事务性工作时，必须具有相应 的专业能力，所以没有能力的人会容易被惕出局，所以能力 不够时最好寻找事务性不强的岗位部门做事。 6 、新进人员 人对陌生环境、陌生人总是存在警惕性或敌意，所以新人进 到单位首先要融入团队，否则很难立足生存，因为你在单位 的任何举动都可能与他人有交集，如果不能快速融入，不能 快速成为他们的同类，在工作中就容易被他们刁难、设置陷 阱、看到你的问题也不会提醒你、不会传输你规则或潜规则、 在领导面前说你坏话，所以企业的文化其实就是企业的职场 环境，只有先成为别人，你才有可能成为自己。
权谋职场，作为下属可以换位思考，但不可错位决策 在职场，任何情况下，作为下属都应该表现出对领导的向心 力，尤其在现今节日之计，给领导发祝福短信，表达对领导 心意则为必要，当然，很多职场人士可能认为，领导有太多 人员想要给其祝福，而你可能淹没无闻，但如果你没有发信 祝福，则领导可能就真无视你的存在，领导虽不会逐条细看 内容，但领导很可能大略看看有谁给其祝福，所以这项工作 能不省则不省。 其次，在于如果你确实没有时间的话，对你来说比较重要或 亲近的领导应该单独发送相符合的内容，对其他人员则可以 采取群发，因此，领导可以不看，但下属则不能不发。 再次，关于给领导送礼，同样如此，尽管政策可能趋紧，领 导可能不收礼，但作为下属的你，则不能不送，不能因为领 导不收礼，而缺失下属对领导的基本礼节，你所送出的礼， 虽可能被领导挡回，但你却表达了对领导尊重与诚意，领导 当然对此心领神会。
所以，作为下属，礼送不出，但诚意不可缺失，而所谓诚意， 本质就是你必须有所损失，且让领导看到、感受到才行，因 此礼就是诚意的表现形式，对领导专有的祝福短信亦是诚意 表现形式，只有私人订制方显诚心。
权术职场：速成领导亲信重臣，必从这五大指标靠拢 职场，不可避免会遭遇英明领导或庸弱领导，但不论何种领 导下的组织，作为下属，要抓住领导的需求，必须懂得领导 需要什么样的下属，由此，只要成为其一种或多种类型下属 的组合体，必然容易得到领导赏识，获得重用，那么,单位 领导一般会挑选哪些类型下属，作为重点吸收使用，对此， 详细分析如下： 1 、听领导话执行能力强的下属 任何单位或组织，首先必然是事务组织，也就是组织或企业 其生存的基础在于将具体的事务性工作正确完成，所以领导 在创业时期或对维持组织正常运作时，领导需要的是听话照 做，具有非常强执行力的下属，如果你能够成为这样的下属， 领导必然很愿意拉拢你，这样做的目的在于起到示范效应， 或者说听话且执行力强的下属，不仅忠实拥护领导，而且具 有作为定调作用，强力逼迫其他职员做出选边站队的功效， 如领导给部门下达任务，你强烈支持执行，且如果你具有比 较强的能力，则可以震慑住大部分职员选择站领导的队，你
的带头作用，势必让领导看重你的价值所在。 2 、与领导具有共同理想信念的下属 领导习惯于称为孤家寡人，这不仅表现在权力的至高无上， 他人不可染指，亦在于说明领导在组织内，缺乏具有共同信 仰、价值观念的下属，简要来说，在组织工作中，对事务、 政策、问题的看法具有极度类似的标准观念，这类下属不仅 懂得领导需要什么,更有能力替领导出主意、谋划计策，毕 竟领导亦不是万能，亦需要有下属了解自己的需求，主要指 解决领导必要的问题方面，而不是揣摩领导致命的弱点，领 导决策各种事务也需要可以商量探讨问题的下属，不仅表现 在出主意(制定决策),亦表现在替领导拿主意(引导执行), 这类下属多半以谋士或顾问形式存在，如果以兼具重大权力 岗位而存在，在创业时可得重用，但成功后极容易招致清理。 3 、能够关键时刻解决领导问题的下属 乍一看似乎与所谓执行力强下属类型具相似之处，但侧重点 具有很大不同，执行力强下属，其作用之本在头羊效用，也 就说执行力强下属并非工作能力强，而是其无论对错都坚定 支持领导的工作态度表现，甚至其能力很一般，但拥护领导
确能带动一批人自动加入支持，尤其有执行力且有工作能力 的下属，领导比较倚重，除一般日常事务，领导亦会遭遇重 大工作问题(如内部管理危机、外部竞争威胁等),对此， 必须要有关键时刻能够解决问题的下属存在，起到组织尖刀 作用，如孙悟空即是能够替唐僧解决重大问题的下属，即便 孙悟空有所脾气，桀骜不驯，但唐僧仍旧倚重孙悟空，将其 作为团队核心下属之一，所以任何组织、任何领导底下，这 类下属必然存在，否则组织极容易出现危机而轰然崩塌。 4、替领导收集信息汇报的下属 单位领导最想知道以及最忌惮的下属问题，一是领导不能独 自完成获取下属所有资讯(即领导不能掌握下属是否完全对 其意志贯彻执行任务);二是领导惧怕下属暗中苟合，损害、 出卖、背叛，所以希望下属呈透明状态出现在领导眼皮底下， 以便掌握主动权，随时调整、纠正、肃清有此问题的下属， 扼杀于无形。在部分组织内，会设有专门机构为领导收集情 报、监督相关人员，但领导并不会专宠或只信任这些机构， 而是对能够收集到以上两点信息资讯的下属同样委以信任， 所以在日常工作中，部分职员向领导打小报告，为什么领导 有时会处理，有时并不理会，关键在于你所报告的问题是否 为领导想要处理的下属，此下属是否违反以上两点要素。
5 、奉承歌颂功德领导的下属 职场马屁精，迫于道德，职场人对此颇于反感，嗤之以鼻， 但不论是明君或昏庸领导却都比较喜爱马屁精下属，传统观 念上，多误认为只有昏庸领导才会喜爱信任马屁精下属，其 实英明领导可能更需要马屁精下属，主要表现为三点：一是 如果领导属于创业时期(如果不是直接老板，那么履新就属 创业时期),此阶段，领导需要下属拥护，需要下属向心力、 凝聚力，而马屁精下属便充当宣传、放大领导能量作用，一 定程度上使其他成员潜移默化认为追随此领导必有前途发 展；二是如果领导属于守成时期(巩固职位),同样需要马 屁精下属，因为组织在守成时期，仍然存在人员不断进出的 状态，所以领导在守成时期，多半以求稳为主，也就难以在 发展上表现重大突破，而借助马屁精下属宣传歌颂其过去的 功德绩能，作为提高巩固其威望或影响力；三是处理组织危 机时期，只要马屁精不是刻意隐瞒蒙蔽领导，对于部分组织 成员仍然具有拉拢的示范效用，还是能够使部门成员相信且 支持领导执行任务。
牛逼的管理智慧：不能与组织谈条件 在职场，我曾经说过什么样的组织文化，就会导致什么样的 员工行为及工作态度，所以，作为领导者，必须有意识建立 所需要符合对应组织的职场文化，如老实人吃亏、能者多劳 但却没有多得、领导说了算、有关系背景者牛逼等，各种所 谓的组织文化特征表现，无非总结于两点：一是组织职员与 组织为直接交易关系，多为客体意识；二是组织职员虽与组 织存在交易关系，但同时亦表现为给自己做事，具有主体意 识。 印象中，有部影视作品，其中桥段为毛主席在秋收起义失败 后，部队意志消沉，存在逃兵现象，有一部队头领将处决这 些逃兵，但毛主席却阻止，且放其归家，此做法虽在当时难 以获得其他人员理解，但事实证明，这样留存下来的部队战 斗力越来越强，毛主席其实就是在建立特有的组织文化。 而在其他一些抗战类题材影视作品中，可以看到由于主角光 环，男主能力突出、表现非常，但其在要执行某项任务时， 向上级提出入党或其他要求时，其上级总以不能与组织提交
易回绝，不论历史是否如此，但如果其上级与组织以交易的 形式形成执行任务的标准，无形中就会形成组织文化，从而 影响成员的行动。 所以，领导要打造不一样的团队，建立有竞争力的团队，那 么,领导与下属工作互动中，就要有意识引导下属，如此， 则具有三大重要意义，详细分析如下： 1 、塑造价值观念 所谓的价值观念，在工作中，特指为针对组织职员个人，组 织任何职员均可作为发展意识的种子而存在，领导在与任何 下属接触过程都有意识传达某种价值观念，必然塑造引导下 属朝此方向而行，如，组织以金钱作为诱导价值观念，那么, 下属便会专营逐利，如果领导需要下属做好工作，总以利益 作为交换，下属自然认为是在替领导做事，所得利益为理所 当然，没有任何心理愧疚感，而上级如果给你下达任务，你 提出希望领导交易结果，领导以不能与组织交易，所传达的 讯息，在于突出职员的主体性、自主性，意为这不是替组织 做事，而是为自己做事，同时亦激发职员的奉献与牺牲精神， 对个人来说，能够最大化激发潜力，对组织来说亦减少代价 与成本风险，有利于组织持续发展。
2、建立组织文化 组织有没有文化，属于何种性质文化，取决于组织所有个体 表现的总和，所以，当你所在单位或部门成员具有比较一致 的价值观念时，即表现为具有相应的组织文化属性，领导所 传导给不同下属的价值观念，在工作中集中表现，必然以横 向或纵向的方式传播，所以无论企 业人员如何进出，但留存在企业的职员均具有类似的价值观 念，表现为类似的行为或态度，从而影响到后进企业职员的 职场表现，所以企业一旦建立了某种组织文化(也就是职场 规则),成为既定习惯之后，一般很难改变，要建立组织文 化，必须是建立在职员的共同价值观念上，且具有实践工作 的意义上，并不是只挂在墙壁走廊的规章制度。 3 、优选道同人群 组织内，职员的个体价值观念可能只能影响某个人，但组织 的文化实践却能够影响所有人，所以通过个体价值观念的传 导，能够优选志同道合的人群，而通过组织文化的影响，却 能够继续深化改造一群人的行为模式，所以榜样的力量与环 境的影响，是作为优选组织最需要人群的有利思想武器，作
为领导来说，如果你所引进单位的职员，与你的价值观念存 在较大偏离，则可通过组织文化(环境)对人员进行改造与 筛选，能够适应者，必定会留存，不能适应者，必另谋他处， 所以，大部分招进单位的职员，所起到作用在于可能的认为 此职员能够干得了这份差事，但却无法评估其是否能够留得 下来，所以，强迫或交易的职员，通常忠诚度都比较低，而 以自愿形式留存的职员，才更有忠诚度，如能够在单位留存 三五年以上的员工，通常对组织忠诚度比较高，也愿意多无 私奉献，多花精力在工作中。
领导招揽人才，其权谋心思，你得看透 领导或老板，管理以及发展组织需要各种资本整合，但人力 (人才)资本无疑是份量比较重大事项，对于不同组织来说， 优秀人才并不一定适合你所在组织适宜的人才，所以，作为 领导，选择适宜的人才收归麾下，是首要任务，对此，采取 行之有效的策略手段，才能物色到人才，降低人力资源资本 损耗，在日常组织行事，可有三大物色所需人才的重要权术， 详细分析如下： 1 、设置筛选条件(针对应试者、面试者，属于过程控制) 在所有求职者，通过组织相应制度设置激励自我剔除、自我 选择之后，必然要进入企业测试(如笔试、面试等),由于 存在企业与求职者双方信息的不对称作用，所以，对前来组 织投简历或面试的人员，企业并不能确信其是否符合岗位要 求、是否能够胜任工作，对此，设置必要的筛选条件或标准， 主要为技能测试(甚至有条件可以实际操作项目),其次为
价值观测试，简单来说就是测试职员是否认同企业的工作氛 围或行事风格，避免人才进入组织后，却无法适应组织，导 致人员过快流失，增加人力成本，耗费资源。 2 、制度激励吸引(针对所有求职者，属于求职者自选择、 自剔除，前置控制) 不同人才，不仅具有不同能力，亦具有不同职场需求，所以， 求职者会收集企业以及岗位相关信息知识，目的在于找到最 符合其意愿的组织服务工作，以此，组织从制度层面建立激 励效用，吸引自认为可以胜任工作的人才前来应征，如，组 织在企业文化、制度进行有意识设置表述信息、以及对岗位 职责要求描述信息，实则为给各类求职者设置自选择机制， 比如学历要求、就读学校要求、不同福利待遇设置、婚姻要 求、工作经验以及曾就职企业性质要求等，均会成为求职者 作为自我选择的激励机制条件，如此过滤作用，即可以提高 获取人才的成功机会，亦降低了成本，提高了效率。 3 、人员归纳招募(针对特殊人才、重要人才，主动性招揽， 属关键控制) 在人力资源市场，不同行业、不同阶层的人员都可能存在相
应的圈子，也就是说都会过多或少结识与其比较关联的人 群，且这些类似人群都可能存在共同的职场(职业)认识偏 好，会存在且可能热衷于在某些平台活动，作为比较特殊、 关键性人才，组织领导应该采取比 较主动的方式进行招募，毕竟这类相对比较稀缺的人才，不 愁工作、不愁吃穿，这种比较抢手货，你不主动挖掘，可能 真就无法获得，三国演义中，诸葛亮对于刘备来说，就属于 这类人才，且他们都有圈子，所以，如果刘备不登门主动招 揽诸葛亮，也许诸葛亮就无缘替刘备服务打江山了。
纳投名状就是交把柄?其实你想歪了，慎重别用错 具有职场实战经历的人员，会有深刻体会，不仅组织内会划 分各种派系，而且同一领导下，亦会生成不同利益联盟，领 导要完成其组织利益实现，必然要借助属下成员作为工具来 用，所以，当领导不能完全知道你是否愿意追随时，作为下 属，需要提供一些必要的信息，有利于领导做出该有的决断。 我们讲基于共同生活或体验，或者基于血脉相连而成为的圈 子群体，彼此会有比较强烈互惠互利意识，也就有了一般意 义上的信任基础，但如果单纯从利害框架角度来分析的话， 以上两点因素显然不够，针对任何可能共事的职员，领导则 可能采用保证的方式，来获取下属是否愿意忠诚的讯息，如 纳投名状就是效忠的保证证明形式手段，所以，听其言，还 得观其行，领导一般都很现实，在这个问题上，下属的行为 才决定其对领导的效忠程度。 下属宣言对领导效忠，或者领导体察下属效忠的可能性以及 程度深浅，就看投名状的形式，对此，有三种保证操作模式，
详细分析： 1 、与领导的敌人结仇 要搞定领导，选择与领导的对手联盟就是必要手段，但如果 你想效忠领导，企图从领导身上获得各种利益好处，选择与 领导的对手为敌就是你的保证证明，之所以如此表现投名 状，且领导认可有效，在于能够锁定两大关键根由：一是与 领导对手为敌，搞定领导的对手、具有一定的立功表现，所 以领导必然拉拢于你，壮大实力；二是与领导的对手为敌， 这表示你在为领导利益付出，却给自身埋下祸根，随时有可 能被对手打击的风险，所以，以愿意靠近领导，毕竟与领导 有共同得敌人，在这个问题上，利益具有一致性。 2 、背叛原阵营投靠现领导 职场，下属为什么选择背叛固有阵营，主要两点：一是固有 阵营不能给予下属利益满足(物质或精神层面);二是现有 阵营对你利诱或威逼导致。背叛领导的代价在于，原阵营可 能永远回不去，但新阵营却不接受你，或者你无法在新阵营 获得该有的利益，所以，作为下属职员，以背叛固有阵营为 代价，这种投名状形式，风险是比较巨大的，无论是主动背
叛或被动背叛，都可能会被领导作为即时性价值给予短时间 内榨干，为什么?关键在于领导会认可你效忠，因为你没有 退路，但领导如果解决了组织问题，走出困境后，即会认为 你可能会重蹈背叛的行为，除非你持续对领导有价值。 3 、暴露隐秘信息、交把柄给领导 直接且粗暴的交把柄、纳投名状的方式，即将可作为实物留 存的证据或凭证、抵押之类，上交给领导控制，对此，领导 之所以认可你的效忠行为，在于领导可以此令你付出承重代 价，所以是可以置信的，而比较高级的交把柄策略，则在于 透明化自身，即将自身所有信息均暴露给领导，由此，领导 会依据不同情况，利用你的可用真实信息来达到控制你的目 的，所以，效忠领导，即表现为你在领导面前没有秘密可言， 如仔细观察，在你的职场，与领导保持密切沟通的职员，通 常与领导关系均比较融洽，根源就在于，和领导沟通，使下 属职员的各方面信息暴露的更全面彻底，领导越了解下属， 才可能越信任下属，当然前提是只有使用下属时，才会表现 更有效。
职场人削尖脑袋往里钻的好事，却为什么拒不接受 都说人为趋利动物，削尖脑袋往国企、公务员等编制内挤， 大有人在，不断寻求往上攀爬的人群更是多不胜数，尽管如 此，但仍然存在少部分人并不愿意去趟这一浑水，也就有了 所谓的风流不羁、洒脱自在。 造成这种现状的原因，一方面在于个人的性格、需求问题， 另一方面则在于职场个人对领导(或官场生态)的整体评价， 是否值得进入体制，替领导卖命。 司马迁在鲁仲连列传中，极为推崇之，所看重的不在于他的 能力，而在于他的品性，史中主要描绘鲁仲连相关的两件大 事，一是信陵君窃符救赵之前的一段时期，魏国由于忌惮秦 强，止兵不前，由客将新垣衍游说赵国遵从秦国称帝，俯首 称臣，鲁仲连及其反对这种投降主义(将死的说活);二是 齐国攻打聊城，久攻不下，燕将死守聊城，鲁仲连对此则极 力劝说燕将投降(将活的说死),可见鲁仲连诛人之心的权 术确实老练。
鲁仲连立功却无所求，不要赏、不受爵、不听封，并不是他 品格具有多么崇高，而只在于需求使然，更重要的是立功之 后无所求，并不代表没有权术的利益计算，总结归纳，具有 以下三大益处，分析如此： 案例： 原文鲁仲连邹阳列传摘要 其后二十余年，燕将攻下聊城，聊城人或谗之燕，燕将惧诛， 因保守聊城，不敢归。齐田单攻聊城岁余，士卒多死而聊城 不下。鲁连乃为书，约之矢以射城中，遗燕将。书曰： 吾闻之，智者不倍【倍：通“背”,违背。】时而弃利，勇 士不却死而灭名，忠臣不先身而后君。今公行一朝之忿，不 顾燕王之无臣，非忠也；杀身亡聊城，而威不信【信：通“伸”, 伸展。】于齐，非勇也；功败名灭，后世无称焉，非智也。 三者世主不臣，说士不载，故智者不再计，勇士不怯死。今 死生荣辱，贵贱尊卑，此时不再至，愿公详计而无与俗同。 且楚攻齐之南阳，魏攻平陆，而齐无南面之心，以为亡南阳 之害小，不如得济北之利大，故定计审处之。今秦人下兵，
魏不敢东面；衡秦【衡秦：与秦“连衡”。衡，通“横”。】 之势成，楚国之形危；齐弃南阳，断右壤，定济北，计犹且 为之也。且夫齐之必决于聊城，公勿再计【再计：犹豫不能 决断。】。今楚魏交退于齐，而燕救不至。以全齐之兵，无 天下之规，与聊城共据期年之敝，则臣见公之不能得也。且 燕国大乱，君臣失计，上下迷惑，栗腹以十万之众五折于外， 以万乘之国被围于赵，壤削主困，为天下缪笑。国敝而祸多， 民无所归心。今公又以敝聊之民距全齐之兵，是墨翟之守也。 食人炊骨，士无反外之心，是孙膑之兵也。能见于天下。虽 然，为公计者，不如全车甲以报于燕。车甲全而归燕，燕王 必喜；身全而归于国，士民如见父母，交游攘臂而议于世， 功业可明。上辅孤主以制群臣，下养百姓以资说士，矫国更 俗，功名可立也。亡【亡：通“无”。】意亦捐燕弃世，东 游于齐乎?裂地定封，富比乎陶、卫，世世称孤，与齐久存， 又一计也。此两计者，显名厚实也，愿公详计而审处一焉。 且吾闻之，规小节者不能成荣名，恶小耻者不能立大功。昔 者管夷吾射桓公中其钩【钩：指衣带钩。】,篡也；遗公子 纠不能死，怯也；束缚桎梏，辱也。若此三行者，世主不臣 而乡里不通。乡使管子幽囚而不出，身死而不反于齐，则亦 名不免为辱人贱行矣。臧获【臧获：奴婢的贱称。】且羞与 之同名矣，况世俗乎!故管子不耻身在缧绁之中而耻天下之
不治，不耻不死公子纠而耻威之不信于诸侯，故兼三行之过 而为五霸首，名高天下而光烛邻国。曹子为鲁将，三战三北， 而亡地五百里。乡使曹子计不反顾，议不还踵【还踵：旋转 脚根。形容时间极短。还，旋转。】,刎颈而死，则亦名不 免为败军禽将矣。曹子弃三北之耻，而退与鲁君计。桓公朝 天下，会诸侯，曹子以一剑之任，枝【枝：对着。】桓公之 心于坛站之上，颜色不变，辞气不悖【不悖：不乱。】,三 战之所亡一朝而复之，天下震动，诸侯惊骇，威加吴、越。 若此二士者，非不能成小廉而行小节也，以为杀身亡躯，绝 世灭后，功名不立，非智也。故去感忿之怨，立终身之名； 弃忿情【悄：通“猖”,狭隘，急躁。】之节，定累世之功。 是以业与三王争流，而名与天壤相弊【弊：通“毙”,死亡。】 也。愿公择一而行之。 燕将见鲁连书，泣三日，犹豫不能自决。欲归燕，已有隙， 恐诛；欲降齐，所杀虏于齐甚众，恐已降而后见辱。喟然叹 曰：“与人刃我，宁自刃。”乃自杀。聊城乱，田单遂屠聊 城。归而言鲁连，欲爵之。鲁连逃隐于海上，曰：“吾与【与： 与其。】富贵而诎【诎：通“屈”,委屈，受人限制。】于 人，宁贫贱而轻世肆志焉。” 1 、自由发挥空间
不接受任何组织领导的加封进爵，并不是表示得不到任何实 质性利益，所谓领导给你加官进爵，其给予你的是直接的命 令式权力(权威),也就说你可以通过此权力即可调动他人 行动，但没有接受这些封许，却可以提升你的声望，同时亦 可以传播你的能力价值，由此，你不仅可以成为整个人才市 场的抢手货，更重要的是你能够自由游走于各个组织之间， 也就有了自由发挥的空间，想替谁出主意、卖命都具有比较 强的自由度，所以鲁仲连帮助赵国、齐国等出谋划策，成功 不受赏，本质是鲁仲连让各组织领导欠他的人情债，而鲁仲 连却没有任何心理负担，亦不存在所谓道义负担，即可以被 各组织领导高规格礼遇，又可以随时谋划玩弄任何组织领 导。 2 、不受领导猜忌 组织内，比领导高明的下属，通常不是被领导干掉，就是反 将领导干掉，因为能力强、具有影响力的下属，如果进入体 制内，便具有相应的组织权力，也就有了直接反叛领导的资 本积累，所以，一旦领导任何下属价值不存在了或者下属可 能威胁到他的权力时，就可能从猜忌变为行动，除掉下属， 鲁仲连没有直接进入任何组织体系，只以参谋或顾问身份存
在，即在很大程度上避免了上下级之间的利益磨察，也就不 受领导猜忌，不论是统一的、稳定的组织，或者分散的、脆 弱的组织，均会如此。 3 、超脱组织规制 任何单位都有一定的规矩制度，只要进入相应组织，就必然 要受到职场规则约束，所以，领导对你的态度或行为就会变 得不一样，而你亦必然要遵守职场规则与领导发生工作关 系，仔细观察，领导对待其司机或厨师的态度，与对待得力 下属的态度孑然不同，表现更为亲切合缓，根源就在于此， 毕竟更为私人化的关系所牵涉的直接利益冲突较低，鲁仲连 超脱于组织权力之外，可能在于其认识到性格不适合干固定 坐班的工作，也受不了职场上下级之间规矩礼数，但却想发 挥其才能，青史留名，则只能选择这种方式呈现在历史职场 中。 雍正在成功上位后，便有心欲除掉邬思道，但邬思道并没有 进入体制内，那么,雍正在惧怕什么?根源在于雍正虽上位 登基，但权力并未稳固，随时都可能被推翻，而邬思道作为 权术大师，亦极可能被其他有心之人利用，所以对于雍正来 说，邬思道游离在外就是隐患。
而邬思道亦明白雍正的心思，所以必须要活动在雍正的眼皮 底下，所以邬思道提出半隐，实则为监视居住，什么都不要 了，只要赠送他一些养老的钱财即可，所向雍正传达的意图 在于，表示雍正随时可以灭掉他、亦可以随时获得他的权术 支持、更重要的是他不可能接触任何可以推翻雍正的势力集 团。 鲁仲连在帮助齐国搞定燕将，攻下聊城后，亦选择逃避至海 滨，理由亦在于此。 鲁仲连之所以能够搞定燕将放弃聊城，表面看起来似乎光明 正大的招术，实则其击溃燕将的最后心理防线，使燕将心理 崩溃、精神分裂，所使用的招术本质却是很刻薄恶毒的，主 要表现为，通过各种角度(方式)无非说明燕将只是一条丧 假之犬、没有前途、没有希望，斩断其各种通路，放弃抵抗， 就当做好事。
为博领导眼球，请阅读决疑术五大用法解析 现代文解析：决疑术(决篇) 人际关系，在职场，很大程度可以简化为合作与背叛两种形 式，即必须在特有圈子内选择一种方式处理人际问题，所以， 所谓的职场中立其实是不存在的，在你看来表现为，谁也不 帮，但在别人看来，其实你已经表现出了合作或背叛的姿态 了。对于职场人，决策是行事的起点，只有当你判定做还是 不做的前提下，才有后续的怎么做才好，这种对事务的决断 能力，不仅表现为自身的需要，更在于说服别人的时候，有 助于帮助别人拿主意、定基调、做决定。 【提要】 决疑术，鬼谷子在此篇中揭示了一个非常重要的概念，即在 说服领导采纳你的提案而决策的过程中，必须满足领导作为 个体人的人性规则(趋利避害),通过这条基本规则对领导 进行说服工作，而领导为什么迟疑不决，在于你没有通过有 效的工具(手段)来表现激发领导人性(趋利避害)的自选
择机制，所以鬼谷子提出了对应的五种手段，这就是决疑术 的具体手段形式，不仅你个人需要决策使用，领导同样需要 这些有效的工具，借助这些工具来促成其下决心、做决断。 【现代文译析】依原文段落格局译制 但凡在职场涉及到决策的问题时，这种工作最好交由善于决 断的职员来分析处理。作为领导来说，其所表现的职场人性 为，对其有利的决策持欢迎态度，对其有害的决策持拒绝态 度。有基于此，你在帮助领导拿主意时，就要懂得诱使领导 说出其真实意图和基本情况，如此有针对性决策才会使领导 满意，而不偏离。所以，必须切记决策一定要给领导带来利 益好处，否则领导就不会接受你的方案，从而导致领导亦不 再使用你这个人。假如，你所做决策对领导本质上有利，但 表现手法上却让领导只感觉到害处，领导因此顾忌，亦不会 接受你的方案，转而疏远你。所以，你在给领导提案时，如 果不能给领导带来利益，反而使领导遭受损失，说服工作必 定以失败告终。 成功者，之所以在职场混得风生水起，在于其掌握了处理这 类事务的五大关键手段：一是通过引诱、鼓励、支持拉拢的 手段；二是通过阴谋威胁施害的手段；三是通过建立信任关
系、结成利益联盟；四是通过蒙蔽欺骗对方；五是通过正常 程序办事。以公开正面的方式处理问题，就要做到前后一致 性，要不然很容易被人挑刺，如果使用阴谋手段，必须做到 真假难辨，别人也就难以掌控你的具体动向。一般情况下采 取正规程序处理，但在关键时刻则需采取以上其他四种手段 综合使用，基本上很多问题都可迎刃而解。处理职场事务时， 需要吸收过去的经验，分析当下现实情况，同时考虑未来的 发展趋势方向，只要具有可行性就可以做决定。涉及领导层 的问题，虽说存在一定风险，但由此可以给你带来知名度、 影响力，只要存在可行性就要大胆决断。不用耗费多少精力 就能成功的事，只要可行就要果断决定。有些事虽然要耗费 比较多的精力，但又不得不做，只要可行同样需要立即决定。 只要能够解决问题，只要可行就要决断。能够带来利益的事， 只要具有可操作性就要下决定。 因此，在职场处理任何事务，解除疑虑，做出决断，是解决 问题的基础性工程，使用决疑术的原则和手段，就能管理好 组织，领导好下属职员，对事情的成败有不可忽视的作用。 过去的领导以蓍龟来作为决疑的工具使用，其实鬼谷子这句 话的意思就在于，强调事务决疑的重要性，因时代不同，所 借助的手段不同，但都必须为自身寻找到切实有效、且可行 的决疑定策的方法、工作或手段。
无权无势，如何套牢领导 在职场上下级关系中，作为领导，应该与下属维持公事公办 的状态，还是比较私人一点的关系好呢?在这个问题上，绝 大部分领导都对此都比较困惑，处于进退两难的困境之中。 正常情况认为，领导应该与下属保持公共关系比较好，由此， 领导在选人、用人、提拔人、处罚人等方面可以做到极大程 度的无所顾忌，具有比较大的职场主动权，但真实职场并非 如此，在此问题上，领导不仅有私心作祟，更在于领导现实 管理中的无奈，属于逼不得已而为，对此，详细分析如下： 1、领导需要心腹(权威需求) 职场比较现实的问题是，领导即便抛开私利而言，还存在严 酷的人员管理问题，并非因为你是领导，下属就会怕你、就 会听你的话，一旦下属不把你当回事，那么,领导的管理权 威就会受到严重挑战，对组织的管理效果就会产生极大的负 面影响，尤其刚上任履新的领导，在新的岗位上，其权威如 果长期被无视挑衅，职场声誉就会比较负面，亦会被组织判
定为管理无能。 基于领导对管理权威的需求，所以，领导需要一些比较听话、 服从其领导的下属，来解决组织日常事务，以维持其领导地 位，有部影视作品《背靠背、脸对脸》,文化馆新任马馆长 空降到任，因底下没有职员为其考虑、没有人听他的话，完 全无视马馆长，不配合其工作，频频出问题，导致文化局长 对这位马馆长彻底失望，最后只能令其走人。 2、领导惧怕下属反叛(信任需要) 与下属关系中，什么才算是信任，并不是领导通过公开公正 的方式将某下属提拔上位，这种做法，你也可以理解为一种 广义的信任行为，但真正人际信任关系，却是越私人越有力， 越专属越有份量，所以，领导除了场面上让人看起来是信任 你，但领导亦会私下告诉你，在你提拔晋升的事情上，他替 你出了不少力，这才叫信任。 领导之所以，要将公共关系信任，特意描述为比较私人关系 信任，就在于让你知道，他是非常信任你的，否则就不会让 你上位，由此使你感恩，当然，也是为了使你相信领导、支 持领导的工作，成为领导铁杆粉丝，在一些单位，领导在正
式提拔任命之前，都会先找下属私下交流沟通，一番寒暄试 探过后，领导通常会进入主题，将事情点明，所以，领导这 种信任需求，也为了避免下属反叛自己。 3 、与领导维持利益输送(利益纠缠) 在某些情况，一些下属考虑问题会比较深入，为维持与领导 的信任关系，或者说使自身相信领导是信任他的，会激发其 与领导建立利益输送同盟关系，在某些下属看来，领导虽表 示信任自己，但领导随时亦可能撇开他而另择贤良。所以， 只有与领导形成利益捆绑同盟，只要领导收了你的好处利 益，或者领导给你送了好处利益，其实，就已经将领导套牢 了。 而领导之所以，要收受下属的利益输送，在于下属行为本质 是在与领导拉近关系、强化信任安全，假如领导坚持不接受 下属的利益输送，那么,给下属的信号就是领导的不信任， 无形给予下属心理压力，而缺乏权力安全感，所以，领导有 些时候是不得不收，假如，你给领导送礼，而领导一直不接 受的话，必然会影响你与领导之间的和谐关系，而领导收了 你的礼品，就能安定各方的情绪，避免胡乱猜测。
综合上述情况来看，领导之所以能够被下属套牢在职场中， 即有管理的现实问题导致(如下属离心倾向),也有心理感 觉问题(如相互信任需要),这两方面主要侧重领导角度使 然，但上下级关系是一个互动过程，所以，下属为维持其地 位，可以想到最有利的方式之一就是利益输送，通过利益来 绑架领导，所以，领导会被下属套牢，在双方需求共同作用 的结果。
职场制敌术，外用四招 社会是人的社会，在社会或组织内所要做的各类事务，均由 人在操控，其目的自然也是为了人能够生活以及生活的更好 而服务，所以，人是组织或社会活动的根本所在，而人在处 理各类事务过程中，处于主导地位，因此，人就是本(根本 所在),而经就是维持人体根本存在的核心运作规则，此二 者结合而为本经，在鬼谷子中，本经作为人体内养素质的修 炼之法，包含盛神、养志、实意三部分，合为本经内养三术。 而分威、散势、转圆、损兑则可视为外炼四术，亦可称之为 阴符四术，因内养，即对自身综合能力素质的修炼提升，才 有后续在职场实践中外炼四术的运用自如，由此而为阴符， 二者合为七术。 【分威法伏熊】 【提要】 在军事斗争、政治内斗中，相互之间都希望呈现的状态为敌
明我暗，而鬼谷子在分威法伏熊中，正是要强调在职场营造 这种氛围，你在暗处，对方在明处，即便对方力量比较强大， 但对方为应对可能的风险，疲于奔命、疲于应付，只能分心、 分力、分资源而应付行动，而你的力量却在暗中不断发展壮 大，正如伏熊所为。 【现代文译析】依原文段落格局译制 任何组织、任何职场人，在相应的位置上，就具有一定的权 力(力量),所以，要分散别人的资源(力量),就要使自 身处于暗处，且积累壮大自身力量，就如同伏熊搞定猎物。 因此，在职场，做到平心静气且坚持自身的目标意志，精力 充沛就会增强你的信心，如此，你必然会获得强大的力量资 源。有足够的力量，并进一步强化你的信心而制定谋略计策， 就能顺利实施计划。别人没有防备，你就能够分散其力量， 挫其锐气，压倒性搞定对方。出其不意、攻其不备，这就叫 不对称作战。因此，敌明你暗，你的一举一动都在牵着对方 的鼻子走，你就拥有主动权。掌控这个关键节点，就能全方 位去观察对方的详细情况，而对方就如透明一般、赤裸裸呈 现在你面前，也就没有机会钻你的空子。但为保险起见，还 是要慎重审视对方各种言行及目的，以免被对方欺骗而反被 其利用。对方看不透你，而你能够看透对方，这样对方的力
量资源分布就会被你打乱而分散。如果要采取某些行动，必 须先积聚力量、坚定目标、寻找对方漏洞下手。懂得自省且 善于查缺补漏，就能培养出自身的力量资源。而让别人来找 你的问题所在，就是作死的节奏，能否获得成功，就看有没 能力营造有利形势。 【散势法鸷鸟】 【提要】 散势与分威看起来是比较类同，难以辩明，因两者都与力量 密切相关，所不同的是，分威主要侧重横向比较，属于积极 防御范畴，而散势，则侧重于纵向比较，属于主动进攻范畴， 职场内斗中，对方虽处于有利位置，掌握优质资源，但只要 找准对方薄弱环节，一击即中，对方的力量就无法发挥作用， 因此散势，分威在于出其不意，散势在于精确打击。 【现代文译析】依原文段落格局译制 要搞定职场对手(领导),使对方由有利地位转变为不利， 就得向鸷鸟一般，抓住时机，突然对其打击。要弱化对方优 势，就得在气势上压倒对方。使用此术，必定要抓住对手漏
洞再出手。只要你集中优势力量，打击对手的薄弱之处，对 方的有利地位就会丧失。失势之人，就会变得心虚，目标就 容易暴露，意志消沉，做事就不会专心，谈话就会失去主题。 因此，观察对方的精神状态、目标需求，以此评估是否采取 行动，如果可以，那么就要揣测怎么谈话、如何处理问题， 收集各类资料信息，灵活运用选择适合的策略。假如，暂时 没有发现对方的破绽，就无法化解对方的优势，这种情况下， 就要耐心等待时机，只要时机成熟，就能一次将对方整趴。 职场善于分析对方问题的人，必须有足够的精力，具有强大 的综合分析能力，且对现实情况有足够充分的认识，这样采 取行动则比较容易成功，且必须时刻掌握对方的心态变化、 性格问题，了解到对方具体措施如何。职场，谁能够占据有 利地位，对成败至关重要，万不可忽视这种力量的作用，失 去优势地位，在于不能清晰且全面认识应对对手导致。 【转圆法猛兽】 【提要】 在说服领导，或者给领导提供解决问题方案时，这是个循序 渐进的过程，即你必须制定多个方案给领导做选择，且结合 领导实际情况做进一步试探，最后优化方案，由此给领导做
出最适合解决问题的行动方案。 【现代文译析】依原文段落格局译制 想要具备源源不断变换出各种计策的能力，就得像猛兽一样 威力无穷。转圆即表示计策无穷，要做到这点，必须具备强 大的思维能力，对各类计策做深入研究探索，归纳总结为自 身所属的知识储备，融汇贯通，如此，则对组织各类事务或 问题做出快速有效的对策。不同计策，均有相对的应用属性， 有些可变、有些不可变、有的适合公开用、有些适合暗中用； 有些可使人获利、有些可使人遭灾。成功者，因其掌握了计 谋特征和用法，就能由此推导变换出其他计谋，与职场实际 情况相匹配。成功者能够整合利用各种资源，结合对实际问 题的研究，就能了解到问题的本质，以此制定对策。组织事 务每天都会发生各种变化，而各人所施行的计策千差万别。 成功者通过观察别人的计策，就能预测出结果如何。有些谋 划可以成功，有些却可能失败。能够洞察事务本质的人，就 能预测出结果，所以，在谋划计策时选择最为可行的措施来 执行。所谓的圆，特指在给领导出谋划策时，需要拿出各种 策略给领导选择，所谓方，特指所有计策中最为可行有效的 策略。在圆方之间的转变作用，就在于通过这种方式找到最 合适的解决方案。针对职场面临的实际问题，是为了探知领
导对问题解决的态度。对各种问题了解之后，就要抓住问题 的关键所在，顺应领导意思去制定解决办法。 【损兑法灵蓍】 【提要】 损兑，即揭示在职场如何控制别人，而不被别人控制，要做 这一点，不仅要充分了解自己，更要充分了解别人，使自己 不犯错、少犯错，对待别人的错误要纵容，对待别人的正确 部分要想方设法阻止，如此，对方便越来越弱，而你则越变 越强，战胜控制对方就会显得比较容易。 【现代文译析】依原文段落格局译制 所谓损益，实为指关于选择的问题，擅长分析且做出相应有 效选择的人(增减或调整对策),就要有灵蓍的作用，在事 情发生之前或刚发生就能做到最佳的对策调整及选择。损益 (剔除或补充),也就是决定怎么做事或做什么事，决定了 事情的发展方向。事情是变化的，存在失败了可能，所以对 事情的关键环节控制，就显得尤为重要。聪明人以比较淡定
方式来争取主动权，听其言、观其行。要支持促进决策执行， 必须建立在对事情充分了解基础上，而否定阻止决策实行， 只有在行动过程中发现了问题，边做边调整，但不管如何决 策，都应该事实求是，否则就不要随便发表议论。 聪明人不会随意否定别人，看准机会才会出手，如此，才能 做到气定神闲，意志不乱。对待问题，必须先分析其好不好 办，再寻找合适的策略，而制定决策必定要符合游戏规则。 另一方面要想办法破坏对手的计划实施，使其有效策略实行 不了，错误策略一直做，你便成功在望了。所谓的损益之法， 均以谈话的方式去左右对方的行为。且以分威散势之术，去 控制对方，影响其关键之处，以致其实际上按你的意图办事。 因此善于损益术，就如高山流水滚石，势不可挡，使对方不 得不按你的意图做事。
领导并非总热衷玩制衡，警惕落入权力陷阱 得罪了领导、或领导看你比较别扭，从领导角度看必然想搞 掉你，但领导想处理你，与领导会处理你、能处理你，其实 有比较巨大的鸿沟需要跨越，只要杀心发作之时，没能将你 处理掉，那么,后续会不会处理你，其实很大比率要看你的 价值表现。 在职场，会有这样一种现象，在具有多班制组织，或者组织 前后关系比较密切的不同部门之间，经常出现互相指责对方 不配合，指责对方问题而发生争吵的情况，从权力管理关系 来看，实乃为平行关系中的权力制衡套路，按理说，领导应 该暗自窃喜，但为什么,领导在很多时候会表态说你不要推 卸责任，不要指责别人的问题，先找自己的原因，对此问题， 我曾经也讲过一些。此篇中，再以权力关系管理角度进行解 剖。 问题：权力制衡有哪些职场用途? 领导在动用权力制衡游戏时，其主要目的在于对领导大权的
完全掌控，也就是所谓的君临天下，所以，领导最希望的职 场上下级关系权势落差越大越好。而制衡的主要用途有三 点： 一是为了不使任何下属做大以及损害领导利益； 二是如果不小心，某下属做大了，就应该用其他下属与其相 斗，分散弱化其资源和精力，并待机将其除掉； 三是绝大多数下属并不会采取实质性行动损害威胁领导的 地位，但因下属的价值消失或负面作用过大，也就说下属其 实对领导来说，只是可能妨碍、碍事，而不是威胁，因此安 排其它下属与其相斗，只是为了清净或方便办事。 但领导并不是任何时候都玩权力制衡游戏，在某些时候，领 导却极其反对且不使用权力制衡管理，对此，详细分析如下： 1 、影响到工作问题的解决，因为领导所属部门事务的处理， 牵涉到其职场利益得失。 所在单位，你的上司主要为两大类型：一是其为老板，基本 属于组织资产所有者；二是其只是代理人(打工者身份),
因为身份不同，所以，在心态上，在利益诉求上面会有所不 同。在同一领导的部门下，如果你与相关人员，互相推诿、 卸责，而没有聚焦于对所面临的职场事务问题分析研究、提 出改善、解决、甚至杜绝的方案与行动，这对领导来说不是 权力制衡，因为这不符合领导玩制衡 游戏作用或目的，所以，领导必然反感、反对，下属不切实 替领导解决问题，落到最后，这个黑锅就得领导自己去背， 毕竟他是部门老大。因此，在这种问题上，任何下属推责， 对领导来说都意味着损害，推责只会令领导产生厌恶。 2 、领导权力稳固，任何下属都远没有能力挑战其权威 有些时候，领导不玩权力制衡，主要在于其权力过于集中强 大，也就是说，领导可以很容易处理掉某些下属，其次是下 属都比较听话，基本都依领导意图办事。这种情况下，领导 处于职场绝对优势地方时，权力制衡就会显得没有任何意 义，多此一举。如对新进下属职员，其根基未稳，所以将人 员招进麾下，是为其替领导做事、解决问题，所以，应该努 力培养，使其快速进入工作，高效行事。只有当下属熟练掌 握工作、熟悉职场环境时，此时，下属的心态及行为则会转 向于对权力争夺、对领导的叛逆，权力制衡才有发挥的必要。
3、领导有重大项目行动诉求，希望下属合作完成，所以， 制衡不是重点 即便不同下属之间，经常性争吵，领导在他们之间已经建构 了权力制衡关系逻辑，但如果领导有项目要行动，而且需要 下属的配合，才可能成功，那么,领导就会淡化制衡关系， 并且通常在项目施行之前，领导就会先声以定基调，即有什 么个人恩怨，也要放到项目完成之后处理，并且领导会主动 参与处理，当然，可能的处理结果基本为，各打五十大板且 各赏五块大洋，领导既然已经构筑过权力制衡程序，就必然 有其用意，所以，除非你退出程序，否则，领导会一直在你 与对方之间和稀泥，使你与对方关系不至兵戎相见，但也绝 对好不了。
送礼为什么是一种权力营造 尽管职场风向有比较大转变，但法律也只是明确行贿受贿问 题，并未直接涉及人际关系中的礼尚往来，所谓送礼活动， 这即是自古有之之传统习俗，亦是社会活动所演化而成的基 本需求，即无法杜绝，也不可能会根治，因此，在职场人际 交往中，送礼则必不可少，尤其与上级关系中，给上级送礼， 更不能忽视。 我曾经讲过，同等级别或者普通人群，对人际关系活动的关 注焦点为所有参与活动的人员，且对所有人都得招呼，其关 心的是哪些人来了，但如果是领导，重点则只招呼对其影响 比较大的人员，其关心的是哪些人没有来，因此，我曾多次 强调，领导不收礼，但你不能不送，假如其他同事都给领导 送礼，而你不送，领导必然会对你表示不满，领导可能不知 道谁给他送了礼，但谁没有给他送礼，领导会重点关注。 职场送礼，本质是在构建一种权力，也就是说别人为什么会 听你的，为什么愿意听你的，而你为什么又能够掌控别人，
对此，分三步详细分析如下： 1 、构建非对称送礼 所谓构建非对称送礼，实质是前期投资，也是风险投资。人 在职场要生存与发展，最需要的是资源与机会，因此，你能 够赋予或剥夺别人所需要的这类东西，别人基于欲望需求或 恐惧规避，进而才会产生对你的依附关系，在此之前，则以 送礼方式，单方面对别人进行资源输送，如，对下级送礼， 起初阶段，对这些人并不具有强大的影响力，但送礼累积到 一定程度，就会发生作用，因为人在很大程度上追求互惠原 则，所以，构建非对称送礼，其实就是通过物质利益(经济 利益)作为交换条件，用以换取你在组织(社会)内的中心 (上层)地位，也因此，前期是单向投资，是有风险的投资 (如享受好处不办事、享受好处后中途离场等)。 2 、构建互惠平衡送礼 不论是对上送礼(投资),或对下(投资)送礼，始终处于 发展阶段，都会在前期投资累积到达平衡点时，转而力求构 建互惠平衡的送礼方式，即你向下级送礼(投资),是为了 使下级放弃权力，转而对你形成权力依附关系，对上级投资
(送礼),是为了使上级这个掌握更多资源的机构赋予你更 多权力，由此，你则形成对下级更大范围内的权力垄断，以 此，强化下级对你的人身依附，在此阶段，上下级之间，基 本处于相对权力平衡关系，也就说，上级还未完全形成单方 面的处罚威胁权，下级同样具备处罚剥离的权力。 3 、否定均衡送礼 握有资源或机会的人群，在法制、社会文化、道德观念、生 存压力、四合一作用下，这些人群基本成为在社会地位上处 于强势群体，即便有相应的法律看似平等，但处于弱势的一 方基本不会反抗，所以，在职场，很少看到有谁会通过法院、 劳动部门去对抗领导(企业组织),因此看似平等的制度， 但实践中却不可行，毕竟握有资源或机会的人群，可以不投 资企业、不做事或换个地域开发，同样能够生活的滋润惬意， 而没有资源或机会的人群却消耗不起。职场发展到此阶段， 上级(领导)便会否定这种平衡送礼，也就说，你给领导送 礼，领导并不认为有义务也回报你，领导只会认为你有求于 他，即便领导不帮你，不给你好处，但你同样要恐惧领导给 你使绊子、穿小鞋，所以，领导否定这种平衡送礼，目的就 是要突出其超然地位。
简例来讲，假如你要搞个随礼活动，你的手下、同事都可以 通知，但你的领导要不要知会?其实是可以不用的，假如领 导认为你很重要，那么,领导是可以从其他人员嘴里获得你 这类信息，对你也必有所反应。因此，你不能寄希望于领导 在工作中照顾你，又在随礼上给领导造成送礼压力。 那么,领导如果要搞个随礼活动，你要不要送礼，领导如果 叫了其他同事，而没有叫你，要不要去呢?一个比较妥善的 办法是，通过领导亲密之人向领导预先传达你想去参加的意 图，询问领导你去参加是否可以、合适，这样的好处是，即 表达了你的心意，又避免了尴尬。
都在谈论脸和面子，但如何搅动这股暗流却无人解构 任何职场人士，在与同事或上下级交往中，都脱离不了脸面 的运作，混迹职场，能够弄懂脸面的精髓，很多职场问题便 不再是难题，由此迎刃而解。关于脸面问题，即面子与脸的 问题，如丢脸、丢面子、给脸、给面子、没脸、没面子等词 汇语境运用，在职场虽都能够自如运作，但很多职场人却并 未主动意识到其中具体的含义是什么,这不得不说是某种缺 失。 被誉为中国式管理之父的曾老先生，曾经也讲过关于脸面的 问题，但可能很多人听过之后，依然无法理解运用其意，当 然，现在亦不可能再听到他再讲了。从我的研究分析看，脸 是脸，面子是面子，但面子有时会影响脸的发展，而脸同样 会对面子产生影响，因这两者会深刻伴随人的整个职场生 涯，因此，二者合一为脸面，但两者分别是什么?怎么用? 用在哪里?所表达的含义内容又该如何解释?对此，我从三 方面加以分析，详情如下： 1 、阶层性
脸面代表了个人在职场的身份地位，具有非常强烈的阶层符 号特性，而在职场突出某人的阶层特性时，通常将脸面的简 化为面子，有面子、争面子，其实都是职场人为获得高人一 等的社会性心理需求，在组织内，处于领导级别人员，具有 天然的身份地位符号特征，所以他们会感觉有面子，下属当 然也会给领导面子，而在组织内， 处于非领导岗位人员，他们并不会因为缺失组织架构管理 职位而选择放弃面子，反而极力寻求面子的替代品，即通过 领导对他的特别关照或亲近行为，来显示其很有面子，也就 是他会因此认为自己也具有高人一等的地位，并且别人必 须认同他的这种身份定位。 假如你家里迎来某一喜事，领导亲自登门祝贺，或者领导派 其亲密代表送来大礼给你，表示庆贺，这无疑显示出你的面 子够大，但背后的职场逻辑是，在组织内，你必须鞍前马后 替领导尽心服务，所以脸面的阶层性，不仅表示身份地位的 不同，更表示脸面具有价值属性，因此，在职场，脸面是可 以用来交易的，不给领导面子，即表示你不尊重领导的突出 地位，不承认领导的优势所在，必然无法与领导达成私下交 易协议，也就无法获得领导在组织内对你资源的倾斜。 2、自省性
人的脸面自省逻辑，其实是代表某种伦理规则的违背，因为 人的生存发展，不仅带有生物特性基因(即肉弱强食的利益 特性),亦带有文化特性基因，即如何与他人和谐相处的特 性。因此人在职场自省，具有很强文化基因表示，因此，必 须具有一定程度得自我约束功能，我们通常所说的真给父母 丢脸，没脸见人了，即表示其违法了某些伦理规则，因而失 去了所在群体的舆论心里支持，如在组织内违规，某官员贪 污腐败、权色交易等行为曝光，这对其父母兄弟来说，就会 认为是非常丢脸的事。 职场伦理揭示，假如男人打女人，是无法接受的，而女人打 男人则是可以原谅的，其深层本质是男人被认为是社会的主 导者，属于强势群体，而女人被天然认为是弱势群体，因此， 强者对弱者的攻击，原本便没有可比性，所以算不得英雄好 汉。职场强者，原本作为有实力，且德高望重的人员，就应 该肩负其相应的责任，即便有困难、有委屈，也应当履行相 应的责任，应该自我反省审视，因此，由此于此，这便是很 丢脸的事，因为游戏规则如此，而身为同类属性成员，亦认 为这是在给男人们丢脸，在脸面的自省功能中，并未强调社 会地位的剥夺，而意在突出违规操作的自我救赎。
3 、制裁性 不论脸面所涉及的内容走向是面子或是脸，都暗含某种制裁 特性，而这中所谓的制裁特性，是依赖于组织内成员所作为 的外部监督功能，因为面子来源外部成员对其社会身份地位 的评价或承认，而脸同样来源于外部成员对道德伦理的塑造 与认定推广，假如，职场没有外部性制裁作为基础，所谓职 场脸和面子也就无足轻重了，因此，外部制裁越严厉，脸和 面子就会越重要而稀缺。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps1078.png在亲朋好友交往方面，如涉及随礼问题，只能多不能少，否 则就难以在这个圈内混，因为制裁特性，如你给对方送礼庆 贺，但对方不给你随礼，对方会因违规而在圈内丢脸，但换 作职场，如我曾经讲过，某职场不想在领导底下做事了，可 以选择最后关头与领导干一架，将忍受屈辱的面子挣回来， 领导会因此而感到没有面子(因为你不承认其领导地位), 而领导如果不顾一切亦与你干起来，领导还因此会丢脸(因 为领导地位高，但不顾及自身身份而违规了),但下属会不 会因此丢脸呢?这取决于组织内外部制裁特性，因此，在这 个问题上，领导其实很容易吃道德伦理的亏，且如果领导不 能自我控制的话，还会吃面子的亏，长久下去，领导的权威 可能弱化丧失，因为没有人会将其当领导看了。
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谋反被揭发，却能全身而退，历史极为罕见 正常职场逻辑规则而言，下属与领导发生激烈冲突，基本下 属都会被领导处理，如调离、剪除、降级等方式解决。但凡 事也有例外，只要抓住了时机，找准了领导需求点，亦可能 转化危机。 史料记载，汉高祖刘邦巡游路过赵国时，曾险些命丧于此， 赵王张敖属下成员贯高等人曾组织一场暗杀刘邦的行动，只 是未能成功，但不料此事被其仇家 检举揭发，向刘邦告密此阴谋刺杀行动之事，由此，刘邦对 赵王张敖、贯高等人进行逮捕。据史料记载，贯高等人之所 以要刺杀刘邦，在于刘邦对赵王张敖极度傲慢无礼，由此导 致贯高等人为讨回赵王面子而报不平之仇。 以现在职场游戏规则来看，如果属于组织内垂直体系的上下 级关系处理问题，不至于对高层领导动杀心，但如果被认为 是平行体系之间的关系冲突问题，则可能发生激烈行为，由 此来看，贯高给其自身定位为独立于刘邦之外的平行组织， 因而不应该遭受刘邦如此对待，矮化赵王张敖，必然同时矮
化了贯高等人，遂有过激情绪反应。 为此，贯高向刘邦极力辩解，刺杀刘邦的事是他一手策划操 办的，与赵王没有关系，赵王张敖完全不知道这回事，但对 这么大的事，作为贯高的直接领导，不可能一点信息都不掌 握，即便赵王没有直接参与，但其知道贯高等人的行动后(都 是骨干成员),却不能有效阻止，不作为，亦脱不了责任， 所以，刘邦必不信任，定要审出个所以然，那么,针对刘邦 极限施压，贯高如何化解这场危机?如何保住赵王?如何保 住自己呢?对此，详细分析如下： 1 、闭口不谈、责任在己 领导代表国家权力浓缩，搞掉领导即可被视为对权力的颠覆 行为。因此，不论是以刺杀或军事政变行动，来挑衅领导权 力，都可被看做谋反行为，所不同之处，在于发动军事政变， 被认定为谋反具有普遍思想共识，而个体对领导的刺杀行 动，则可以从另一种角度看做为道义忠信行为而可能获得某 种原谅或理解。 贯高面对刘邦持续施压审问，坚持认定赵王张敖没有参与此 事，对此事完全不知内情，完全是其个人行为，之所以这样
做，在于两点职场规则：一是如果承认赵王为主谋，刘邦不 仅会处理赵王，连同贯高等人也会一并处理，毕竟贯高等人 为赵王底下骨干成员，其罪责也不小，即便因为出卖赵王而 暂且获得刘邦赦免，但亦不可能受到重用，且由背叛造成的 舆论压力，亦难以在熟人圈内混；二是如果将责任归结自身， 则保住赵王的概率会提升，领导也会认为贯高是忠义之人， 从而赦免其罪责。 2、合理解释、印证可信 坚定不谈其上级的问题，只一味将责任揽归自身，并不能消 除刘邦的疑虑，因为这种职场行为，其实只是突出贯高自身 地位，使得刘邦认定贯高的忠义、坚韧不拔，也就说会被刘 邦认定为是个值得托付重任、品格优秀的好同志，但并不表 示赵王张敖没有参与谋反，而贯高的忠义举动，反而会加剧 刘邦对赵王的猜忌，因似如铁板一块。 因此，贯高必须找到合理的解释其行为的理由，即除此忠义 紧密的谋反理由之外，需要其他可能理由来解释其谋反之 后，而不将责任推给赵王张敖的正当性，贯高对此，以其整 个家族的性命担保作为代价来解释，即他不会为了推卸免去 家族祸患作为代价，而诬陷赵王，所以他说的都是实话，也
就说贯高即不会为了救赵王而牺牲整个家族，但他也绝不会 为了活命，而陷害领导，这个理由很合理，毕竟成本代价高 昂，也印证了其言行得一致性，但也正因此，更突显贯高的 忠义形象。 3 、刺杀理由、由情入理 贯高以成本收益比较法，只是暂时应付了其没有替赵王担责 的可能性，但既然谋反刺杀刘邦之事策划主谋在贯高，那么 其必须要给予充分的刺杀理由，否则贯高将责任揽归自己的 理由就解释不通，也会由此推翻之前的供述，因此，必须说 出合情合理的刺杀刘邦的理由，即到底是为了什么?如果不 是为了谋反的政治阴谋，就应该有其他解释。贯高通过刘邦 所派之人泄公，将其刺杀理由解释为，因刘邦过境赵国时对 赵王太过无礼，赵王大小也是个组织领导，刘邦如此不将赵 王当回事，侮辱赵王。 而贯高作为赵王家族的忠实粉丝，对赵王遭受屈辱表示极度 不满，为要讨回公道，即贯高是为给了赵王报仇，私人恩怨， 刘邦侮辱赵王，就是得罪了贯高等人，属于道义范畴，刑事 问题，而不是谋反、不是政治问题，有此理由，就比较充分 合理。刘邦之所以释放贯高等人，所看重并不是其解释的理
由，这不过是个台阶，刘邦得目的有二：一是通过释放贯高 这种欲谋害其身的忠义之士，实质是用更大的道义框架来引 导别人对他的忠诚；二是由此便分化了贯高等人与赵王的关 系，先打压而后施恩，这些人便无法再如从前一心与赵王合 谋了。
揭秘：帝王委任辅政大臣的内幕玄机 帝王在权力交接班之前，均会安排辅政大臣，一方面原因， 在于接班人初上位，其能力或经验不足，存在一些政治缺陷， 因此，老皇帝选择辅政大臣，其意图在于将中央权力集中在 很小人群圈子内，以继续维持国家政权持续稳定运作，不至 于权力核心丧失而使组织产生毁灭性破坏(至少从短期内来 看是如此);另一方面，在于老皇帝依据彼时对组织整体政 治环境评估考虑，接班人上台后可能出现的问题作提前预 防，或者说是为了一些政治诉求而决策。 为此，选择什么样的人员是核心关键，毕竟事情都是人做的， 那么,在选择辅助大臣这件事情上，老皇帝所考虑的主要前 提因素有哪些?从以下方面详细分析： 从历史分析，安全其实并不是帝王所考虑的重要因素，在选 择辅政大臣时，老皇帝并不相信所有辅政大臣不专权或不篡 位，但帝王亦认识到，下属想要谋朝篡位、改朝换代，并非 易事，亦不是任何人都敢踏出这关键一步，因此，这个权力 安全问题，便不再是老皇帝所要考虑的重点。职场，没有所
谓绝对权力安全(即下属绝对忠诚),不论是从布衣做到皇 帝，还是继承而得帝位者，对处在不同位置职员，其心理与 政治诉求具有极大转变及不同层次，这一点帝王必深有体 会，汉武帝认为霍光可靠、选择首辅大臣，但专权最盛者， 却是霍光，所以安全只是次要目标，稳定才具可操作性。 1、稳定 选择什么样的下属，作为辅政大臣，其实，组织稳定才是老 皇帝考虑的重点因素，尤其古代封建专制统治时代，以家国 天下作为组织理念的结构方式而存在，从此最大基本盘来 讲，只要最高权力仍掌握在其遗传基因库之中就行，当然如 果能够由他亲自认定的接班人顺利接掌大权最好不过。但只 要国家权力不转移至其他姓氏名下，就有重掌实权的机会， 否则一旦改朝移姓，再想扳回此局，几无可能。所以维持组 织稳定，只要组织持续稳定发展，底下其他臣属及百姓便没 有意愿起义、革命，即不想再次面对战乱之苦，基层职员只 有在无路可走之时，才会选择挺而走险，即如大泽乡揭竿而 起。 没有民意、臣意的支持，具有反心且有行动的辅政大臣几乎 不存在，由此，在国家一统、政治稳定之期，辅政大臣最多
也就是专个权而已，推翻原组织几乎不可能。从历史上看， 如南朝宋、齐、梁、陈的更替、三国时魏、晋的更替、再有 五代十国后周、北宋的更替，之所以所谓存在禅让或类禅让 形式改朝换代，其实都是小朝廷、属割据势力，并不是大一 统政权，否则变换朝代，必定要通过刀山火山的血汗洗礼过 程才能取得政权。 2、能力 老皇帝选择辅政大臣，要看重其能力短长，尤其一些开国之 君或颇有作为的帝王，在选择辅政大臣时，能力是必选项， 主要有两点内容：一是老皇帝认为在其死后需要继续做一些 事情，没有能力的人员肯定难以完成任务；二是老皇帝认为 其死后可能会出现某些政治权力强弱或结构的变动，所以辅 政大臣应该要具备消灭或平定这种可能惑乱的能力。陈平， 以智谋见长，阴谋、阳谋皆用，从某些方面来讲，陈平是个 现实主义者，更是个为达政治目的，而不计较手段的人员， 管他黑猫白猫，只要手段有效，能够抓得住猫，陈平就会使 用。 所以，刘邦选择陈平作为辅政大臣之一，看重的就是他的能 力，既然陈平是个现实主义者，但为什么在诸吕专权时，陈
平没有直接倒向吕后集团呢?核心在于，陈平不光是个现实 主义者，更是个战略家，其并不是只关注眼前利益的政治投 机份子，这一点，可从陈平由项羽集团，转投刘邦时，两者 之间的对话而知，刘邦对此深有领 会，刘邦的识人术，可谓将陈平看的透彻，毕竟诸吕势力， 与刘邦家族势力以及与其结盟的功臣势力集团相比，仍不 够强大。 3 、资历 在职场，个人的资历，本质是代表着声望或影响力，这背后 的逻辑，在于有此资本，即有一群支持他的组织成员(利益 团体),所以选择辅政大臣，需要论资排辈，可谓是职场潜 规则，否则，便是将一股强大的反对势力或者将原本和谐的 势力集团逼成反对势力，游离在外，这就危险了。刘邦在与 吕后沟通辅政大臣人选的问题时，便能很好体现这一选择辅 政大臣的指导方针，即萧何之后，选择曹参，之后才有王陵、 陈平、周勃共同辅政，所谓萧规曹随，并非只有曹参会按萧 何制定的国家政策办事，换作王陵、陈平同样亦会如此，为 什么? 关键就在于汉初建国，国家经济非常薄弱，所以黄老学说这 种生产关系比较适应生产力的发展，即有利于经济，有利于
民生，所以根本没有大改大变的必要。因此，从资历上说， 曹参是最早追随刘邦的成员之一，且功劳卓著,这样的人， 假如不是死亡、或行动不变、或已不在组织工作的话，其必 定是选项之一，当然所谓资历选择，亦暗含有与老皇帝有比 较深刻交情的因素，领导选择辅政大臣仍然是从有交情且比 较熟悉的人群圈子里做选择。
混圈子，拉人入伙使用这些手段更有效 职场，要拉人入伙，加入你所在派系、圈子、组织，在这个 问题上，通常认为忠诚很重要，最起码可维持一定程度的稳 定性，但忠诚往往又是不可靠的，所以，忠诚其实是必要但 并不充分的条件，当某职员从其他利益集团转投至你所在门 下，不论是其主动或被动，或其他任何理由而转换门庭，其 行动已经表明存在不忠诚的举动，因此，领导期望下属忠诚， 但并不认为下属不会背叛。 实践中，领导将他人拉至麾下，通常以实用作为主要指导方 针，那么,如何将别人拉至门下，有三种可行办法，详细分 析解答： 1 、利益吸引 所谓利益吸引，是基于进化论而来，人最首要且最本能的需 求在于生存利益，以利益作为主要经济策略，足以驱动人的 大部分职场行动，利益吸引手段主要分为两点：一是物质以 及与此相关的利益，如职位、权力、资源等；二是价值观吸
引，即通过激发对方的价值观或者理想信念作为突破口。 吴用在劫生辰纲以及上梁山均表现的非常积极，完全没有被 迫、被逼的感觉，也就说他是非常希望去干这这种黑社会性 质活动的，这所展现的就是价值观、信念或发展的驱动，晁 盖给吴用说起要打劫生辰纲这笔买卖，吴用根本没有多想， 直接找人就要跟他去办，而东窗事发时，晁盖不知所措，但 吴用早以考虑好出路，即直上梁山。张飞之所以变卖家产追 随刘备，所依赖的便是价值观、信念、发展前途作为吸引， 即刘备以中山靖王后裔作为品牌专利，而张飞不甘心只在菜 市场开个档口，所以只有贴牌，借刘备的壳上市，销往全国， 一旦抓住时机混到体制内，张飞便是成功实现阶层的跳跃。 2、威胁控制 威胁控制，虽可将人员拉进入伙，但同时矛盾、心理隔阂也 同时产生了，毕竟威胁所针对的是其本身利益，给对方会造 成一定利益损害，所以，威胁或者把柄通常只用在一时，假 如长期以这种方式锁定人员，只会招致其他人员的集体爆 动，或者说，你所控制的人员在私底下，会专注于毁灭把柄， 甚至产生毁灭你的可能行动，因威胁的同时即是怨恨。
曹操为将徐庶收拢至麾下，以软禁徐母作为要挟，逼迫徐庶 弃刘备而投曹操，当然曹操目的在于使用徐庶，并不会对徐 母使害，否则直接干掉就行，而徐庶当然也很清楚，曹操不 可能杀害徐母，否则就是给自己制造血仇对手，但徐庶之所 以仍要前往曹营，核心在于曹操的做法，使徐庶陷入孝、忠 的职场陷阱，徐庶假如不去曹营，便会被舆论评为不孝之人， 如此则可能不忠，对于徐庶来说，名声是他在职场的资本， 否则即难以在职场立足，因此，曹操威胁徐庶，导致二者关 系并不和谐。 3 、退路斩断 此法基于人性对路径依赖的惰性而为，即职场人适应、习惯、 且比较享受过去职场的生态环境以及相关待遇之后，换个职 场可能难以适应。亦可以认为这是退路或出路思维，但此法 针对的并不是对方本身，而是对方与其职场原路径的联系， 将其斩断，所施害对象是其路径方，从而使其认为你所要拉 拢的对象背叛或伤害了他的利益，这种情况下，入伙对象便 不得不加入你所在组织。 朱仝作为体制内公务员，对职场比较满足，只不过为救雷横 而犯错，下放至沧州，但这家伙，职场际遇不错，获得沧州
知府器重，所以重返体制内只是早晚的事，而宋江一伙为将 朱仝拉上梁山，趁机将沧州知府的小儿子干掉，小衙内就在 朱全身边被杀，且死状极惨，即便朱全没有直接参与，沧州 知府亦会将大部分责任放在朱仝身上，起码没有应尽保护的 义务，这笔血债必然会算到朱全身上，由此也就斩断了朱全 与沧州知府的联系，无路可走，只能梁山一条路。
欲使领导掉入管理陷阱，解读最简职场迷魂阵 身先士卒、身体力行、言传身教，类似这些话，想必职场人 士均比较熟悉，尤其单位领导，不仅知道且亦听过这些言论， 在组织内亦亲身实践且体味过，即单位领导在工作中，会带 头做事、做些原本不属于其本职工作的事，做些底下职员该 做的工作，当然，领导做这些事的 目的，核心在于调动底下职员做事的干劲、积极性，而不是 替底下职员分担任务，假如领导将带头做底下职员的工作， 变成其自身日常工作的一部分，那么,领导就走入了管理的 误区，掉入此陷阱，只会越陷越深，为什么? 有两点原因：一是领导忙于应付这些琐碎的事务时，便没有 过多精力时间思考团队建设、干部管理、决策方案等重要问 题；二是底下职员会认为领导在干他们的工作，这些职员并 不会提高积极性，反而会希望领导多干事，他们因此少干事； 三是对领导本身其实是一种伤害，即领导会因此而减弱从其 他途径或方式解决工作任务重或人员不足的问题，由此导致 行为与心理的恶性循环(领导与底下职员皆如此)。
在职场，领导带头工作并非就是好事，在很多情况、很多时 候，领导带头做事其实对整个组织发展、对领导本身以及底 下属员的发展往往弊大于利，因此，领导在单位内，不能轻 易带头，那么,什么情况下，领导带头才能发挥管理效益， 以及如何操作，以下详情分析之： 1 、权力级别落差够大时可带头做事 一般而言，单位下属对其直接上司并不存在多少敬畏之心， 对上级的向心力通常亦比较微弱，但换作更高层级别领导， 尤其一些掌握大量优质资源与人事权力的领导，单位职员会 心生畏惧，且或明或暗带有巴结之意，即高层领导如果带头 做一般职员的工作，则底下所有职员(尤其管理层人员)会 主动跟随领导做事，这些行为旨在应证职员对权力的崇拜与 对资源的渴望获得。 因此，如果你只是下属的直接上司，则最好不要带头做事(特 指做职员所做的事),只有当你的权力够大(特指实权控制， 而非级别的高落差),这种状态下，你带头做些底下职员该 做的工作，才能发挥功效，因为领导这些行为，本身是一种 引导式管理，所依赖的是一种暗威慑力量(特指惧怕领导否 定而失势),或者说是一种隐吸引力(特质希望领导看重而
得势),在我的职业管理生涯中，几乎从来不干下属所做的 工作，在我的直接上司管辖内，有几位与我同级别管理者， 虽他们替下属做了很多工作，但在业绩方面，我所管辖部门 几乎总排首位，这并非在于我有多么牛逼，而是在于我以这 种方式让所有下属明白，他们的本职工作只能靠其自身，绝 不能依赖别人，由此充分发挥其主观能动性。 2 、带头做事时要不断做思想工作 领导带头做事，目的即不是为了替代下属做事，亦不是为了 替下属分担痛苦，更不是因为下属叫嚣要挟而妥协做本不属 于领导分内之事。领导带头做事，关键在于带动下属，带动 所有职员共同做事，目的是要调动下属的向心力，做事的积 极性、主动性，而不是只顾自己做事，这就牵涉到领导做事 的同时，亦要指挥交办下属参与做事。 记得多年以前，有位朋友所在单位，其顶头上司，因为单位 存在人员缺口，为完成组织任务(毕竟这位领导作为部门负 责人，任务不能完成，将会面临巨大职场压力，当然主要在 于其职位待遇不错，心有不舍),经常性顶替底下职员所做 的一些事，作为部门负责人，其没有通过直接命令分配下面 次级管理者做事，而以其身先士卒，带头做事来引导这些次
级管理者一同做事，但事与愿违，这位部门领导光做事，而 忽略了思想工作、亦忽略了必要的命令式工作安排，导致次 级管理者在办公室喝茶，而这位部门负责人却疲于奔命，所 以，领导带头做事，在于给下属开个好头，至于过程就得下 属行动为主。 3 、如有必要带头做事但最好控制频率 领导带头做事，不仅要讲求策略，更要讲究时机，不到万不 得已，则最好不要带头做事，更不能替领导完成工作。因此 领导带头做事的频率要尽可能控制在低位运行，尤其领导与 职员级别落差过大，而领导却不掌握单位优质资源(如进退 升迁等人事权力时),领导频繁带头做事，反而只会产生负 效益，因领导的这些举动会让职员认为其自身难保，或者对 现有工作处境无可奈何，只能以这种低层次方式作为管理补 偿，如此，领导的威信及形象会遭受损害。 只有在组织工作面临紧急情况时，什么是紧急情况?即领导 将所有底下可使用人员均安排到位之后，仍然难以在工作时 效内完成任务，这种状态下，领导放下身段，全力做下属职 责内的事，这才叫同甘共苦，由此上级领导才会因此而认可 你的作为，下级亦因此对你比较有向心力，这与我所讲过的
雪中送炭权术逻辑实乃原理相同，假如，类似这种情况，单 位经常出现，那么,需要解决的问题便不是临时调整带动所 有人员(包括次级管理者)行动的问题，而应该解决组织根 本问题，如组织岗位人力配置问题、事务操作流程优化问题， 以及不合理人员清退问题，等等，只有在根本问题得到解决 的前提下，临时调整人员应付突发事件才变得有实际意义， 否则只能内耗产生心理负能量，有害于组织发展。
领导拥有组织权力，但为什么权威性并不强? 在大部分各类形式的组织内，领导始终强调且时刻深化其在 组织内权威，但对权威性关系而言，很多管理者会深有体会， 认为其权威总存在弱化发展的倾向，关于这个问题，并非领 导单方面就可以做到，很大一部分缘由需要下属的认同才能 发挥作用。 为什么如此?其主要原因之一，在于儒家思想文化对国人的 长期教育洗脑以及实践训练，积累出了相对比较稳定的组织 文化基因，这很大程度影响人的心理基础，也就说儒家道德 文化导致了社会群体对待组织或领导的态度与行为，这一上 下级关系的互动过程，产生了比较稳定的社会心里结构。 以家庭为基础，由血缘认同所造就的心理结构特征偏好，或 进一步延伸到社会或企业组织内，形成了由基因血缘泛化为 认同血缘关系，虽关系对象变了，社交场所变了，但下属对 领导关系的心理结构却没有根本改变。 如此心理偏好，其原于由家庭为单位的家长式权威与经济财
权相分离的二元结构导致，即家长将管理权威交棒于长子继 承，但同时却将家族财产均分为所有子孙，利益均占，导致 其他子孙可以获得独立自主的生存权力，且因为经济大权的 自我掌控，又使其具备反抗家长权威的底气和实力。 财权与管理权(领导权)分离，所产生的后果则是，即无法 使下属心甘情愿服从领导，但下属同时亦不会轻易背离领 导，如此则长期处于内斗、内耗之中。 有基于此，领导碍于权威的弱化倾向，又不得不向下属妥协， 而下属因为可以从领导那里获得经济利益，也就不会轻易离 开，因此，所构成的组织，即无法实现集体主义团结合作， 但又并不会松散到毫无粘性。 从此可窥探，下属的心理机制偏好于实用主义，也就是说谁 对他又利，便会对谁产生一定粘性，但并不会绝对服从领导， 关键是看有无好处，所以，领导与下属内斗，在于权威与好 处多寡有无挂钩，同事之间内斗在于 领导是否公正平均分配利益于他相挂钩。
平庸的领导，在于不懂均衡管理 不同环境，不同文化制度会对应相适应的群体心理特征，我 们中国人在组织内生存与发展，存在一个根深蒂固的思想观 念，即不患寡而患不均，所谓的均并非如现代意义上的平均 主义，而是一种阴阳哲学、整体性思维，简要来讲即是一种 均衡式的处事以及处世哲学，亦即所谓的致中和，无过不及 之名。 因为在组织内各项工作，即根据不同不需要可能会侧重强调 个人的作用，即充分激发能者多劳的积极性，但组织要维持 必要的稳定性，才有谈论发展的必要，没有相对稳定的组织 环境，发展则只会成为一句空话。 因此领导在管理组织以及成员的过程中，只有不断往均衡状 态靠拢才行，而不同的领导，在手段以及理解人性，或者个 体性格偏好问题导致管理之后的表现千差万别，由此便有平 庸或高明领导之别，核心就在于领导对均衡管理的拿捏是否 最接近恰到好处。
如此利益上的分配，以及领导对下属的器重程度、领导更偏 好与谁保持亲密关系，再有领导对不同资历、不同水平的下 属，将其放在何种位置以及晋升的快慢问题，这些复杂因素 交织在一起，假如领导无法有效均衡与下属的关系，以及下 属与下属之间关系无法均衡和谐，即可能导致两种结果： 一是比较有能力的下属可能偏向于个人自私，因为领导的过 度资源倾斜照顾，结果可能引发其他下属不满，而选择懈怠 掣肘；二是假如搭便车或没有能力的下属，因为领导采取过 度平均主义分配利益，则助长他们的心安理得，而导致有能 力者不再卖命。 所以领导组织管理下属，在于因事务的需要，合理均衡个体 与集体利益，但不论采取何种均衡方式，最大的前提原则必 须是组织即可稳定且亦存在发展的动力。
自毁灭敌术，如何通过公权力整人 法律属于公共产品之类，任何职场个人都可以用，一般来说， 大多数职场人所会遭遇到的官司均为民事诉讼问题，而行政 诉讼(民告官)、刑事诉讼相对较少。此三类性质官司不仅 在于对象的区别，亦在于后果的代价强度问题。 我曾经讲过三大观点：一是假如你遭遇民事官司，如无特别 必要，则完全不需要找律师，因为民事律师所能够做的事， 其实你都可以做到；二是不要畏惧法律，因为法律生来就存 在一些漏洞(如时效问题、证据问题、程序问题等);三是 要在工作中善于使用法律手段解决一些问题。 在一般民事官司中，并不存在各种激烈的所谓辩论场景，切 勿被香港所谓律政影视作品误导，因影视作品为了比较受观 念欢迎，所以必须设置一些激烈起伏的情节，便于激发观众 的共鸣或愤怒情绪，从而引发观众追剧，提高收视率，即便 是刑事官司中亦不存在太过复杂的辩论场景，而在民事纠纷 中，案情相对简单时适用于简易程序，即便复杂一些需适用 普通程度，但几乎两者庭辩时亦不会存在过多差异，主要区
别就在于结案时间会更长一些而已，以及审判人员可能级别 会高些。 在职场，以法律手段整人，就在于收集对方违法犯罪的证据， 对此必须做到三点：一是关联性(与案件相关或属于证据链 中一部分);二是真实性(切勿造假，造假证据处罚会比较 严重，包括律师亦会被处罚),因部分人为了获得法院立案， 会通过造假证据来实现官司诉讼的目的，或为了赢得官司而 造假；三是合法性，不真实也就不合法，当然合法性更偏向 于对证据的获得途径而言。 在起诉之前，你掌握对方的违法犯罪事实证据，向有关部门 举报立案即可，只要你摆出证据，相关部门一般就会执行， 因为通常情况下，有关部门不会纠结于证据的真实性或合法 性，他们毕竟属于执行部门，只要有人报案且有证据呈现， 通常都会执行，毕竟报假案或证据造假的后果由当事人自身 承担，对组织部门来说只是资源浪费或恶意占有，对组织部 门执法人员个体来说，却不会感受到多少坏处，当然有关部 门正式起诉前，会对证据的甄别整理之后行动。 当下职场，其实很多单位都或多或少在干着违法违规的事
(如劳动法),基本处于有法不依，假如政府部门不采取强 制措施，而职员个体迫于生活压力而不敢使用法律手段，那 么,相关用人单位是很难会主动适应法律而行的，这只是针 对组织整体而言。 而针对组织内个体，同样存在违法行为，领导个人无视法律， 对下属职员的各种利益侵害或剥夺，以及领导个人或与其他 成员合谋截取组织利益，以饱私囊，对这些违法行为收集， 同样可以取得威胁整治你的对手或领导，运用此法的好处是 可以尽可能保住工作或减少领导施害，但弊端就在于，可能 因此晋升无望。对此，在我的下一本书中，会每个章节末尾 讲述相关法律的应用。 在无法收集对方违法犯罪证据时，即意味着正常途径无法达 成目的，因此，组织内不能处理的问题，可以跳出组织，从 组织外事件入手，对此，通过自毁将祸患转移至对方，如， 你可以通过一些语言或其他具有挑衅意味的行动刺激对方， 当然，在你挑衅之前最好作一些证据的收集准备工作(如在 有摄像头的地方或你安排其他人员在附近录制),一旦对方 向你动手，将你打伤，即意味着可能构成刑事犯罪，这就意 味着对方不仅要花大笔钱财，更在于对方因此而吃牢饭。
此法具有一定风险，亦存在比较大的代价，所以事前在有其 他人员在场或你本身就安排人在附近，目的自然是为了护 驾，避免被干趴(伤可以，但不能干趴)。事情发展到这一 步，主动权便掌握在你手里(如要求对方赔偿多少损失、是 否谅解对方、什么时候讲解、是否要对方坐牢等等)。 所以自毁伤敌术虽极其有效，但代价亦比较高，一般情况下， 职场人不会选择此法，但可以选择求其次(假如你是女性， 可以同性或异性丑闻，同过媒体曝光对方，假如你是男性， 对方亦是男性，亦可使用此法，但对方是女性，则需要视情 况而定),借助舆论、借助公义、借助道德压力，即便对方 不妥协，而与之有关的各阶层利益 者亦会对其施压，即你可以无视媒体舆论，但你不可能无 视组织各层领导的权威压力，因为即便你无视亦改变不了处 理结果。
职场生存的底层逻辑，在于吃透劫贫济富的本质 中医中药传统习惯上比较热衷于讲求偏方、秘方，而所谓的 秘方到底秘在何处呢?对此，主要包括三点：一是配料；二 是成分比例；三是炮制工艺及制药程序。 以上所谓秘方三点要素中，前面两大要素，可以通过现代科 技(如精密仪器)将配料成分比例最大可能测试出结果，当 然亦存在某些元素遗漏问题，但毕竟概率较小，所以，医药 科技发展到如今，秘方之处的难点重点就在于制药的工艺或 制药的程序，是无法通过仪器测试出来的，即科技仪器可以 探究其结果有什么组成，但无法探究其程序工艺(即先做什 么、后做什么,每一步骤时间多久等)。 不同的制药工艺或制药程序，其所带来的结果便是药性或药 效的差异，自然影响到治疗效果。简单案例，如陈皮制作， 并不是将橘子皮洗干净、晒干就行，其所储藏的时间就是非 常重要的因素之一。再如餐饮做菜类同，西式快餐可以最大 程度维持任何人都可以几乎做成同样口味的，核心就在于程 序设置可以做到统一、配料比例固定量化，而中式餐饮之所
以会出现口味的不同情况较多，就在于同一个人或不同人没 有严格按照这种机械式的烹饪做法，而偏好于个人领悟或自 由发挥，弹性空间较大， 解读职场相关问题亦是同理，抓住解决问题的秘方(主要因 素),便能迎刃而解，如房地产市场、房价问题，网络媒体 各路专家大神、炒房售房从业者都在谈论房涨房跌问题，但 他们大多数都没有涉及到问题本质，只是基于各自利益所要 设想的结果而已，舆论的可怕之处，就在于原本不可能发生 的事，说着说着就可能便成真实的结果。 在中国，房价高涨不下，与所谓的供求关系并不密切，或者 说基于市场概念的供需问题是个比较模糊笼统的事物，对于 很多人来说看似懂了，实则缺乏有效锚定(即参考价值), 所以，与其用供需关系来理解房价市场问题，倒不如用人口 来衡量，即可定性(只要在当地生活游览一段时间，很快便 能形成对当地人居密度感觉意识),又可定量(人口属公开 数据，很容易便可以从网上获取)。而所谓人口数据，主要 关注三点：一是人口与有效居住面积比率(指相对比较平整 的土地);二是生育死亡比率(正增长值);三是流入流出 人口比率(是否增长)。毕竟任何经济活动都是为了人的生 活而作为，所以有人才有所谓的经济价值，因此，人口就是
经济的基础保障，即当地有足够的后续人口增长，即意味着 有足够多的接盘侠存在，维持房价的经济利益链条就不会中 断，我们看一二线城市房价上扬可以理解，但四五线城市亦 跟风上涨，其实是不可持续的，这些城市的房价上涨其实与 市场供求无关了。 其次，房价持续上涨，与货币宏观政策关系比较密切，根源 就在于如今社会经济属于无锚货币时代，换句话说，只要你 高兴，你可以任意印制发行大量货币，而所谓的信用货币， 在无锚时代，任何政府都会在需要的时候选择发行超量货 币，由此虽然拉动了经济 (GDP), 但增加经济流动性的同 时，亦导致通过膨胀，即导致民众手里的货币价值加速贬值， 也就是说将政府的债务悄无声息的便转移至民众身上，好处 是民众手里的钱虽然便多了，流动性增强了，但超大量的货 币基数，是无法通过民众的日常消费而获得快速消化的，而 房地产恰恰是作为最好的媒介(一是与民生相关、生活因此 更为便利完善；二是可拉动经济、财政保障；三是形象工程 有政绩)。 更为重要的是房地产可以在短期内便可实现这三发目的，由 此地方政府亦非常愿意扶持房地企业扩张搞建议，所以，如 四五线城市工业不发达、人口净流出城市，其房价的上涨或
高居不下，就在于货币超发导致的水涨船高，从大城市溢出 之后，亦不可避免的蔓延至中小城市，另一方面，地方政府 基于以上三大目的或益处，与房地产企业不谋而合或谋利而 合导致房价只涨不跌，当然地方政府的行为，主要核心在于 为其官位或晋升之路的铺就。 房地产市场发展到如今，四五线城市的主要接盘侠基本是当 地的农村人口，以收割周边区域农民来满足城市发展的工作 需求(如征地、拆迁等),为了政绩工程，为了社会稳定不 内乱，以保住官位，通常以巨额的补偿或赔偿款，同时配以 相应数量的房产，所付出的代价，从短期看是政府或开发商 垫资，但长期看，这所有的经济付出都将以收割周边区域的 民众(大部分为农民)利益作为补偿，所以，我们看，国家 要搞共同富裕，就在于贫富差距太过悬殊，导致的后果便是 社会的稳定性变得脆弱，进而影响政权的稳定性，而贫富差 距的主要原因之一，其实与劫贫济富的地方政府行为有密切 关系，如以上所说的房价问题，通过收割城市外围区域的农 民利益，来厚重补偿城市区域发展的有钱人，这些行为悖论， 其实是有为使命初心。 地方政府要出政绩并没有错、维持社会稳定的思维没有错， 想要对身边人(如拆迁居民)特别优越待遇亦可以理解，但
在城市发展的同时，亦应该考虑外围，尤其农村地区人口的 经济收益，给予适当的发展提高亦是很有必要。
既能保身，又能抵制上司，请从过度执法做起 领导安排下属任务，必以其自身利益为中心而决策，之所以 领导在满足自身利益时，亦会稍许兼顾下属利益，目的就在 于使任务更为快速有效的执行完成，上司和下属均能从日常 任务获得相应的利益时，彼此关系会显得比较和谐，团队凝 聚力、领导号召力都会增强。而损害或没有满足下属利益诉 求时，便会采取抵制领导的行动，主要存在三种表现形式， 详情分析如下： 1、正面冲突 严格意义上来说，即便下属如何强势，领导都不会惧怕下属 (除人身威胁外，当然下属一般亦不会纠结于小事而触犯法 律),但下属仍可以使用正面冲突策略与上司对抗且有效的 本质原理在于， 一是下属与领导的正面激烈冲突下(如争 吵),会有损领导威信或者职场形象，这种事件会成为下属 之间茶余饭后的谈资，进而影响下属对领导的态度，会因此 放大其他下属效法，而蔑视领导，不把领导当回事。
二是下属直接回绝，不执行领导命令，如能夹杂一些符合情 理的理由最好，这给领导所展示的形象为，你不好说话、不 好惹，由此，领导便逐渐不愿安排你做各种事务，但这并不 表示领导怕你，而是领导认为对你安排各种杂事，会导致其 遭遇不愉快，所以会尽可能避免安排你任务，此法从抵制领 导行为来说具有一定参考价值，但代价是与领导的机会分配 也就绝缘了，如职场确实要使用此法时，说明领导根本在之 前就没把你当自己人看待。 2、阳奉阴违 即避免领导暗中施害，或者维持与上司的相对和谐关系，而 选择不撕破脸。表面对领导迎合支持，背后却依据你自身谋 划而行事，不论你最终目的是为自身利益，还是为组织利益、 领导利益考虑问题，从忠诚角度、执行层面来看，表面拥护、 背后拖沓，就是阳奉阴违的职场手段，之所以能够这样操作， 就在于，领导只能考核下属的结果，却无法考核下属的过程， 即领导通常只能看到下属是否对错、成败，却无法看到下属 是否去做了。 因此，在替领导干事时，过程是需要不断用语言沟通来表达， 你做了什么?怎么做的?而结果是要让领导看到、感觉到，
所以，对领导不仅要早请示、晚汇报，更要随时随地多汇报， 当领导感觉到你对他的态度真诚、依附时，其实领导会忽视 对结果的重视，这也就是我曾经多次强调，作为下属要多与 领导沟通的目的或好处之一，只要领导不太关注结果，或者 说领导不会因结果的不理想而过多责罚你，达到此目标即实 现了对领导行为的抵制效用。 3 、过度执行 与上司接触时，面对领导的任务安排，表现充分的积极性， 即领导的命令不仅要彻底贯彻执行，更要过度解读而执行， 此招术，在当今官场亦是大为流行而实践，所以，我们看中 央下达全国性政策文件时，会选择在必要的时候，给下级政 府刹刹车，防止下级政府层面加码，对此，高层不仅看到此 招术的有利之处(即执行比较顺畅),亦看到了不利因素(即 下级层层加码，所导致的后果是对中央的抱怨，所以高层要 为此承担政治及社会责任)。 下属机构在执行中即存在攫取私利行为，当然亦存在严重损 害基层人员的利益，积累民怨的后果是，对高层的不满、不 信任，即可能导致很多政策无法有效推行。如王安石变法， 其所推行的国家财税政策改革(青苗法),即因为下级官员
的过度执法，导致改革失败，因此，下属过度执行领导命令， 反而会促使基层的反抗意识，要想让利于民，就不能给下属 过多的自由裁量权，且尽可能不经过下属官僚之手。
大师权术!整人与被整的处理境界 作为组织管理者，很多时候可能并不是组织最大领导，所以， 在对待不满意或认为有威胁的下属，处理起来，既要考虑自 身在上层领导面前的形象，又能处理掉这位下属，使其无还 手之力，如此才算是玩弄权术的高等级境界，职场权谋的要 义在于四两拨千斤，杀人于无形，假如凭借所拥有的权力地 位，而只顾一味简单粗暴的处理下属，即可能招致下属的直 接对抗冲突，亦会损毁其职场形象。 一般而言，领导认为要处理的下属(特指从领导个人利益角 度考虑),主要为两大类：一是有能力，且在言行上不受节 制的下属(属于威胁型);二是这位下属为其班底成员(核 心或心腹),因工作上的事遭到其他派系的弹劾压制，所以， 不得不处理。 善用权术的组织领导，在对待第一类要处理的下属时，不是 简单的批评、责备、撤职、调岗、向上级反馈其负面信息等 职场操弄，如批评、责骂而言，我曾经讲过这类手段具有一
定效用，但对于已经融入适应了组织环境的下属，可能对领 导的这些行为就不当回事了。 处理这类下属时，领导通常表面上做到心平气和，而指在暗 中运作，但这里的暗中操作，却是披着公正为人着想之心而 行，让你能够真实感受到，却无力反制。 权术大师吕夷简，在整人方面，最擅长使用权术之一，便是 首先收集某下属家庭条件、身体健康状况、年龄等私人信息， 但这些事关私人信息的优劣，却与直接与组织工作效果挂 钩，毕竟个人的精力、时间、健康状态好坏将导致工作的产 出效果。 一旦所收集的下属私人信息存在某些漏洞可用时，吕夷简总 以某下属身体不行、精力不够等理由向宋仁宗进言，表面看 似以照顾下属的身心健康，是为下属的利益考虑，所以应该 将其手里的工作进行一些调整，要是在工作上累垮了，即是 组织人才损失，亦会使人认为宋仁宗不体恤下属、太过刻薄。 此招看似平淡无奇，但职场基层逻辑极其深刻，可谓一箭三 雕：一是对下属的工作调整，即表示对其权力的剥夺，既然 要照顾其身体健康，给他个闲差是自然不过了，无权便无势，
更别说做事；二是可以使宋仁宗认为吕夷简的宽宏大量，如 某下属对此表示不满、指责吕夷简，反而会被宋仁宗认为这 位下属心胸狭窄、不识大体；三是通过宋仁宗批示过的岗位 调整事宜，假如某下属仍愤懑不平，其所针对的就不仅是吕 夷简个人，而是连宋仁宗一起责备，如此，矛盾对象便转移 了，只会这位下属进一步处理。 所以，职场最痛苦的不是领导批评、不是调岗、更不是撤职， 因为这些只是短痛、局部疼痛，而是领导对你降级，且一降 再降，使你痛彻心扉，假如将你从企业副总9降再降到某后 勤主管，这种长痛才是职场人难以忍受的，人可能不惧生死， 但却可能无法忍受长期的皮肉刑罚之苦。 当然，这是因为某下属存在身心健康问题，但假如一时其私 人信息不匹配时，要处理某下属，就要从其他事件方面入手， 即，作为领导，你可以在某下属(要处理的下属)面前，发 表你对某事件的态度，但也只做到点到为止即可，在正式会 议决策之前，这位下属即可能揣摩领导意图而发表观点，表 明态度，作为领导，大可令其自由发挥，如此，之后，你再 向上层领导表明你的态度(而你所表明态度自然与此下属相 反了),所以，这位下属即会受到上层领导误解，亦会受到 同僚的鄙视。
对待非你族类之人，可以除之而后快，但你所在利益派系下 的成员受到其他派系同僚发难时，你该如何处理?是包庇、 护犊子?还是弃车保帅?可能都不是。 吕夷简底下有位官员，由于听从其安排行事，不料被其他派 系官僚弹劾，以非议宫廷之事(也就是说谈论皇帝家的闲话， 以此定罪),要求将其降级外放，吕夷简对此表示支持，没 有任何怨言，事实罪名成立，反抗已于事无补，反而会引起 宋仁宗的不满，疏远君臣关系。 对于无可争议的事情，权术大师都会表示支持，权术大师所 玩弄的节点，只用在具有自由活动空间的地方作文章，或者 说只选在具有自由裁量权，可以自由发挥的地方下手，任何 一件职场事务，都具有一个从无到有、再到完成的过程，所 以，一定存在某个环节存有余地。 吕夷简虽支持这种处理方式，但要降级到某个具体的区域或 岗位，制度上并没有严格的量化、细化，所以吕夷简同意， 给其属下心腹成员降级处理，但却给其下属安排了肥的流油 的岗位，如此，虽在职级上有所下降，但在其他官场利益资 源方面却给了这位下属足够的满意度，如此，即避免其他同
僚的非议，又不得罪宋仁宗，且让这位下属依旧为吕夷简马 首是瞻。
帝王废立储君的思维逻辑，和你想的不一样 历史上，帝王对太子(接班人)的废立，以及权臣对庸君弱 主的废立之事，所牵涉的问题，都集中在基于其本身利益作 为核心来考虑事情，多数情况下绝非拍脑袋的事。 我曾经讲过，除掉组织继承人制度约束之外，对组织现今或 未来发展的利益问题就是另一更为重要的因素(如帝王想做 而没有做的事、帝王做错了需要接班人补救的事等等利益方 面),以上两条，主要基于正常情况下的选人逻辑，事实上， 我们可以观察到历史上存在比较多帝王废立事件，对于帝王 废立的问题，部分专家或学者观点认为，这是接班人篡位(包 括诬陷在内),或者接班人不合格，难以担当大任。 这些观点可以作为因素之一，但对必选的接班人或者已经正 式成为政权接班人的皇子执行废立之事，其实有更为重要的 因素，这一要素，多数专家学者可能不谈，或者说根本就没 有思考到这么深层面。 封建帝王，采取废立储君，有两大重要因素：一是强化其皇
权的集中度；二是有意弱化贵族(既得利益)集团的影响力。 历朝历代帝王，其心腹大患并不是普通民众，而是中高层既 得利益者，或者直接精准为贵族集团，因为这些利益集团是 帝王支持者，亦是对外竞争的依靠，任何帝王上位，都是凭 借这些人群的支持，才获得皇权，而普通百姓的力量是比较 松散的、脆弱的，他们通常是被作为力量的基础工具来使用。 贵族集团所支持的帝王，必然会从皇权中分得可观的权力和 利益，为维持其既得利益，必然与皇权形成掣肘，所导致的 后果是，帝王对组织内部的资源整合能力有限，改革的深度 有限，与对外竞争的力量有限，所以，有职无权，或权力不 够时，帝王便难有作为，如此，与贵族集团的矛盾便会激化， 处理不当即会发生宫廷政变。 所谓的废长立幼、废长立贤(或其他废立形式),背后的职 场逻辑，都是为维持其皇权的稳固与强化，亦是在弱化贵族 集团的势力。刘邦在其晚年，要废掉吕雉之子刘盈，欲改立 戚夫人之子刘如意为储君，并不是历史简单的描述为刘邦喜 爱戚夫人、喜爱刘如意这么轻描淡写。 刘邦作为玩弄权术的大师，不太可能如此感情用事，从刘邦
历史事迹来看，可谓极其理性的帝王，所以，在选择接班人 的重大问题上，不可能以情感作为评估标准。刘邦之所以有 如此举动，在于想弱化吕氏家族势力，毕竟其起家时，吕太 公一族在财力与人力方面给予刘邦坚定的支持，成功夺权政 权后，吕氏一脉便顺其成为贵族，势力盘根错节，而戚夫人 家族势力比较弱，即便外戚专权，对汉政权亦构不成威胁。 其实即便是封建社会所谓的人治时代为主导，其所强调的法 术势而治，但只要打造完善且高效的组织制度，仅废立帝王 储君，对组织发展并不会有想像中那么严重的后果，翻看秦 国崛起之路而可知，秦自孝公以商鞅变法以来，奋六世之余 烈，最终统一六国，其所依赖的不是人治之君，而是商鞅变 法二十年所打造的制度红利。 商鞅变法的关键在于削弱了贵族集团势力，任何人都要凭本 事吃饭，给予全国所有民众上升的公平渠道，这些都是通过 法律制度量化、细化到基层，如军功以杀人头计数，种粮越 多者，国家不仅不多收税，反而给予奖励，这就起到了正面 激励作用。 秦惠文王虽将商鞅处死，但对商鞅所设计的组织制度并没有 废止，从这一层面来看，古代文人们所描述的秦奋六世之余
烈，似乎有很大夸张的成为，其起决定性作用主要是秦孝公 与商鞅能够在有生之年将组织制度基本完善且执行到位，后 继者只是没改变而已，换作魏、赵、楚三国如果亦能通过一 代君主彻底完成组织制度改革，强化内部组织能力，那么, 统一六国的或许未必是秦了。 欲使组织具有整合力、凝聚力，对外具有竞争力，就应该打 压既得利益(贵族集团),将人财(人才)战略布局于全民 的资源力量之上，因此，帝王废立储君，看似只是皇家内部 之事，或者说只是组织高层的事务，但实质会深刻影响到组 织的未来发展。
弹劾相对论：领导对检举人不表态，却嘉奖被弹劾人，是什 么梗? 职场，越为庞大的组织或部门，领导对底下的人和事的信息 需求程度越为强烈，由此，对一些组织内主动汇报各类事务 或人员动态信息的下属，领导通常表现为不拒绝态度，包括 所谓的小报告(同僚之间恶意攻奸),领导虽不主动提倡， 但亦不会断然完全拒绝。 当然，向领导弹劾同僚、打小报告之类，领导并不一定会按 照你所预设的轨迹流动，这与领导的能力或管理水平并没有 直接关系，主要取决于领导的需求，在对待举报人和被弹劾 人，领导有三种处理方式，其背后所隐藏的权力规则，以下 详情分析： 1 、处理被弹劾对象，嘉奖举报者 单位内，此处理方式被认为最通常且比较合理的解决措施， 因正常逻辑来看，被弹劾者多半存在污点，即便含有添油加
醋成分，但只要有关部门，或者领导有需要，可以最大可能 忽略这些细枝末节，而奖励举报者或对举报者施以怀柔恩 惠，则成了领导必须要有所表示的事。 组织内监督部门，通常比较鼓励各人员对单位不良人员的不 良行为检举，对举报人加以奖励。而领导对组织内成员的检 举行为加以奖励，对被弹劾者进行处理，主要有两大原因： 一是应付某些必要的组织工作任务；二是被弹劾对领导来 说，没有了利用价值，当然仅凭此还不足以使领导针对性处 理，最关键之处，在于被弹劾对象已经妨碍了领导的利益， 或者说处理被弹劾对象，可以给领导带来好处，武则天所设 立的告密制度，最主要目的就在于处理被弹劾对象(清除权 力阻碍人员)。 2 、处理举报者，嘉奖被弹劾对象 向领导举报同事的问题，并不一定得到领导的积极回应，相 反，可能招致领导的处理，反而奖励被弹劾对象，这种情况 除了所谓的诬告之外，会被处理，还有更为深层的原因，主 要两点：一是为了政局稳定，所以同事之间的相互恶斗，领 导不希望继续恶化；二是对组织内党争的暂时遏制，因为， 在权力比较集中的组织内，只要领导没有明确表态，底下成
员的斗争便会相对平缓。 而当领导与被弹劾之间关系微妙时，最好不要轻易弹劾，所 以，向领导打小报告时，不仅要观察对方与领导的关系状态， 更要留意领导的态度与实力，主要两点缘由：一是领导与被 弹劾对象，属于利益捆绑，所以，不希望你弹劾，避免将他 也牵连进去；二是领导对被弹劾对象没有控制力，一旦弹劾 公开化，被弹劾对象向领导发难，领导为求自保，只能弃车 保帅，处理被检举人，汉景帝处理晁错这件事的原理，便是 如此，不是汉景帝相信袁盎所说的(只要处理晁错，吴楚便 会罢兵),而是汉景帝对吴楚藩王控制力不够，为确保中央 占据道义制高点，只能先妥协，而后被动进攻。 3 、对举报者不处理，嘉奖被弹劾对象 领导对举报者不处理，主要考虑在于有两点：一是假如奖励 举报者，即表示举报者所弹劾内容属实，是正确的职场行为， 所导致的结果，必然要处理被弹劾者；二是假如处罚检举人， 而检举人所提到的对象及问题，却被组织成员认为是对的， 那么,领导的行为即是在强化与下属的矛盾，亦会被下属认 为领导是庸主所为。因此，不表态，即表示领导还是愿意给 予下属发表言路的机会。
吕夷简在病重时，便招致官员弹劾其过错污点，而宋仁宗并 没有处理吕夷简，亦没有嘉奖这位官员，且不说这位官员所 说是否为事情，单从这位官员的行为来看，足以说明他是个 政治投机分子，宋仁宗想必亦有所察觉，但组织内能够听到 不同下属，发表不同言论亦是有可取之处，吕夷简虽病重， 但亦算是有功之臣，即便其存在一些不足之处，但人无完人， 且吕夷简已是将死之人，对宋仁宗亦不惧任何威胁，所以， 嘉奖吕夷简，主要两大权术用意：一是昭示天下，宋仁宗对 有功之人、对亲近他的下属不会卸磨杀驴；二是在暗示吕夷 简应该主动辞官是最好的结局(宋仁宗对吕夷简的嘉奖微妙 之处，就在于不仅是物质利益上的嘉奖，而是权力爵位上的 表示),这在别人看来难以理解，但吕夷简深知领导之意， 也就主动辞官了。
看职场能否脱颖而出，就得弄透揣摩的底线在哪里 在单位，领导有且只有三种管理路径：一是术治(即权谋操 弄);二是势治(即强调领导的地位权势);三是法治(即 量化、细化，成文法的制度设计)。 对组织大领导(老板)来说，可能偏于制度管理更为有利， 但对底下各层级领导来说，使用术治或势治，则更为偏爱， 最为主要的根源在于，这些管理者的核心目的并非是为了组 织发展的更好，而是能够争取更为自由谋利的空间，因此术 治，可以最大限度的使用手段谋利，而不是依制度执行，势 治可以最大限度强调突出领导的权势地位，也就是说组织很 多事情不是由制度说了算了，而是依据领导需要自由决策。 既然领导偏好于势治，作为下属要获得组织生存资源，就不 得不一定程度依附于领导，尤其是体制内单位，在体制内自 由切换的可能性较低，且代价较大，即便体制外企业，只要 你仍旧想在本单位有所建树发展，同样对领导具有一定依附 性。
而领导采取术治的偏好特征，又使得下属必须揣摩领导意 图，即是为了避免掉入陷阱，亦是为了以此找准讨好领导切 入口，巴结上领导之后，可以获得更为优越的职场发展，因 为领导术治，是相对变动的存在，对于下属来说，假如不揣 摩，就不知道下一步该如何行动，所以，此法对领导具有一 定效用，但对下属来说，这种领导不确定性存在，会对组织 或下属的精力资源存在一定的消耗负面因素。 即便你极具揣摩领导意图之能事，同样存在职场陷阱，假如 行动不甚，因你了解领导心思而被处理，亦是常有的事。 因此，揣摩领导意图，一定把准风险与际遇的均衡点，或者 说底线在哪里，你要明确知道。 一是领导不方便说、不方便做的事，但又不得不做，这种领 导心思，你能够把准，这就是职场机会，叫做你很懂领导， 所以，懂领导的核心部件，就在于你能够切实解决领导的现 实问题，维护了领导的身份与面子。 在一些关于解读历史故事或现象的书籍中，其所阐述的，领 导应该保持神秘状态，正静自诺，不要让下属揣摩了解其心 理意图，其实这些言论只是部分正确，因为领导的术治，目
的不仅在于使自身自由发挥的空间扩大，更在于驱动下属做 事以实现领导的职场目标，所以，全盘认为领导不希望下属 揣摩其意图，其实是错误的，在一定程度上，领导是希望下 属去揣摩的，对以术治下的领导来说，令下属去揣摩，心照 不宣的做事，反而非常有利于领导掌握主动权。 二是不论你领导关系亲密或生疏，其实领导都不排斥下属来 揣摩其意。但平衡点必须找准，即领导如果是为公事(组织 内事务),或者私事(但风险极小、代价极低、成功率极高 的情况下),领导对能够揣摩其意的下属所采取的行动，通 常表示默认，但如果领导为求私利，且风险比较大时，领导 的心理诉求在于行动之前的保密，所以，不希望下属看破其 意图，假如领导比较普通的行为表现，都能被下属看透其心 理意图，这无形中便增加了领导的不安全感，毕竟无法控制 你是否会去告密，所以解决你是最为可靠的方式。 春秋时，田常专权，隰斯弥到大臣田常家中拜访，田常带隰 斯弥游览其家亭台楼阁，隰斯弥察觉南边远处大树挡住其视 线，恰巧这个大树正是隰斯弥所住的地方，因此上演了隰斯 弥先急冲冲要将大树砍掉，但很快却阻止继续砍伐。 从这则历史中，隰斯弥砍掉树，其实意在表示其对田常的所
作所为没有阻碍，也无意于政权争斗，而后停止伐树，则在 于他意识到，这可能是田常的试探，给隰斯弥所挖的坑，所 以，隰斯弥一旦将大树砍掉，就给了田常明确的信号，即隰 斯弥肯定能够揣摩出他的擅权行动，因此，隰斯弥没有将数 砍掉，从这方面来看，足以说明隰斯弥并不是田常的核心成 员，或者说田常没有将隰斯弥当成自己人看待，假如，隰斯 弥已经进入田常的核心圈，这种状态下砍掉大树便不存在什 么职场风险。
职场权术：四步出圈术，谋利先手棋 按正常逻辑推论，要进入名校，必须通过相关考试方可，但 当你是名人、有钱、有权之后，再想获得名校身份加持，将 会免去以及简化所有不必要的程序或考试，因为名校是资 源，同样名人、有权或钱之人亦是资源，彼此交易，即符合 相互的利益关切。 在职场，要想获利，必先进入某一组织单位，而要获得不同 组织或领导对你的认可或亲赖，则可以从搞出一点大的名堂 作为第一目标，毕竟这类职场加入某组织或某领导下的团 队，可以为其增添影响力，而作为个人，你便会因此担任组 织某一职位，由此便拥有组织权力或资源，这是可以谋求私 利的起点，对绝大多数人员来说，不论你在什么学校学习， 亦不论你在什么单位做事，其最大且主要目的，就在于谋利， 任何所谓高尚的理想都可能只是某种掩盖这种内心活动的 推辞。 那么,如何在组织快速破圈，使得领导启用或重用你，以下
详情分析： 1 、通过揭露或弹劾组织内某一腐败领导 为保安全起见，部分人员选择匿名检举，但假如你在组织长 期只是个普通职员或长期得不到晋升的机会，那么,留意、 收集、整理组织内存在腐败问题的领导的证据，以此披露揭 发其各种违法违纪问题，而假如你作为执法人员，表现廉洁 刚正，坚决将案子给拿下定罪。 由以上两条，便会迅速出圈，获得高层领导的注意，所以， 要在组织内出名，就应该采取实名举报，以现今信息自媒体 时代，以及中央高压反腐的态势来看，实名检举组织大员， 不仅受到报复的可能性较低，并且组织还不得不对你有所任 用。 2 、对领导表示不满的下属管理者出手 虽说领导应该喜怒不形于色，其目的并不在于必须要求刻意 规避下属的揣摩行动，而是为了避免下属存在不怀好意时， 对一些有利于组织发展的人才作为攻击对象，以此借助领导 之手而除之。
但人毕竟是情感动物，因此在日常工作中，领导亦不可避免 流露出对某些下属的喜恶之情，领导这种表现可能是有意为 之，目的就是给予暗示某些热于钻营的下属去做些阴暗之 事，亦可能是无意识的性情流露，而被有心下属所捕捉。因 此，在职场，只要察觉到领导对某下属表示不满，即可将这 一下属除掉，如果你有权限可自为之，如果你没有权限，就 得找这位职员的问题，以上述手段揭发处置。 3 、通过敲打典型案例来突出领导提倡的工作 领导所倡导的工作，作为下属必须表示予以支持，而支持领 导的方式有多种，如声援领导、坚决执行领导任务安排，没 有怨言等，这些手段均属常规操作，虽说有效，但在领导眼 里，或组织内翻不起多大浪花，也就没有轰动效应，无法获 得领导高度关注，所以，在组织内出圈，就要将事情搞大， 越大越有利于办事。 有句话叫撞枪口上，组织或领导一旦发布某项政策或命令， 一定存在某小部分人违反的问题，即便短期内实在找不到这 样的人，你亦可以设计一下，使某人掉入其中，以此作为反 面案例加以惩戒，以儆效尤，即让领导感受到你支持他的行
动与决心，同时亦震慑了其他成员。 4 、以文会领导以及道德搏声名 所谓以文会领导，就在于通过媒体与领导形成交流的通路， 在这个问题上，你的文章就是鱼饵，领导就是你要搜寻的鱼， 相对于主动找领导面谈的好处，有三点：一是节省你跑腿搜 寻的时间精力，毕竟你不知道谁才是你的贵人；二是避免你 找领导，但领导由于各种原因而无法与你见面交谈；三是避 免了尴尬，因为认同欣赏你的领导，总是会寻找机会主动联 系到你。而你的文章可操作的层面，可以从三点入手：一是 歌颂领导功绩以及支持论证领导政策的有利之处；二是对领 导政策精神的全面领会加以表述，使领导看到你的组织悟性 (是个好苗子);三是对领导以外且是领导关注的事情，加 以阐述你的观点和建议。至于道德名声，自然是忠于组织， 服务民众，不谋私利之类。 如能在组织内做到以上四点，想在组织内谋求私利只是早晚 的事，唯一的关键因素，就看你是否愿意去这样做。
权术：职场以小代价，如何干出好政绩 你是否留意到，你，或者身边的组织职员，看似清闲，却已 经完成很多工作事务，看似无能，却频频取得优质业绩，这 种事半功倍的职场操弄手段，是否即让你羡慕，又让你时而 嫉妒。 但，这一切并不是因为他们智商更高、能力更强，而是找对 了路子，用对了方法，而你亦可以做到，因为从禀赋来看， 与大多数人相比，你并不比他们差，相信你自己，继续往下 看，做任何事，只要你掌握了方法都能有效解决问题，做到 以下三件事，便可拥有事半功倍的能力： 1 、读懂领导 不排除，领导有平庸者、高明者之别，但他们对组织都拥有 一定诉求，对下属亦有不同需求，所以要弄懂领导在工作事 务当中，到底需要什么?找准领导的需求所在。平庸的领导 大概率会将组织带向崩溃的边界，但，这与你基本无关，承 担社会或组织的最终责任将由领导埋单，你只要满足领导需
求而做事，就能从中获得物质、权力等稀缺资源，谋求私利 才是职场人士的基准目标。 只有当这个目标基本实现之时，才可舍弃一些利益而博取社 会或组织所赋予的名声。做任何事之前，必先读懂领导用意， 赤壁之战前，东吴主战派(鲁肃)与主和派(张昭)形成激 烈争论，最终以鲁肃取胜，但这不是鲁肃的胜利，而是把准 了孙权的心思用意，已做惯了老板的孙权，又岂能甘愿屈居 人下，如不到万不得已，没有人会踏出这一步，即便所谓扶 不起的阿斗，也只是最后一刻选择投降。 2、团结资源 单干、苦干、勤干、埋头干，你除了累，还是累，光靠你自 身的力量总是有限，没有职场杠杆，只会事倍功半，懂得团 结一切可以利用的资源，才是干事、快速做出成绩、且精力 不至于透支的核心要素，但这一点，却没有人告诉你，即便 是你所买过的书、上过的培训课，亦不例外，选择性的输出， 是他们的后手保障。 你的上司、同事、下属，都是你应该去团结且加以利用的资 源或力量，不仅可以跨层级，更可以跨部门、领域去寻求他
们的帮助，而这其中的障碍或许在于，你预先设定他们不会 帮助你，但据社会实验数据表明，只要你主动踏出这一步， 成功的概率是极大的。上级不希望你失败、不希望你完不成 任务，你的工作做不好，领导亦出不了成绩；同僚碍于情面、 或以备后续有求于你，必然亦会做些力所能及的事；下属， 除了你可以命令式安排任务之外，更在于下属忌讳基于不敢 正面冲突而导致穿小鞋之类报复，亦在于部分下属会认为这 是领导的关照、或有意向领导示好。团结这些力量，其实也 就去掉了工作中各种障碍。 3 、能做善道 能干事是基础，能团结利用一切力量或资源，不仅在于你的 交际能力，更是组织能力的体现，只做事，选择沉默是金， 这种行为方式在现代职场绝对是个错误，主动性永远是职场 第一要务，当然，你可以选择被动式等待，期待上层领导发 现你、考察你，但代价是，领导从此忽视你，或者即便启用 你，可能你的年龄也够大了，人民的民义中，易学习就是这 样一位同志，假如不是地方政权更迭斗争，或许就没他什么 事了，反观李达康则不同，除其能干，还能宣传他能干。 职场，做人，在于能够团结的了人，做事，在于能够利用的
上这些人，而宣传则是影响力的放大器，所以现代社会才有 各种秀的成分，职场，同样需要你去宣传自己，所以宣传， 其实就是在作秀。人的聚焦点始终在其自身，平淡无奇、沉 默奉献是无法使他人的目光聚焦在你身上的，诸葛亮出山之 前，给刘关张上了一堂政治课，在组织内部大张旗鼓秀了一 把，亦壁之战前，又在东吴的地盘上再秀了一把。在单位， 不仅要大肆说出你做了什么,如有必要，最好对某些事务， 做一些形式化的铺垫，越形式化，则表示作秀的程度越深刻、 越具影响力。
揭示单位管理层密码，运作极简易，执行极复杂 人性是不变的，但人性会依据不同的职场环境，所采取的行 动是会发生变动的，从这一点来讲，领导是比较难以控制下 属的行为，但通过对组织职场环境的营造，则非常有利于改 变这种管理劣势。因此，领导驾驭下属，如果只强调个体能 力，必然会对自身权势加以强化，而强调组织环境优势，则 会倾向于组织体制的建设与完善。 单位日常工作中，领导或下属，其行为逻辑首先遵循心理平 衡，或者说遵循人性逻辑平衡，如对某件工作事务做或者不 做?全力做或者糊弄做?也可以说是一种工作信念(是否为 领导服务的信念),而这种人性逻辑会受到理性条件下制度 或策略影响，领导是否能够高效管理团队，打造富有竞争力 组织，必须从组织领导三大基本原则入手。 1、权力 任何层级领导，在组织内坐上了管理者位置，便拥有组织赋
予的权力，但权力必须与职位要求对等，否则权力过大(超 出岗位规定),或者权力过小，在权力与职位要求极不对等 的条件下，领导通常会随权力的发展而走向两个极端。 一是权力过小，会被认为明升暗降，挫败其积极性；二是权 力过大，而没有节制作用，会导致领导通过权力，持续扩张 权力，且同时对利益的恶意报复式攫取。因此，领导权力不 仅需要节制，更需要平衡发展。 2、利益 权力是获得利益的一把钥匙，而利益的增长亦会对权力的增 强提供能量支撑，所以，对领导、对下属，谈到利益，必谈 权力，谈到权力，亦必须要涉及到利益，此两者绝不可偏废 而不谈，所谓权力(军事、政治、财政等),其主要目的就 在于使自身获得生存的空间而服务，不仅是生存，更是生存 安全、生存更优越。 领导或下属拥有组织权力，就要相应赋予相称的利益给予其 经济活动，否则，领导掌权而无利或微利，便容易导致领导 权力腐败寻租，当然，这是正常权力状态，但某些领导掌权 之后，会经不住诱惑，而过度迷恋对物质利益的享受，即便
组织所给予其利益比较可观，但也一时难以满足，由此，这 牵涉到领导责任的问题。 3、责任 所谓责任，表示为领导对组织稳固与发展所应当承担的后果 或代价，如经济处罚、政治权力处罚、刑事责任处罚等等， 领导获得了权力，就必定尤其责任要求，否则拥有权力，而 不用承担后果，或所承担的代价过低，那么,领导在任何事 务的决策中，便不会表现的慎重。 如此，不仅损害组织利益，更会通过这种方式，将组织利益 转化表现为其自身利益，领导有了权力，而责任表现的比较 小，不仅不顾组织利益，亦会促使其成为操弄权力，甚至将 高层领导架空，历代官僚的腐败、弄权，改换门庭，宋明以 后的文官体系建立，以及程朱理学之下带有宗教色彩的孔孟 儒教，将帝王以不同程度的架空，首要因素均在于这些群体 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps1079.png 的责任过小，他们的职场命运并没有严密的与帝国绑定融为 一体。 观察任何一家单位，对组织人群，领导或者其他职员是一种 怎么样工作态度或行为方式，可以通过其相应的权力地位、
其所获得利益、其所要承担的责任，以此三要素权衡评估， 便很容易理解这家单位内部管理的好坏、领导素质好话，经 营状态的好话，毕竟权力大了，利益就像相应给予增多(因 为组织层级越高，其非法或非道德攫取组织利益机会或能力 越大),当然，权力大了，且满足了相应利益的条件，必须 对其权力赋予相应的责任，而责任是否真实有效可行，在于 责任明确，且发现领导违规的概率机会以及惩罚力度有着密 切相关性。
职场三大权力杠杆，但能够制约高层领导的只有一种，却不 是其支持者 有网友咨询，用权谋使对方感到恐惧，使他人不敢招惹于他。 其实从单层的权谋来说，并不能具有这种威慑作用，真正使 别人表示恐惧的根源在于力量优势，而要使权谋成为你的力 量之一所表现出来，且必须通过一系列权谋操弄，长期职场 活动所形成的声誉影响力(这在一定程度上是具有威慑作 用)固化而成，只从单个案例、单一事件中，权谋本身是不 具有直接威慑力的，有切实威慑力的只有真实赋予你的力 量。 职场，只有施加一定的压力，人才会采取比较积极的态度应 对相关事件，一旦压力消除，人便容易懈怠，且只安于关注 个人利益的有无。要使别人畏惧你，就得表现出你的力量， 或者由你可以驱动的隐含力量。如欧洲国家，一直以来比较 惧怕俄罗斯，除块头比较大之外，更在于俄罗斯的核力量以 及能源供给容量，这是迄今为止，俄罗斯依旧能够维持其一
定全球影响力的最根本保障。在单位，只要你具备一定力量， 且让这种力量付诸实践，或者使对方相信你会用于实践，就 能达成你的职场目标。 组织内，任何层级的人员，都存在某些制约的压力，使其积 极行动，或者否定行动，否则必定出现不作为、乱作为现象。 1 、平行压力(同级监督) 底层或中间层人员，在同级之间的工作交往，不能使自身陷 于被孤立状态，所以你想监督别人，就首先要与这些人群处 于和谐关系，而要使别人被监督，你则需要将对方被孤立起 来，也就是说，有意识的制造平行压力，即在策略上做妥协， 在信念上做威慑。 同级之间的压力，虽强度不够激烈，但在工作日常中，却是 最为长期的存在，即便同级之间不能将对方以直接的组织权 威处置，但对其心理层面的威慑掣肘，却会使人的心理极度 不安，如此，不是其选择逃离，便是继续被边缘化，又或者 选择向你做出妥协，但通常意义上的职场，毕竟不是政治， 因此，同僚长期接触而造成的心理压力，多半会使其选择逃 避或者无视而深度边缘化。
2 、顶层压力(上级监督) 所谓顶层压力，可作为同级压力的补充，毕竟同级之间，碍 于情面或者避免日后同级间的掣肘，存在不作为、选择性作 为等情况发生，而没有掌握优势权力资源的下属或民众，对 这些级别管理者，仅凭自身力量是难以起到有效作用的，所 以，组织内的顶层压力，是对下属成员构成的不定时炸弹， 如有必要，即可由此发难，难以预防才是最好的的威慑力量。 在单位利用顶层压力，并非只是要求你直接向领导层个体汇 报或者投诉问题，其实更为简单有效方式，在于可通过公众 平台反应问题。 如单位内各种群，在这些群内反应问题的好处在于，即避免 直面反应问题的尴尬，亦节约了各位的精力时间，更为重要 的是，你在向领导反应问题，亦同时让其他同事看到了问题， 这无形中即迫使领导处理问题，又使同僚存在监督领导的隐 性作用，当然，领导可能什么都不做，同僚也可能没有任何 直接反应，但领导处理方式会在同僚内心埋下类似问题行动 的祸根，反应问题，必须把握此事件牵涉到的人员是否跨部 门，需在相应的群里反馈(如部门内的问题，反应到跨部门 圈内，这是使部门领导难堪的作死节奏)。网友希望即搞对
方一把，但不想对方知道，且使对方惧怕其存在，对此，除 了匿名别无它解，即便匿名亦不存在不透风的墙，在组织相 对比较狭窄的职场范围内，很难做到完全撇清关系，只有扩 大管辖范围，通过组织外机构介入。 3 、外部压力(对手监督) 一个深度烧脑的问题，组织所有层级内职员，均有制约力量 的存在，防止其恶意作为，但组织高层管理者，由谁去制约， 大多数人可能理所当然的认为，民众可以制约，但事实上， 任何朝代、任何国家、任何制度下的社会，由民众制约高层 领导的套路永远都是个错误，因为政治权(暴力权)、经济 权(生存权)、媒体(话语权)基本不掌握在民众手里，而 假如民众的生存问题，不是被逼入墙角，这完全就是一群乌 合之众，又很难将这些人群合纵为一体，所以制约高层领导 则成为一句空话。 高层领导既有个人利益，亦有组织利益，当高层领导意志将 组织利益视为其最大利益所在时，外部竞争压力，就是制约 高层领导最有效的压力，这股压力即促使高层领导作自我节 制，亦促使其对内改革意志以及让利于民的策略行动，所以， 当一个组织强大到没有外部压力时是很可怕的事，即意味着
高层领导即失去了压力也失去了动力。普京接棒叶利钦执掌 俄罗斯，从内而看俄罗斯面临解体，从外而看，实则俄罗斯 面临生存危机，因此，对内进行大刀阔斧改革，对外强力竞 争，反观美国一家独大，并没有生存危机，但其主动制造一 些危机(对手),这其实有利于内部管理与资源整合。
领导永远只会，洗脑下属前半场要讨好其中一派，但对留足 后手却讳莫如深 网友提问，其直接上司为部门副总，公司总经理作为职业经 理人，并非企业老板，部门副总是老板亲戚，但部门副总长 期出差在外，其与直接上级(部门副总)基本通过电话(或 微信)联系日常工作，但最近总经理对其做了间接的人事变 动，即给其安排配属人员，虽在职位(职级上),对这位网 友没有明确的人事作为，但给其增设了原本没有这个位置的 人员，无形中，其实对这位网友做了隐性升级处理，总经理 这么操作，当然具有拉拢这位网友的意思。 但其困惑就在于，给其配属下层人员，是否需要向部门副总 汇报，虽总经理表示其会对副总说明，但到底总经理会不会 说，而这位网友是否需要在总经理表示他会直接向副总说明 的条件，其是否还需要向部门副总汇报呢? 对于此问题，牵涉到职场站队的选择，即汇报与否的同时，
都具有利弊，关键是选择之后所带来的后果是否能够承受， 在这个问题上，汇不汇报，都会得罪一方(或使一方误会), 当然亦可能从另一方获利。 其实，在你决定是否要向部门副总汇报这个问题时，可以做 充分的代价收益推演，如此，便可加速你的正确决策推动。 一是你向部门副总汇报，但很大可能会得罪总经理，因为总 经理如果向部门副总说明了此事，以职场规则来看，这位副 总必定会找你沟通此事。而副总没有找你，则只能说明暂时 来讲，总经理并没有向这位副总沟通，当然，从总经理利益 来讲，其一，在于给你安排配属人员，毕竟级别职位比较一 般，对这类人事安排，总经理会理所当然认为他有这个权力； 其二，副总虽为老板亲戚，但总经理从权力结构的心理层面 分析，必定不愿在这等小事上向副总低头(毕竟副总只是老 板亲戚，而不是老板本人，两者还是有区别的);其三，总 经理不希望副总因增设人员，寻找各种理由而对其形成掣 肘。 因此，总经理向你示好，有意提拔你，虽总经理是从其自身 利益出发而做出的决定，但对你来说，也是利好，而你不接 总经理的盘，当然也就是失去了机会。
二是你没有向部门副总汇报此事，首先从总经理这一派系来 说，你暂时是获益的，但你需要把握关键要素，即总经理对 你的信任支持程度，以及总经理是否有能力或意念能够在这 家单位长期服务，也就是说至少在相当长时期内，总经理是 不能够倒台的，否则你与总经理的利益绑定一体，一旦总经 理在某些事务上出现问题，部门副总向其发难，必定连同总 经理所谓亲密下属一起处理掉。 职场虽不能同时做到两边都讨好，但可以先讨好某一派系， 同时留有后手，避免被清算即可，也就是说，既然总经理表 态其自行向副总说明情况，作为下属，你只要提醒一下总经 理记得此事，且最好保留记录，预防后续不必要的麻烦，毕 竟你做了该做的事，至于其他，并不是你能够左右的。 领导在对待下属，或者说处理下属时，只要是比较成熟一些 的领导，决策都会比较理性，即他们作为领导，虽都有各种 情绪，但为了利益，他们会最大可能调整自身以适应职场环 境，所以，只要具备比较强的职场能力，是个专业素质高人 才，即便领导会有些不满意之处，但多数情况会忍受你的存 在，领导用你以事，但会限你以权，这种情况下，其实做个 只按制度规矩办事的中立职员也未必就是坏事。
某些情况下，领导情绪失控，亦会做出错误决定，而将下属 干掉，但领导身边亲近之人，或者其他具有管辖权的领导层， 会选择从中斡旋，即将调整部门或岗位，目的就在于为了利 益而留住你这位人才，毕竟发生了严重别扭，再待在原部门 领导下做事，不利于组织利益发展。
领导有意提拔你上位，但后续工作无法推进，如何扭转局 势? 网友提问，其在一家外资企业工作，由于其所在部门，只有 他懂外语，凭借这一优势，比较受到领导的重视，领导计划 有意提拔他，但却迟迟没有正式任命，只在私底下与其作了 一番交谈。正因为如此，其工作事务在不断增加，领导亦对 她表示，可以将一些工作事务分配给其他职员去做，只是位 置比较尴尬，毕竟名不正则言不顺，没有办法使唤上其他资 历更老的职员(基本都属于老油条类型职员),由此，心力 交瘁，不知如何处理，到底是应该继续留下来做这些工作， 还是选择跳槽离任，心理上不甘愿，毕竟有领导画饼谈话在 前，但实际行动上却无法有效施展。 职场，必须明白的是，你有向上爬的晋升需求，其他职员同 样具有，且你如果比其他职员年轻、后进企业，在资历上便 存在劣势，即便你被领导正式任命，这些职员在一定时期、 一定程度上亦会对你表示掣肘，既然他们挡不住你上升的 路，那么,他们则会选择在你上位之后，让做不成事，背后
捅刀子等，再将你拉下马，同样可以达成目标预期。 其次，你语言优势，只是相对的，作为职场个体，这是你的 优势所在，但上位到领导岗位，这就涉及与人打交道的密集 阵，即你需要组织协调能力，如果使用这些职员去完成组织 任务或领导安排给你的任务，便是现阶段最主要的工作。 而领导层，没有一步到位的将你正式任命提升，只是口头承 诺，主要存在三大用意：一是领导并不确认你的组织管理能 力水平如何，通过让你做事，其实一种检验你管理水平方式； 二是没有直接对你正式任命，说明领导再留后手，领导具有 后顾之忧，即假如能力不行，或者你自动放弃不干，领导不 至于因给你升职不成，反而失去你这个人才，当然，领导也 避免了由此带来的用人失误导致的职场麻烦；三是不排除领 导，存在给你只画大饼的嫌疑，即升职的事，在组织层面可 能存在一定阻力，无法正式通过，所以只能通过画饼来强化 你为其工作服务的意愿，否则会引起你对领导的怀疑不信 任。 对于这种情况，只要还想往上爬，建议你应该首先将组织管 理协调方面的能力快速提高，即你要敢于给其他职员摊派任 务，更要善于使用一些方法，使他们愿意去接任务，这种能
力的成长，对你在任何单位工作都是有帮助的。当然，你职 场实践中，需要哪些地方得到领导的支持的，你应该主动找 领导沟通，起初几次可以找领导站台解决，但必须要有自身 一套管理策略、应对之法，当你的处置方式合理有效时，领 导看到了你的能力或潜力所在，那么,领导会选择授权你直 接处理。 所以，具体的事务，你要实施去处理，只是过程中，需要哪 些帮助支持，你应该要让领导层清楚明白，比如需要领导尽 早给你正式任命或者公开宣布你的权限管理范围，对你有足 够的授权。 对待这些职员，你想做好领导，就不可能与他们打成一片， 因你原本就是从那群人里出来的，如果持续没有有意识且明 确的层级区隔，这些人将不是对你表示不服，就是不把你当 回事，所以，建立领导威胁是最为紧要的任务。 当然，在涉及与人打交道，亦不可能翻脸的过快，需要建立 缓冲过度，即从情理开始，由法结束，也就是说，你可以向 他们表达对你曾经支持的感谢，而今你在这个管理位置上， 希望他们一路既往的对支持(这是从情上说),而从理上说， 其实主要是通过利害来传达你的态度，也就说，只要他们做
好了工作，你会给他们记录在案，但不配合工作，则只能依 照单位制度处理了，当然，有哪些疑问可以提出来，一起想 法解决，对待顽固分子，争取获得领导权力支持的前提，可 以杀一儆百，清理以绝后患。
领导是否做局，对陷阱的误解，实则对机会的排斥 学员来信，他的顶头上司，给其布置了比较艰巨的工作，对 此工作，从其现有条件来说，根本无法完成，毕竟赤裸裸的 客观事实，是不以其意志为转移的，上司也很清楚此工作困 难程度，但其主观推断上司并没有以此作为陷阱，而计划开 掉他，令其比较困惑的是，他选择尽力去做，但结果却极大 可能和预期结果一样，一旦任务结束，无法达成上司目标， 该如何处置，比如汇报之类如何操作。 在大多数职场中，上司要干掉某一普通职员，其实是不需要 设置特别的陷阱，除非所在组织具有严格的人员变动制度 (去留、升降制度约束),且执行全面彻底，或者说这一下 属身份背景比较特殊，否则多数情况，上级没有必要绕这大 个圈子。 且上司所布置任务，如确实为真实性任务，那么,上司所动 用的就是组织资源，上级作为任务的安排人，其必然会因此 而承担相应的责任，任务无法完成，上司需要承受的代价必 定也不会太小。
对此，需要关注的焦点在于，这个是否为假性任务，或者说 这个任务的成败不会损害多少组织利益，自然上司也就无需 承担多少责任或代价，但由此为借口，而清除下属便理所应 当。毕竟任何组织在服务管理者权力与责任要求时，并不是 完全的雇佣协议要求，是存在管理者可以依据其需要可以自 由发挥的空间的。 在上司给下属布置的任务比较困难时，这即可能是陷阱，当 然也可能是机会，搞定了是机会，搞不定就是陷阱(即便领 导本意不在于给你设置陷阱时)。战国时，秦赵之战，前以 廉颇步步溃退，直至长平，赵孝成王罢免廉颇，启用赵括统 兵，这就是个艰巨的任务(当然赵括在军事综合能力方面确 实存在一定缺陷),从赵国现状(综合力量)来看，赵国本 就不具备与秦国打持久战的实力(长期拼消耗),后勤保障 能力不足，因此，一次定输赢，以战略决战扭转局势，但秦 国即便在这种情况下，也以击中赵国软肋(后勤保障)为战 略原则，长平之战虽存在陷阱成分，但假如赵括军事综合素 养足够强大，或许不至于全军覆没，但如果打赢了，便是国 运的逆转之战。 因此，要厘清其中关系，就得从任务出发，即这项任务是相
对于你来说有难度，还是对其他人来说都有难度，上司本身 有没有能力完成。 上司有能力做，且单位其他人员中，也有能够胜任的职员， 领导却不从事务本身的成败出发，考虑组织利益得失，而执 意要摊派给你去做，则有三点因素：一是领导不敢或不愿安 排别人去做，这是基于领导性格使然，这种领导在单位可能 比较吃不开；二是领导无权安排别人，这种情况只能说明领 导在单位能量比较低；三是领导与所能够胜任工作的人员有 利益冲突，所以领导肯定是不放心让其去做，这种可能下， 说明你的机会可能来了，但最关键是要看领导对你的支持力 度。 所以，上司自己能够做，却要安排给去做，你要做的工作， 就是与领导密切沟通联系，最大可能获得领导支持帮助和指 点，毕竟领导有能力做，让你去做的话，完成任务几乎是没 有悬念的，这说明领导存在对你的考验成分，当然由此也是 再促进你快速完成职业成长。 而领导本身没有能力去做，由你来做这项任务，这说明领导 存在很大的投机成分，即任务失败，但基于组织压力又不得 不做的前提下，领导是在让去背锅，而他只承担次要连带责
任，这是自保的职场权术，但是事情做成了，成绩自然要算 领导一份，毕竟他作为上司，管理有方就是必然。 职场，如遇到领导安排这类事务，不论领导从其本意出发， 是否有意要陷害你，你都要最大可能寻求领导支持帮助，毕 竟任务失败，总是要有人负责的，将你与领导利益密切绑定 紧密，最大可能预防领导不杀伯仁，而伯仁却因她而死的悲 剧发生，毕竟弃车保帅的职场事件时有发生。
被炒的人性、踢人的诡计 作为下属，你是否在职场有被炒鱿鱼的经历，作为领导，你 是否被领导毫无征兆的炒掉的经历。现如今，随着国家对劳 动者重视，以及相关劳动法规的不断完善，单位要炒人，领 导要干掉下属，类似事件毕竟存在，但并不算特别突出(整 体裁员除外),多数情况下，由于上下级关系闹僵破裂，居 于职场弱势地位的下属通常会选择辞职来逃避工作窘境。 因此，选择在试用期内更多关注下属的心态以及工作适应程 度，决定在试用期结束前对职员做去留的最有效评估，是领 导用人的不二法门。 就我而言，既然人员划归为我来使用，必定希望亲自招进单 位作为上策，一是可以更大可能依据自身的工作需求或偏好 来选择人员，用起来顺手，当然也体现了权力所在；二是基 于权术角度考虑，人员从招录到安排工作、直到留用晋升均 由自身掌握，更容易对下属产生权力威慑或者下属的向心力 更为集中。
现今职场，很多单位都存在介绍入职的情况，如遭遇到关系 户，绕过你进入单位，且分配在你所统辖部门，即便未经你 手而职场，但用人的根本是此职员能干事，能替你解决问题， 相对于形式上不到位之处，则可以忽略不计。 对于新进职员，是否留用，从职场现实角度考虑，主要三方 面：一是背景深度；二是解决问题的能力；三是即便对方能 力不够，但是否会影响你的现有利益。 一些谙熟此道的领导，在这类新进职员进入之初，便会通过 直接、间接等各种方式试探出其介绍对象具体为何方神圣， 假如几番操作都没有收获，这种情况下，则完全有理由推测 这位关系户职员，其背景通常来讲能量有限，最高也就与你 平级，否则定会与事先招呼一声，因为只有在级别与你持平 或比你低级的人员，逻辑上才不会主动与你打招呼，为什 么?因为这位新进人员到来，是完全绕开你的，由此，推测 出人员的背景之后，处理起来便少了很多顾忌。 当然，没有强大背景的职员，虽不会有过多权力上的掣肘， 但假如其能力不错、专业对口，是个可以培养的好面子，短 时间内能够努力上进，替我解决一些问题，独挡一面，亦是 可以给予必要的锻炼机会的，毕竟人员不足或流动性过大，
始终会消耗管理者的部分精力。 而新进人员先天不足，后天又无法快速有效弥补不足，且关 系背景不够硬，又没有与我沟通相关情况的前提下，对此， 将其列入被刷的名单便是必然。 之所以如此，不仅在于以上条件不足，更在于将其长期留用 的后果是占用我过多的资源，亦会损害本部门的利益所在， 任何团队都需要积极的因子加入，才有正效用，否则，某位 职员的存在，不仅其本身不能完成工作，不能替你解决问题， 反而会因他的存在，导致其他职员因此懈怠、埋怨等负面情 绪生成，对部门发展极为不利已，而作为部门领导的你，自 然有损你的根本利益。 此职员可暂时存在，毕竟其所占的人员名额，可以在必要时 选择换人，可以减少很多组织程序，毕竟组织生产力的规模 决定其人力资源配置的政策标准。但最后还是得换人，在不 能获得利益的增长前提下，只能以保留原有利益为要，毕竟 对方的短板是能力问题，而不是态度问题，因此基于面子考 虑，可以选择辞退面谈，当然亦可以直接过滤掉他，令其自 我反思，毕竟没有义务所在。
多位垂直领导给你布置任务，但无法即刻解决，做还是不做， 如何从此危机中摘干净? 学员求助，作为下属，其表示左右为难，不知如何处理相关 问题。即他上司的上司比较习惯于越级安排下属职员做事， 在工作不忙或没有时间冲突的前提下，作为下属来说，其将 工作完成做好也就是了，但有些时候难免发生意外，例如这 次，高层领导给他安排工作，顶头上司也给他安排任务，而 且都需急用，实在无法同时完成相应的任务，身为下属，其 目前只能先接下，但之后如何解决善后就成了问题。 职场，下属越级汇报工作，从直属上司角度看，这是要抢班 夺权的表现，而在高层领导看来，除非领导有这方面的需求， 否则也会认为下属是在有意扰乱组织权力架构、违背职场秩 序，但这是针对日常上下级频繁的工作事务下达与反馈的问 题而言，假如下属是出于举报、揭发、甚至是必要的建议时， 且高层领导正好有需要时，下属会获得高层领导的认同，高 层领导也愿意接触下属。
但组织规则的另一面是，上层领导越级摊派任务，虽使得中 间层管理者具有危机感以及不满情绪，可从整个职场生态来 说，职场舆论却不会认为这是越级操作，或者说，这是职场 舆论允许接受的行为。 其实，针对这位学员问题，想必有部分职场人士亦可能遭遇 过，也有过类似困惑。在这个问题，首先要抓住解决问题的 关键，即权力所在，其次清晰权力结构关系。因此，在时间 不存在冲突的前提下，你可以将几位领导工作安排都可以尽 量去做，这对你的能力提升、眼界资源的把控很有帮助。 而时间存在严重冲突的前提下，你首先要做的事，是你顶头 上司给你安排的任务，虽高层领导权力更大，但县官不如现 管，顶头上司虽不能保证让你晋升、获得资源，但他能够确 保让你得不到晋升、资源、让你不好受。因此，只要将你直 接上司的工作排在首位，用心做好，使上明白你很懂事，你 的忠心在他那里。其次，你将高层领导安排给你的任务，交 由领导处置安排，假如上司要求你做高层领导的工作，而他 本身的工作没有及时完成，直接上司也不会报复在你身上； 反过来，直接上司要求你先做他的任务安排，则高层领导怪 罪下来，他的责任就重大了，因此，绝大部分上司会选择屈
服于权力，但这种屈服是他自我裁决，而不是通过你假借高 层领导之威拒绝合作的结果，所以，上司也就失去发泄的支 点(或对象)。 由此，亦会引发出一些职场常见的问题，如领导揽过施恩的 问题，对一些办事出现问题的下属，作为领导，很多时候会 选择包庇一些下属的过错，而承担相应责任，那么,这种施 恩手段，为什么会被领导的上司默认接受? 主要原因有三点：一是领导替下属揽过，是存在职业风险的， 不论领导的上司是否清楚犯错的责任人具体是谁，领导承担 了责任，就相应的有了把柄；二是领导的上司，对组织经济 利益的获取，是建立在组织有效运转的基础上，对领导主动 承担责任行为，其实是有利于下属职员积极工作，提高对组 织工作的向心力；三是领导的上司，作为组织利益代表，并 不惧怕领导对下属施恩，而是惧怕施恩的对象(最广大的民 众),所以，领导只对底下少数人的施恩，并不是其上司关 注的重点，毕竟其上司施恩筹码更为庞大，且通过权力制衡 短期内即可形成压制。而假如对最广大、最基础(直接生产 利益)的民众施恩，这才是颠覆组织的力量所在，只对少数 人的施恩，最大的破坏作用也就是另起炉灶而已，没有广大 民众基础环境支持所建立的组织，其威胁性亦相对较低。
且问题出了，在领导的上司看来，必须有人承担责任，而领 导作为与其上司之间的直接组织架构上下级关系而言，领导 的上司，首先要追究的必定是找领导，作为领导，是从其以 下人员的整体代表，领导的上司，在这个问题上司，不会深 究具体到某人，因此，领导的上司，需要的也是领导对犯错 之后的态度问题，只有在具体的处罚阶段，才会细化到具体 哪些人员的问题，从这个角度讲，领导揽过，除了有施恩作 用，当然也有为其自身避免与上 司冲突的可能。
三大权力模式 PK, 最体面的扩张行动，才是最可能持久的 掠夺权术手段 任何组织要维持稳定与发展，实质就是组织要求对外扩张。 从组织内部而言，组织要壮大、对外扩张，其动力来源为， 内部这块蛋糕无法做大，有两条路可选：一是对内部贵族(或 者说高收入群体)利益的削减，对中低收入群体的利益补偿 增加，选择这一路径的风险在于，假如成功了，你就是时代 伟人，假如失败了，你将粉身碎骨； 二是从外部再做一些蛋糕出来，以分配利益，选择这一路 径的好处是，无论内部既得利益是否重新分配，在对外获利 的保障下，内部成员都会因此获利，可以缓解内部矛盾，因 此，从组织内部观察，其扩张的动力主要在于利益增长与分 配出现了问题，引起了冲突，但从组织外部来说，要对外扩 张，则有收益与代价的权衡冲突，或者说会有经营管理的问 题出现，由此，对三类组织扩张模式详细分析： 从历史来看，在不同发展阶段，相应组织(国家)则以其适
应的有效手段对外扩张，所对应的便是彼时的技术条件(因 组织权力的延伸范围要维持有效性，必须建立在有效的技术 工具基础上，这是决定对外扩张经营管理的方式选择)。 1 、吞并模式 即将对外利益比做蛋糕的话，吞并模式就在于，对产生利益 的土壤以及相应的利益全盘接收，这个过程需要靠实力说 话，将原本不属于自身的东西，强行并入组织架构版图，将 原本不是其群体的成员纳入其直接管辖，在组织内部便容易 埋下矛盾的种子，随时可能出现反 叛行动，因此，一时将对方吞并凭借武力的比较优势可以 取胜，但吞并的最大目标之一，是为了获取这片所吞并土壤 上的物产资源，组织权力就必须长期有效控制，否则分裂 , 打回原形是迟早的事。 成吉思汗铁骑几乎踏遍大半个欧亚大陆，但却没有形成真正 意义上的蒙古帝国，或者说蒙古帝国的政治权力所直接覆盖 的地域面积，与其通过武力所踏足的边界存在很大落差。因 此，在其后续对欧亚大陆的经营管理中，中央权力并不能随 时有效的出现在任何一片所侵占的土地上，帝国权力在技术 条件不允许的前提下，也就不可能长久维持，要么收缩、要 么怀柔。在吞并模式下，至今为止做的最突出者，即俄罗斯
模式，而其能够吞并，且能维持长期的权力辖制，在这片土 地人烟稀少、即缺少技术层面的抵抗实力，也缺少强大的政 治群体，更在于在地域上缺少屏障，可长驱直入、使其一路 向东。 2、殖民模式 建立在地缘优势，即大陆地缘优势的前提下，当组织发展强 大之后，必然以兔子先吃窝边草的形式对外扩张，也只有先 吃窝边的草，才有持续对外扩张的资本以及地利方面的优 势，大秦帝国的吞并模式，即从吃窝边草开始。而殖民模式， 则在于缺乏大陆地利之便，直接从陆地吞并纳入其版图，是 很难做到的，因此，暴利掠夺的层面上，做出必要的妥协， 即只需要所殖民的土地上的资源财富，也就是说只需要蛋 糕，对生产蛋糕的平台并没有完全并入版图，只是表现为参 与经营管理。 在大国崛起，所提到殖民帝国，如荷兰、西班牙、葡萄牙、 法国以及英国，这些作为殖民模式下对外扩张的帝国，属西 班牙、法国、英国为突出代表，翻看联合国官方语言，不仅 是因为这几国是战争国、或常任理事国，更在于这些国家对 全球殖民广度与深度，其所到之处，均留下大片操其语言的
独立国家，权力扩张下，殖民模式最突出代表当属英国，因 工业革命，在技术层面上的先发优势，英国凭借船坚炮利， 其打开的不仅是被殖民对象的贸易缺口，更在于对贸易货品 所运输的流通通道的控制，由此，才有对被殖民国资源财富 的持续性掠夺的保障，才能让其本土民众享受这些资源福 利。 3、亲信模式 相比直接吞并(因吞并可能会亡国灭种),殖民模式看起来 缓和些，相比殖民模式，扶植亲信模式，或许更文明些。扶 植亲信模式，既不是使人亡国灭种，亦不是赤裸裸的暴力掠 夺资源，相反，可能还要提供必要军事、经济、技术层面帮 助，这种结党结盟手段，就在于使对方永远围着这位盟主打 转，在很多问题上，必须以盟主的利益为考虑对象，否则就 会对其敲打，即便经济制裁、断绝援助之类的手段，亦足以 令很多国家妥协退让，不服不行，毕竟，对很多国家来说， 是没有能力做到自给自足的，在贸易或金融方面是不能停滞 的，否则其权力必将被颠覆，这种危机，一般情况下是没人 敢于挑战的。 扶植亲信模式的好处在于，使所有亲信组织均以其为中心，
这种模式下，很多组织都在操作，但目前也只有欧盟、美国 作为代表，而欧盟最大缺陷在于，其内部是合纵体系，相比 美国而言，内部更为松散、矛盾更多。美国扶植亲信，目的 就在于，使这些亲信组织与美国贸易、使用美元，在此金融 体系运作下，美国在道义上表现文明，且在当事人看来，美 国很讲道德，但其实只是换了更为和平体面的方式掠夺他国 资源，只需要发行纸币就能掠夺他国资源，天下还有什么生 意强过如此呢?毕竟直接吞并、以及殖民模式，是需要安排 自己人去经营管理，是比较高代价和成本的、且具有相当风 险的。
新任领导，欲整顿部门，却遭下属与原负责任人抵制，该如 何化解 任何组织所谓的改革举动，均来源于生存或发展压力，换句 话说，改革都是被迫的，是不得不走出的一步，但这只是硬 性条件基础，至于会不会付诸实际行动，则取决于管理者(领 导者)的意志信仰。 要对组织内部改革整顿、对部门进行改造，这是很得罪人的 事，且所得罪的既得利益集团，其势力不容小觑，因此，所 面临的问题不仅在于是否存在阻力，更在于你可能因此而导 致失败、乃至粉身碎骨。 学员咨询，其单位内日常工作状态比较懒散的部门，最近由 他接管负责，在这段时期内，他对部门人员管理比较严厉， 目的就在于改变以前的低效工作状态，但部门各成员对此表 示不理解，且不间断向过去负责本部门的领导反应此问题， 即有点诉苦或投诉的味道，对此改革，不知如何推进下去， 面临功败垂成、离职出走的职场命运了。
改革(革命),其本质意义改的是对现有利益分配方式的改 变，以及对获得(吸收)利益对象的改变，这种触及到核心 问题的改革措施，才是所谓的改变命运。但对既得利益者来 说，不可能主动选择放弃，唯一的方式，只有强力推进，也 就是说，你要首先保证自己有力量资源在支撑你去做这件 事。 作为老板，其本身就是最大的既得利益者，也就是实力最为 强大的一派，所希望组织革新，在于对组织发展强大的展望， 以及对集权做大的需求，所以，改革，所改变的最大部分， 是除其本身之外，对其它既得利益集团的削弱或消灭；作为 替老板改革的具体操盘手，其需要的条件，除其本身必要的 才智、有效措施之外，就在于需要老板的保护与支持，两者 互为作用且促进发展，缺一不可。 由此，你作为部门负责人，且上任不久，这本身说明你的实 力并不够强，作为改革具体的操盘手，你需要上层的支持， 至少不能让上层领导反对、批评你的做法。但问题积重，要 改变也是需要时间，能适应者留下，不能适应者则循序渐进 式换人即可。你所管辖的部门成员，之所以向原部门负责人 反应这些问题，说明他们作为懒散这种既得利益者，是以通
过拉拢上层领导搅局，试图从更高权力层向你施压，假如上 层领导不能理解你的做法，或者领导层本身就是这种利益即 得者，其必然不愿你改革下去，因为你反对职员的这种工作 状态，实质也牵涉到原部门领导的利害之处，毕竟过去是他 在负责，其所形成的部门工作规则或制度有问题，则说明这 位负责人的管理也有问题，当然，如这位原负责人没有能力 阻挡你这件事，那么,也极大可能由此造成他与你的职场矛 盾(暗战)。 吴起变法，在魏国变法，使魏国为魏文侯时期一度作为彼时 的超级大国，其所建立的职业化军队，几乎将使后来统一六 国的秦国濒临破产灭国，但吴起只是作为改革的操盘手，却 少魏国最大实力派魏国王室的支持，即魏文侯之后，魏武侯 对这位前朝老臣、功臣的忌惮、不信任，促使其选择跳槽、 另谋高就。吴起才智举世无双，但悲惨的命运始终与这个名 字相连。随即，吴起就任楚国 CEO, 这次失败，同样在于失 去实力的支撑，楚悼王死后，吴起亦随其而去，但这一次没 有选择继续跳槽，或许是其年龄大了，或许是他认为天下已 没有他容身之处，毕竟从卫国开始，已绕列国转了一圈。而 商鞅命运，相比吴起则要相对没有这么多悲情色彩，虽最后 都以身死而告终，但商鞅的职场过程算是比较顺利，这主要 得益于实力的支撑。
下属能力极强，在部门能解决很多问题，但也对领导权力构 成威胁，该如何处理 部分读者认为，在职场利益受损，以通过司法推进挽回利益， 是件费时、费力、费钱、且得罪人，及可能招致对方报复， 因此，有相当一部分人群，是极不愿这样做的。 一个案件从开始着手，到最后结案要回利益，需要时间过程， 但并不是说在案件结束前的整个过程都沉浸于此，所以，整 体来看，所花费的时间并不多，且律师费(某些案情简单、 标的如十万左右及以下案件，其实可以自行官司解决)、诉 讼费，这点花费与标的价值来讲其实算不了什么大事。 假如以司法手段都无法要回利益，那么,用其他手段应该也 难以要得回，一般来说，用司法这种具有强大威慑力的手段， 在很多时候还是很有必要、且比较有效的：一是向对方发出 律师函，需要注意的事，律师函并没有判决的法律效力，律 师函的两大主要功能在于，其一，你借助背后隐含的司法权 威的力量，具有合法的威胁作用；其二，具有更为可靠的法
律层面的效力(如在民事案件中，对诉讼时效中断可以起到 重要作用) 二是，向法院正式提出起诉对方，由法院安排通知开庭审理 日期，但在开庭之日，其实并非一定就需要开庭审理，虽说 对方来与不来，并不影响案件的过程推进，但这套完整严格 的司法程序，在时间上会有个稍长的等待过程，如审结后十 五给你判决通知，之后才能进入到申请强制执行程序。且假 如法院无法联系通知到对方，法院则多半判定以公告送达一 个月时间，因此，一般来说，部分法院会与原告沟通，希望 其联系到对方，目的主要在于尽早结案，避免积案，即避免 公告耗时，亦可以在对方到庭前，以民事调解书的形式结案， 这样做的好处，主要就在于可以更快时间进入到执行程序， 尽早由公权力替你要回利益，民事调解书是与判决书具有同 等法律效力，并不是口头上的调解。 回归正题，学员提问，作为领导，即便下属没有抱团，是否 也需要在他们之间挑唆矛盾?且下属表现的非常能干，在部 门的作用突出，但也对领导存在潜在威胁，该如何处理下属 关系? 对于领导来说，不论下属是庸才或是英才，领导所需要的主
要价值(或利益)并不是人员本身，而是下属所做成的事(利 益或财富是从事上获得),因此，在某些部门，某些事务上， 领导恰恰需要下属合作抱团，只有下属之间富有团队精神， 事情才能办好，或者说下属之间合作，能够创造更大利益(效 益),领导当然应该支持这种合作精神。 只有在下属所谓的合作，变成下属之间的谋私行为，有损领 导利益时，那么,领导应该做的是使下属间竞争，挑起必要 的矛盾就是首要任务，有两点：一是下属的合作，是以政治 利益联盟为主导，即下属合力，对领导的权威具有极大的削 弱作用，如领导指挥不了下属；二是下属的合作，主要聚焦 于经济利益的松散联盟，即下属为了少出力或多获利而形成 的工作默契。 下属能干，能力强悍，其实可以替领导解决很多问题，带来 大量利好，从这方面讲，有本事的下属，对领导来说是好事， 但问题关键在于，能干的下属，必然具有强大的向上爬的欲 望，不可能永远屈就于某一位置，因此，假如这位下属认为 在你手下没有发展的希望之后，其选择另谋他处就是必选之 项，这样的下属流失，即可能成为你日后的对手，也可能你 因此失去一个比较好的人脉资源，当然，你如果有能量使他 无路可走或消灭他，也就不怕他不屈就此职位，但也同样存
在隐患，即积怨会由此加深。 对待这类下属，作为领导，你能够做到的事，一是可以适当 延长他上身的时间，即是出于你对他的磨练，也是延缓他对 你权力的过早威胁；二是将其作为发展培养对象，给予其希 望，在时机适当的时候，必须要给予其正位，否则画饼太久 了，也就不抱希望了；三是对自身综合能力亦需要加速提高， 下属能力强，但你也进步不少，这种主动作为，才不至于时 时惧怕下属的威胁。 虽能力平庸者无法对你产生权力威胁，但组织面临危机，尤 其是外部危机时，也就无人可用了，同样组织面临崩溃，需 值得注意的是，很多领导，其所认为的利益与组织利益往往 并不一致，因此，也就没有多少承担组织发展问题的主观意 愿，因此，在远虑到来之前，还是首选近忧，或者说根本就 没有所谓的远虑思考，但如果最终要对组织或部门承担生存 或发展责任的领导，亦由此思维逻辑，这就危险了。
国企工作，破解正副职权力之迷，从此不再困惑 职场，对外开展相关业务、谈合作，对内上下级关系博弈， 其最重要的硬性条件之一，就是筹码，你拥有多大筹码，才 可能获得多大的利益，或者尽可能止损，以降低损害成分。 下属向领导提要求，增加相应薪资待遇，领导对下属多摊派 任务，都需要一定的筹码，那么,在上下级达成合作事宜， 也就是相互默契配合完成组织任务，通常以两种方式表现： 一是一方(上级或下级)对既有利益的妥协割让，虽在一定 程度能够形成合作关系，但毕竟归结为单方面的输赢；二是 当你确定目标(即你的谈判目标或底线)时，为确保结果能 够如愿以偿，则需要在此之前，你主动制造一些问题出来(或 提出更高的要求),以对此问题事件的退让作为筹码，也就 是说，在增量上作妥协，而不是对存量的妥协，毕竟此损害 性稍小。 所以，在单位内，会存在这样一些现象，下属向领导要求加 薪时，领导会以业绩下滑，或者以核查指责下属们的过错，
来堵住下属要求加薪的提议，但如果下属提出离职、或者工 作任务超负荷，无法接受时，迫于任务压力，领导亦可能适 当增加待遇，资本的逐利性，决定了其即便拥有巨额盈利， 亦不会主动将利益释放下给其他人员。 再有，如面试，单位开出年薪十万给某管理岗位，在与用人 单位面试谈判到薪酬价码时，作为应聘者，最好以装做不知 道这家单位的报价，以提出高于此价位的薪酬，这样做的目 的之一，就在于使用人单位感觉到你的实力、能力价值，而 用人单位的出价是存在活动空间的，在你表现你的综合能力 之后，出价就要与之市场价格匹配，如用人单位确实需要你 这类人才，其实并不差这点小钱，毕竟在能够创造更大利益 价值的前提下，这点利益是值得付出。 一般，私企单位基本不存在同一级别正副职岗位设置，多半 出在公家单位，正副职岗位安排居多。学员咨询，其在国有 单位工作，作为副手，其既想尽快做点业绩出来，同时也不 想让正职认为他具有威胁性，对此无法做到有效平衡，望破 解。 如体制内单位，一旦步入领导岗位，基本就不存在下来的可 能，只有在违反党纪国法的重大过错之下，才极大可能被拉
下马，因此，这类单位正职领导惧怕的不是下级抢了他的位 置，而是会因此可能被调任，从此被闲置起来，毕竟上层领 导可能更需要适合且有能力的人员来掌舵部门发展，层级越 低的领导，其活动空间越狭小，所以，其更愿意待在比较固 定的组织位置来积累资源，而越高层级领导，其对非固定岗 位要求并没有那么敏感，从经济利益上来说，已经比较充足。 单位，毕竟正职管总，副职管片区，为能够在正职眼皮底下 做出成绩，又不至于成为正职眼中钉，可从三方面入手： 一是功劳要让，这点其实是职场层级关系决定潜规则，本质 是利益关系，即分配组织利益的制度规矩，要由领导掌控， 当你将这种分配利益的权力交给领导时(也就是让),领导 从心理层面必定满意、愉悦，因为你很懂事。当然，领导如 果不傻，他也应该知道，下属将权力给他，作为领导，他也 应该要将经济利益分配给下属，这就是职场等价交易，否则， 彼此关系就不可能维持下去，所以，我所强调的让，其实不 在于业绩本身，而在于对业绩背后的利益分配之权的归属。 二是背一背锅，替正职背锅，目的不在于替其顶罪，这只有 傻子才做的事，背锅只是另一种与领导完成职场交易的绝好 机会，主要三点：其一，可以让领导看到你的态度(即所谓
职场政治正确);其二，领导因此欠了你的职场人情债，你 可以表现的不存在，但领导必须有所表示，否则日后就没有 人替其背锅了；其三，至少在领导存在的一天，你的职场利 益是由领导决定分配的，因此，某种程度上，保护了领导， 领导才有空间来保护你的利益所在，毕竟其职位高，职场能 量肯定也更大，其所能够做事的可动用资源也更为庞大。当 然，你替领导背锅，领导并非就一定会接受，关键是领导对 事件严重程度的评估。 三是缺陷展示，即你得在职场表现得你不完美，但表现必须 有所选择，也就是说，不是你的罩门所在，目的只是使领导 认为感觉良好，对你保持放心，扮猪吃虎就是这种套路，如， 在单位，表现的性格弱弱，只会溜须怕马，但领导会觉得你 的人畜无害，但在你的专业方面(即吃饭的家伙方面)却毫 不含糊，这是你职场价值所在，这 方面只能表现精通，而不是无知，因此，所要表现的其实只 是欲望、信仰之类的意志，使领导认为你是可欺、可控的存 在。
政治玩人术，谋划大事，推动成功的先决条件，必须做对三 大资源储备 搞经济，在于玩弄他人，搞政治，同样在于驱使他人做出某 些行动。在职场，做任何事，如要制定推行某些新政策、下 达某些组织任务，必须首先要有足够的一群人围绕你，作为 核心而日常运作，如果此前提条件没有做到，或者不够充分， 是比较容易失败，或者即便成功了，也会存在很大祸患。如 吴起在楚国推行变法改革，楚悼王一死，原既得利益集团、 世袭贵族门阀，直接以暴力对吴起作为处罚报复手段，但同 时也伤害了楚国王族利益(对楚悼王尸体万剑穿心),由此， 这些既得利益派亦同时遭到灭杀的后果。 因此，谋事之前，先谋人，而谋人多以利而动，谋人，在于 谋人之势、谋人之才、谋人之信仰，对职场绝大多数情况而 言，搞定三类群体人员，是必不可少之要务。 1 、同利者胜(基础群体)
最广大的民众，也就是说最直接生产创造财富的群体，其实 也是最可能被受压迫的一群人，这就是所谓的职场之势，即 群体的心态变化所表现出的职场人际环境，这群人可以不支 持，可能因此对你产生的负面影响并不明显，但你如果实行 某项任务时，得罪了这一群体，即很大可能你的事务是很难 推行下去的，即便强推，导致群体怠工、出工不出力亦是大 概率事件，据历史资料显示，现代工业社会所实行的行政班 八小时工作制，其来源就是因为资本社会下的美国，对这一 庞大群体的剩余价值过度压榨，导致大罢工之后，双方妥协 而维持的职场制度，所以，一方面要求此群体多做事，另一 方面却在待遇方面降低，那么,很多任务就难以办成。 2、得人才者胜(中间层管理群体) 我曾经讲过，民众是势，其本身的作用在于坏事，而在成事 方面其本身能量却存在巨大缺陷，因此，原有组织内的知识 分子群体、官僚管理层级，凭借其政治知识、经验的优势， 即很容易能够利用到这一大势来创造利益，历朝历代的开国 建立者或功臣元勋，大多数也都是出自这一群体，毕竟你要 做某些事情，摊子上的事，还是要分给能做事的一群人去干， 不可能所有程序、所有事务完全由领导包干，这是极不现实 的事情，对这一群体的驱动模式，在于上升通道或机会的可
获得性以及多元化，而不是直接施舍利益来驱动，正如共和 国多领域知识分子或各层管理人员，能够在创业之初始终支 持，站在共和国一边，凭借即是这一点(信仰支撑),因为 利益的驱动，毕竟资源非常有限，且向心内驱力不够。 3 、有心腹者胜(筹划决策类群体) 所谓心腹者，即可以理解为与你利益(信仰价值)一致的联 合创始人，或者类同此等关系者，这是以你作为核心而外推 的决策筹划事务层级，毕竟很多核心问题，单凭个人难以完 成，且没有任何可以商量、出主意 的群体，所制定的政策极可能存在很大缺陷，在往下推行过 程中，亦可能存在较大阻力或不确定性。赵匡胤在谋求黄袍 加身，篡后周而建国北宋，此过程中，赵普即是其谋划大事 的核心层人员，由赵普一手谋划，陈桥兵变，以及在建国后对 军功臣采取的杯酒释兵权，这足以说明，核心圈子内的群体 ,对谋划或执行成功的重要性极其重要。
换个老板服务，在新单位，作为新上司，对待组织老油条， 领导要懂得把控三大架构维度 新官上任，对自身身份的转变，而带来的对待职场人员关系 方面，通常会有三种主要表现：一是谦让温和；二是急于证 明自身的能力；三是力求表现其权力权威。 具体到如何与下属关系，把握一个怎样的相处之度，尤为重 要，学员与我沟通其近况时，因其已决定跳槽，新单位已经 在接触，但现在比较担忧的地方，也就是其暂未涉足的职场 领域，即将要到新单位就职，作为新任领导，他应该要以怎 样的行为方式，对待此单位的老职工，毕竟上下级关系处理 妥善，有利于今后的工作推进。 对待这类问题，其实主要在于一个度的问题，只要这一关键 能够把握精准，上下级关系便不会出现职场危机，在度方面 的控制，即能够使下属尽快认识到你归为何种类型领导。 一是要懂得让渡，即之前已经在这家单位服务多年的职工， 必定很大程度上积累称一定职场工作习惯或者某些行事规
矩，某种意义上说，这就是他们的固有文化，即所谓嗯习惯 法。对于这类问题，以很难一时加以改正，欲毕其功于一役 是不太可能的，冰冻三尺，非一日之寒，这些小毛病，虽令 人看起来不爽，但也只是些边角料的问题，属非核心问题的 情况下，作为他们的新上司，你应该在立稳脚跟之前，暂且 容忍其存在，即便要处理，亦是后续要做的事。 二是要划必要红线，即应该要让下属第一时间，就认识到你 的核心利益所在，第一时间，就要让下属到你的利益边界， 或者说你的底线在哪里。这样做的好处在于，即避免不知者 职员无意触动此问题时，你不得不处理的话很有可能废掉某 些人才，其次，给了下属明确的方向之后，下属亦主动作为， 有利于工作推进，再次，即便少部分下属，明知故犯，亦可 以此处理，丑话说在前头，下属不遵守，其理亏在前，所以， 一些原则性的问题，没有必要含糊其辞，除非你的目的不在 于使下属可以清楚的做事。 三是要搞好团结(团队建设),即你所有事务，大部分可能 都由下属执行去完成，作为领导，是不应该使自身变成孤家 寡人，否则无人可用，或者即便你用了某人，但他出工不出 力，并没有尽心去办理，毕竟职场很多时候，很多事务，领 导是没有办法独自完成的，且领导也难以观察到下属的某些
行为，因此，作为新领导，除了让渡利益之外，适当给予下 属一些利益，就是团队建设的重要保证。
混职场，实力能够让你做成事，但政治正确却决定你能不 能做事 职场，谋求发展的最重要前提因素之一，就是要做到政治正 确，作为职场人来说，做到具体的事务并不难，所具有巨大 风险之处，在于你应该站在谁的一边，替谁的根本利益服务， 这一步踩错了，后面的发展也就无从谈起，通常来说，下属 成员在单位政治站队时，选择以下三类派系是主要取向，对
此，在时机或选择利弊上详加分析。 微信：1848636859
1、站队原组织结构关系上的领导一派 单位人事关系、背景关系、不同人员利息诉求或心态变化， 这些信息对于任何职场人员，并非能够及时且完全掌握，绝 大多数情况下，你所要做的任何职场决策，都只是在非常狭 窄的信息范围内做出。且作为下属，对领导层之间内斗关系 变化，或者实力差异，有些时候，你并不明确内幕，在这种 情况下，一动不如一静，此招术意在尽可能使自身处于事件 的主动状态。
因为，你行动方向出现重大失误，便会招来祸患，而你保持 镇静，坚守原领导之下做事，即便你的决策错误，但在政治 意识上来讲，体现的是你的忠诚，在权力体制上说，你也只 是做正常的上下级关系之内的事，既没有违反政治道德、又 没有违背职场体制，中规中矩的做派，弊端在于，投错了对 象，便成不了功臣，但你专于事务，新掌权领导亦需要你这 类人员来维持组织日常事务运转，而有利之处，即便投错了 派系，也比较容易将自身污点摘干净，毕竟你的失误不是主 动违背造成，而是外环境的改变造成的，也就错不在你。 2 、站名义上老板的队 即在组织权力架构上，位置最高领导的队，表面来看，这样 站队似乎没有错误，但却隐含重大风险，即老板假如与你之 间合谋一些事务，损害其他派系集团的利益，一旦逼宫，老 板顶不住压力，便可能弃车保帅(如戊戌变法，康梁将希望 建立在光绪的头上，失败就是必然),亦可能即便老板极力 保你，但却没有实力，只能任由他人宰割(如汉献帝欲密谋 刺杀曹操，事件泄露之后，董妃、伏皇后一干人等皆遭到迫 害就是例证)。
但名义上的老板，毕竟有名无实，所以他最需要的就是支持 他的人员，显然，这种状态下，他只能从与实权集团之外的， 且与他们没有任何利益瓜葛的群体寻找，或者属于利益损害 者群体寻找，因此，从原组织结构内，老板的支持群体必然 比较狭小，这类老板属于奇货可居，一旦救主成功，你便会 成为组织功臣，自然薪资待遇不同凡响，如刚晋升或初上任 领导，其如在单位没有原根基的话，亦属于这种类型老板。 3 、站实力派的队 谁说了算，就站谁的队，这是绝大多数职场人士的主要决策， 不仅在于可以尽可能在一定时期内避祸，而且相对能够获得 一定利益，毕竟其蛋糕更大(毕竟实力派，属于根深蒂固的 既得利益集团),这样站队，风险性比较小，但在原有利益 已经固化的情况下，实质你的发展空间可能比较有限，除非 你属于这一利益集团的核心圈层群体，否则难以重大突破。 当然，虽看似比较稳妥的选择，但实力派领导由于其底下各 类人员充足，对单个体可能并不会过于注重，有足够的人力 资源时，其所关注的焦点便是自身掌握的资本，南北朝时， 在东晋势力衰微倾颓之际，原有官僚成员，很自然选择站队 刘裕，因此，很自然刘裕便取代了东晋，而后由南朝之齐梁
陈交替取代，也都是在原组织势力出现问题后，由新生实力 集团引发的内部官员站队问题，这些篡权夺位的游戏背后， 获取巨大利益者始终是少数成员，大多数成员与之前的差别 不大。
在单位，外行凭什么领导内行?对组织有利，但弊端也不小， 且只在一定区域内适用 职场所谓内行或外行之别，其所指主要针对的是专业角度而 言，再深入一点在于，对具体事务的懂与不懂之别。有所谓 外行领导内行，或者说内行领导内行，这在单位内其实属于 同时存在的两种关系管理模式，这即有各自的优势所在，也 有不同阶段或领域不同所造成结果。 对一些技术管理岗，或者低层次的管理岗位来说，应该由内 行领导内行，还是外行领导内行更具有优势呢?对此答案， 可以很轻易得出恰当结论，即内行领导内行更为有利，根源 就在于，任何性质单位，从基层到高层发展，不同层级管理 者，都是从务实成分占主导，向务虚成分占主导，意思是专 注于抓大方向、对组织根本要素的控制上(如钱、人、权等)。 因此，在层级比较低的岗位上来说，应该由内行领导内行， 毕竟这一层级的管理岗位可替代性比较强，且掌握的资源有
效，主要工作就是聚焦对具体事务的处理完成，所以，只有 让懂具体事务的人员去管理其他职员，这不仅有利于管理培 训的畅通，更在于监督的渗透力更强，否则基层人员是否在 做工作内事务，或者是否做的正确，管理者不能够有效甄别 监督，组织便不能正常运转。 越往上发展，管理者趋于对务虚的需求，同样也可以内行领 导内行，但缺陷是，因为管理者本身的内行身份，加之其掌 握管理之权，力可能通过其政治权力施压来保障其专业的权 威性，这样做的风险在于，专业的管理者亦存在不擅长、不 精通的问题，而其以专业人士来思考管理问题，即会出现大 概率决策失误的可能，或者这类管理者极有可能因为专业的 倾向，反而忽视可对人性的管理。 那么,外行为什么能够领导内行?这种管理关系方式，既有 益处，但也存在较大缺陷，或者顺需要非常完备的制度，否 则，很有可能走向反面，引发管理偏向于对办公室政治的使 用。 先说有利一面，外行领导，正因为其明确其短板所在，因此， 很大可能，外行领导也就不在拘泥于短处，而是聚焦于优势 之处，即外行领导主要给下属提供争取各种资源的支持(如
钱、人等),在具体事务或专业上，不与下属争论短长，而 是对下属的信任或激励之上，反而因为外行领导把控可资 源，且与下属具有明确的任务分工，激发下属得积极性与向 心力。 当然，这方面则与外行领导性格或管理偏好有关，毕竟存在 部分外行领导对权力丧失或被下属架空的恐惧与疑虑，因 为，外行领导不懂专业、不懂具体事务，被下属架空的事例 亦是存在的职场现象，所以，对下属使用、怀疑、打压、制 衡等手段便反复交替使用，目的就在于始终要表现他的权威 所在，且不断验证其控制力是否足够。 在使用外行领导内行，要避免管理者与被管理者之间的过度 内耗问题，在制度建设上需要明确量化、细化的完备推行(如 奖励、处罚、监督等制度),即职场行事的标准尽可能依据 制度执行，不是基于管理者所谓的习惯法，依于法，则给各 人都有明确结果货预期，依于人，则只能攀附或巴结于管理 者，摄于管理者而关注人性只斗，而不是将事务处理妥善。
工作任务过重，要在集团任务布置会上提出抗辩，是昏招还 是绝招? 要在职场混好，首要任务就是与上司保持良性互动，且比较 主要的活动就在于沟通顺畅愉悦，部分职场人士，在与上司 日常交往中，往往存在两种表现：一是不敢与上司交往；二 是不善与上司交往。因此，作为下属，与上司交往存在障碍 或问题，上司便不可能与你协商组织各类重要事务，更不可 能放心将过多资源赋予给你，没有背景关系，就请从你的上 司开始作为。 学员晋升部门主管，但是其发现任务量过大，这主要来源于 历史遗留问题下所产生的惯性，即在他之前的管理者都是这 样的工作的，将很多稍微涉及到其部门的事务，都将推给其 部门进行集中处理，如此工作量完全超负荷，尤其，部门经 理与此前主管存在冲突，在其上位，接替这个部门管理者职 务后，经理变本加厉将任务尽可能丢给他去处理，很明显存 在公报私仇的嫌疑，对这个问题，其不知如何解决，想到在 企业集团任务安排会议上提出工作重新分配问题，不知是否
可行? 向领导提建议，不论是你自身的利益问题，或者组织以及其 他人员的利益问题，在会议上也可以提，但要注意场合，以 及会议的性质，如会议属于部门会议，那么,假如你有建议 要提，最好以其他部门与你部门相瓜葛的问题进行提议，为 什么?因为这是部门领导的权限所在，而你们是没有权限资 源去与其他部门协调的，其次，在涉外事务中，这也反应出 你对领导权力的尊重，至于部门内部的问题，一般来说，你 可以选择私下找领导沟通解决。 在对会议性质，选择发表问题的方向亦很重要，对这位学员 选择在领导布置后续任务的会议上，提出这类建议，其实存 在很大成分与领导叫板的意图，因为领导在此会议之前，说 明各项事务安排已经敲定，领导需要且希望的是，下属去听 话照做，及时将任务完成，而不是与其讨价还价，毕竟时机 不对。 一旦你提出建议，任务过重等问题，领导很可能认为你存在 三大问题：一是领导会认为你能力不行，毕竟领导只是刚下 达任务，你做都没有做，就打退堂鼓，即表现得没有能力， 也显得没有魄力；二是领导认为你不堪大用，凡是斤斤计较，
与他人相处可能就存在协调问题；三是在这种性质下的会 议，提议，实质在向领导逼宫，毕竟是任务布置，因此，也 不可能拖后，所以，领导必须给您明确答复，在这个过程中， 领导不论是从情面上，还是从具体操作上的内容调整的难 度，这都是将了领导的军，因此，你在为难领导的同时，其 实就是在为难你后续的工作。 有基于此，你所应该采取的办法在于，私下找领导说明情况， 任务确实过重，但在陈述事实背后的目的，是因为你担忧影 响到工作进度或效果，进而对组织利益有负面影响，但你不 是觉得领导做的不对，相反，你非常愿意听从领导的安排， 即便领导心有所悟的认为你存在某些私利目的，但你对事实 的陈述说明，以及你对领导安排服从，对工作可能无法完成 所带来的损失(其实也就是领导的损失，这是为领导着想)。 那么,领导也能接受你的提议。当然，领导可能处于有所怀 疑考虑，或者基于他自身经验以及对工作的暂时无法调整的 前提下，依然维持原有方案，换句话说，领导暂时没有理会 你，但最后工作确实没有如期完成，领导也能做到心中有数， 便也不好责备于你，毕竟领导很多时候都是现实主义者，不 见棺材不掉泪，只有其看到了结果，才会推翻原判。
高明领导，其管理下属的内核关键之处，在于利益分配，三 大要素必须掌握 领导之所以能称为组织领导，在于其对组织发展方向的掌 控，即具体化为对底下职员发展动态的掌控，而对人动态的 把控，在于对利益分配的平衡，也就是说，不论是组织领导、 部门领导，其始终要维持自身的主动地位，且不能使任何底 下任何一方过度做大，这样做的目的在于，即可防止下属单 极做大而侵蚀领导的权力资源，亦可防止其对底下职员的兼 并重组。 因此，我讲管理的核心关键在于对利益的分配，但凡高明的 管理者，都是在对利益分配上下功夫而干的出色，假如你不 愿分利，或不懂分利，那么领导的位置就坐不稳、也做不舒 服。不论蛋糕是否仍在继续做大，分蛋糕都应是日常工作必 须要做的事，属下们并不会因为组织利益这块蛋糕持续做 大，所获得的职场生态红利而忽视对利益主动争夺。
历朝历代帝王都在专注于分利的事务，做好了可继续统治， 做不好则大权旁落，而其出错的地方就集中在以下三方面： 1 、分利的对象(否定固有阶层) 领导打天下、上位、或者推行某些项目，其身边必然具有一 些帮手或利益集团，不可能凭借其个人力量就能做成这些事 情，这是不切实际的。在草创或发展初期，这帮人必定起到 积极作用，但发展到一定阶段，就成为组织或领导的管理负 担了，因此，所谓功臣、贵族、既得利益集团必然成为领导 打压的对象，劫贫济富有利于组织初期发展，劫富济贫才有 利于组织长期稳定以及领导权力稳固。 春秋战国时期，即各诸侯国领导，即是对西周以来所建立的 贵族政治制度加以改革的集中爆发时期，但凡对贵族制度 (腐朽制度的否定)改革的彻底且保持延续性的国家，都理 所当然的成为强国，如赵、魏、齐、秦等国，其最突出代表 即为秦国，秦国前期落后的地位(受西周贵族礼乐制度影响 较弱),反而成为自秦孝公推行改革的优势，即国内贵族势 力的阻扰烈度相对较低，且意识形态上影响较小，从政治以 及社会环境来说，比较有利于推行改革。
2 、分利的节奏(快慢) 领导具有明确的分利对象，但同时也掌握好分利的节奏，用 力过猛，则可能导致孤立自身，成为众势之的，力道不够， 则可能又难以有效根除固疾，所以，掌握分利的节奏很有必 要，即阶段性完成，还是一举定乾坤，需要从组织需求的实 际出发，切不可盲动。 大秦帝国，在秦孝公时推行两次改革，二十年内便基本完成 了贵族政治制度的改革，当然，其内部也分阶段来实行，并 不是一步到位。再看楚国这个庞然大物，楚国的政治生态是， 国中再有国，也就是说，楚国其实是联邦制诸侯国，吴起在 楚国推行的政治制度改革，虽时间短在于楚悼王早逝，但吴 起改革不能一步就对贵族固有阶层势力的削弱，就足以给后 续改革造成巨大的隐患，即楚国贵族三世之内仍可为贵族， 当然，也从另一面反应出楚国贵族势力及意识形态的强大。 后世，承秦制之大汉帝国，从刘邦建国开始推行黄老无为政 治，其实也是在培养储备人力资源，同时在缓慢削弱贵族政 治集团，直到万事俱备，自身力量储备足够时，在汉武帝一 朝才基本解决贵族政治体制问题。 3 、分利的策略(项目)
即分利，分散、稀释、剥夺贵族等既得利益集团集团的势力 范围，不可能赤裸裸的硬性剥夺，必须通过一些具体事务(政 策)的推行，在潜移默化中，使既得利益集团势力消散，当 然，领导对既得利益者得分利行动，并不在于剥夺其个人能 力，而是对其势力的压制，这样做的好处在于，即稳固领导 地位，也同时保留了人才，赵匡胤的权钱交易，彻底将既得 利益集团中的人才排除在管理阶层之外，朱元璋的大开杀 戒，虽弱化了内部压力，但对外部压力却无解，靖难之后， 又是一拨人。 使既得利益集团减少阻力，能够最大可能确保改革的顺利推 行，在这些重大问题上，领导需要做的决策，不是赌运气， 而要专注于实力，一时的胜利可以凭借运气，但长期的权力 维持，必须依靠实力，而实力的来源标志，在于你拥有多少 利益一致的支持者，纵观所有领域层级。商鞅采取二十等军 功爵制度，将全民的利益建立在这制度之上，之所以贵族阶 层反对不够烈度，在于贵族也能够从中获利，且在意识形态 给贵族灌输了加族荣誉思想，汉武帝所利用的也正是这种弱 点，即既得利益集团内部也是存在矛盾冲突的，推恩对获利 少的部门成员有利，但对获利多的成员有害，但为求既得利 益内部不直接内耗内斗，则只能接 受，否则就只有祸起萧墙
之内了。
成为职场强人，弱势者崛起的门道抉择 弱势者，在职场吃亏的风险占多数，但要成为强势者，并不 是赤裸裸与他人硬怼(当然某些时候也是有必要为之),强 势者，归根结底在于实力的比拼。 学员咨询，其现为部门经理，但近来工作中使不上力，难以 有效突破当前困境，由此在一些工作事务上遭致总经理不 满、责骂。且单位新进人事经理，可能出于新官上任三把火 缘故，制定一些新的制度措施，总经理对其比较满意，但毕 竟损害到他部门部门利益，因此在会上与人事经理发生剧烈 争执，如何做到强势，后续该如何相处。 所谓强势，既不是无视他人存在，也不是不允许他人讲话， 而是我之前所说的实力，或者说你的影响力，职场垂直关系 上，你可以通过行政命令来达到某种强势，但横向关系，你 的强势地位，则来源于他们对你的需求，如此才能体现出你 的影响力，如你对问题的处理建议，能够影响他人的决策， 左右别人的行为(因为你所说的东西，对他们是有好处的)。
对于所谓的同事关系，毕竟还是以工作关系为主，能合作的 地方可合作，不能合作的地方，你也可以保留自身看法，同 事关系，就如政治斗争，并不是完全的非黑即白，很多时候， 完全取决于利益的关系，所以，作为部门负责人，你捍卫本 部门利益也是理所应当要作的事。至于这种关系，在日后事 务中的处理原则，一是在别人寄托你做的事务上，稍多做一 些；二是你对别人要求做的事，可适当低于别人的底线，总 之高估替别人做的事，低估别人对你做的事。 关于职场强势地位的修炼，可以以下三方面进行： 1 、部门强势(老板扶持) 单位，部门强势地位，通常由老板主动扶持而产生的职场权 力效应，老板对某一部门的强力扶持，不仅在于老板的高度 信任，更在于老板寄希望于通过这些强力部门的行动，完成 实现老板的战略意图与目标，如企业单位的销售部门、财务 部门，即便不是老板最在意的部门，但这些部门的重要性， 也决定了其并不弱势。 除此之外，老板对这些部门会有更大缺点容忍度、失败包容
度、以及资源投入度，所以，在老板各方面都大量付出的部 门，必然取得强势地位，在更大组织层面，如俄罗斯联邦安 全局、美国中情局等皆属于强力部门，俄罗斯总统普京的对 内各项改革图强政策，联邦安全局便是参与其中起主导作 用，这些部门对普京支持，同时亦强化稳固其政治地位。 2 、专业强势(个体技能) 组织要持续发展壮大，一是从事必要的生产；二是有人能够 在任何关键时刻解决掉问题。这就牵涉到专业方面的能力， 或者说个体在技能方面的优势，技术性人才，虽也分等级梯 度，但只要在横向关系上存在比较优势，同样可以使你具有 一定强势地位，并不必须是纵向关系上的技术强势， 比较 优势在绝对技术实力上不存在绝对的不可替代性。 但在同样单位时期内，能够使领导获得更多效益，亦是领导 所乐意见到的结果。诸葛亮在刘备阵营具有明显专业强势， 但如果放到曹营或东吴阵营，这种专业优势便会弱化，在三 方势力都有平台资源可供其发展的前提下，机会就是最大选 择项，诸葛亮之所以投靠刘备，一个很重要原因就在于北魏 与东吴给其发展的机会不够，毕竟已经在固有位置占据了各 种人才与势力集团，没有诸葛亮的存在，也不影响这两国的
发展。 3 、资源强势(根基深厚) 在创立组织基业时，所谓的联合创始人中就存在入干股的现 象，如技术入股。但对有先天资源优势的人员来说，其会选 择带资入股，不论是被忽悠，或者说其本人确实看到了新成 立组织项目发展有前途，带着资本参股，所获股份或话语权 权重必定较高。 所以，你进入单位时，能够将你手里的资源以各种方式助力 组织的发展，想必你在组织内亦属于强势人员，韩信加入刘 邦阵营，就是属于技术入股，因此，在汉阵营具有一定地位， 但也并不是不可替代的人才，而反 观张良，这位亲自上阵没打过什么胜仗的人物，只因其背后 家族势力强大，其带着资源加入刘邦阵营，地位也就不一般 (当然，不可否认张良属于战略性谋士人才)。
强势能力固然重要，但职场崭露头角，还有其它关键须把握 所谓谋事在人成事在天，职场亦存在看似比较运气的成分， 如晋升或面试成功，但为求在职场具有比较大概率预期结 果，或者说比较可控的稳定发展前景，则尽可能排除对运气 的期待，毕竟可遇不可求，了解职场、了解单位、适应环境， 利用既有规则取胜，赌运气的使用时机，通常在于从实力的 角度没有胜算而使用，毕竟任何事情如果不是立即固定下 来，便存在可能突发事件，从而左右结果，否则应该持之以 正，而非以奇胜，所以，要在职场崭露头角，就得依实际情 况而定计策。 1、专业能力 孙子兵法的奇正之道，专业能力，你所拥有的强旱专业技能， 就是职场所谓的正道，这在很多情况下是可以帮助你崭露头 角、前途高升，任何领导、任何企业招你进入，或者给你升 职，必定是你能够给其赚钱、给其解决一些问题(当然，也 不能完全排除一些看似没有多少专业技能的领导占据位置),
蔡泽见秦，能够说服范雎将相位让给他，其坐享秦相宝座， 但很快即宣告辞任。 领导，一般只有在组织发展进入稳定时期，各项事务已经程 序化、即便领导不在，或者没有特别从未出现过的疑难问题 时，很多事务当然也不需要特别能力人才(但基本解决问题 的素质还是要具备的),陈平与周勃在汉文帝时任命为左右 丞相，但周勃面对领导疑问时，却无法解释，陈平虽非领兵 将领，但对丞相的管理本质含义，理解透彻，简单来说，就 是让专业的人去做专业的事即可。 2、领导关系 用人单位HR 在专业能力方面不太了解，但其可以很大权力 阻碍你进入后续环节，即用人部门对你的面试否决。所以， 对待HR 的态度，其实与对待领导的态度类同，毕竟资源掌 握在其手里，你想获得这些资源，必须要拿出你可以与其交 换的东西，因此，对待领导的态度很重要，且在行动方面亦 会对领导有所表示，懂得的话，必然为你晋升加分不少。 多年前，我在某单位领导下做事时，当得知某同事是领导心 腹时，我所做的第一件事，就是在这位心腹面前夸赞领导、
认同领导的工作做派、认同领导的工作方式，且在行动方面， 一直表现对领导极强的向心力，不可否认，彼时在这家单位 具有一定能力，但终究是新人，后来的晋升，自认为对领导 表示的依附支持，起到了很重要的作用，要知道，彼时完全 没有依靠任何外来人脉背景。 3 、比较异质 当然，世事无绝对，拥有强大的能力，并非就能得偿所愿， 都能一一实现，影响职场人面试成功或者上位实现，亦存在 其他影响因素，如去到单位面试，用人单位假如不急于用人， 可能会抱有再看看的态度，也就不会快速敲定录用谁，但用 人单位，岗位人员缺口很大，业务增长，必须尽快先填补部 分岗位人员，那么,用人单位只能从有限的面试人员中挑选， 因此，在这些面试人员中，很可能存在各项条件都差不多的 情况下，用人单位通常很可能以主观感觉出发选人，即感觉 谁比较顺眼，可能就录用谁，所以，不一样的人员，异质化 录用。 再如，任何个人的能力，很多时候，并不能从简单面试就能 得出(特质专业能力方面),只有经过使用之后，方能判别， 所以也就有了所谓的适用期，且有很多工作，其实通过试用
期的学习，就能很快学会上手，真正特别难得工作并不多(从 专业方面),那么,一个可行的办法，或者用人单位的筛选 措施为，以岗位的性质出发，即岗位要求是与人打交道多(不 仅表现要自信，也要有良好的语言表达能力),与设备打交 道(专研精神)、与数据打交道等特征考虑(谨慎、严谨的 性格),这些个体固有的特征表现，是可以从面试谈话中比 较容易了解到清晰轮廓的。
领导组织规则实践，阶段性三大手段用法，何以只能从实力 的地位角度出发 解决争端或职场问题，最原始、最直接、最终极的手段，不 是所谓实力(如知识、经验、权力、专业技能等皆属此类), 亦不是所谓权谋，而是暴力，至于其它手段，之所以有效， 则必须依托于暴力基础，之所以，在职场通常使用其它手段 来处理各种问题，在于代价与收益的选择上更划算，在其他 手段可以解决问题的前提下，就没有直接使用暴力的必要， 如权谋手段，作为解决问题手段之一，只在于对资源利用的 效益比有所增加。 在解放战争时期，解放军进驻上海，与国民政府媾和，扰乱 市场金融经济秩序，严重损害上海最广大人民的切身利益， 反动资本家们扬言你的军队进的了上海，但你的货币却进不 来、站不住脚，当然，单从资本角度、经济、金融角度来看， 彼时人民政府确实在这方面人才、经验、资本存在一些短板， file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps1080.png 但枪杆子里面出政权，直接强制限制汇兑，以此阻止危机扩
大化，因此，不论是比拼综合实力、或单方面优势，起定基 作用的永远是暴力手段，那么,在职场生存，最可靠的方式 在于吃透组织游戏规则，不同阶段、不同发展地位，则具有 完全不一样的对游戏规则的态度选择。 1 、制定游戏规则 具有主导优势、先发优势者，在职场，最需要作的事，是对 规则的制定，当然，你能够制定各种职场规则，且能够使别 人愿意或不得不驱从于你，这不仅在于他人对你优势的结果 表现而崇拜或敬畏，也在于他人没有更好的选择。制定游戏 规则，其实就是通过制度来使你的实力或优势变现，这种软 征服、软渗透，使得你成为组织塔尖位置，源源不断吸食自 你以下所有成员的利益价值。 在企业单位，如老板层级、或者高官层级，便属于职场游戏 规则的制定者。虽自古所谓的禅让行为根本不存在，但由父 传子的组织权力世袭制度，却是从夏禹开始，因大禹善于治 理水患，黄河全流域在古时大水泛滥是常有之事，基于共同 利益(生存压力),大禹为求最大可能组织挑动黄河流域各 种资源，便不断发展为严密的系统的出具规模的组织管理制 度体系，其他部族，不服从领导，则以暴力征服，愿意服从
部族，则不断加深对大禹部族的依附关系，毕竟他们的利益 建立在大禹治水的问题上，正因如此，大禹才具备传位于子 的权威基础，因为其已经在治水的过程中，成为名符其实的 规则制定者，这些身份先天便带有获取利益的优势，如现代 国际贸易条款，所谓自由贸易，不设门槛，虽看似公平，但 具有先发优势国家，往往成为职场赢家。 2、利用游戏规则 没有机会、没有优势制定规则，则只能了解规则、熟悉规则 之后，利用规则为你自身谋求利益，正如当下高考后的志愿 填报，有分为所谓的顺序志愿(这个只有一次机会，即依据 第一个志愿招录，因此依据考分慎重填好这一志愿为要)以 及平行志愿(即第一志愿失败，还存在其他志愿机会),这 就是规则，在你不清楚之前则比较容易吃亏失败，吃透了则 赢的概率较大。 中东地区，不仅拥有丰富的石油储量，更是国家贸易流通的 必经之路，这一地域对美国来说，是不允许任何国家做大的， 如所谓的区域一体化，即将阿拉伯地区实现政治经济一体 化，因此，美国不会让两伊做大，所以想当初，伊拉克入侵 科威特，美国很快联合其他国家对其动武，但美国并没有完
全灭掉伊拉克，而是留下这个对中东地区看似不稳定因素， 伊拉克的悲剧在于，从小范围来说其是规则制定者，但从大 范围来说，其只能做规则适应者，毕竟这一地区苏联行将就 木，没有能力施加影响，美国才是规则的制定者，即可以跟 随美国喝汤，但不能私自做大，在这方面沙特算是人间清醒。 3 、摧毁游戏规则 事物总是存在此消彼长的状态，实力随着时间推移，会有不 同发展，在这方面，既有规则制定者因为权力制衡需要，而 扶植部分成员，当然，也包括一些组织内突发性事件，毕竟 即便是规则制定者，也难以做到对任何事件的完全掌控(比 如2011日本地震、海啸、核事故，美国911),在这些内 部问题引发之时，则很大可能没有精力去做原本笃定计划要 干的事，这就给潜在挑战者发展的机会，如此，就会引发下 一个问题，即规则制定者，在规则之内的优势已不能满足其 利益需求，所以摧毁规则就势在必行。 但组织游戏规则，已经在实行过程中，使得成员间已经适应， 且各成员认为能够从中获得好处时，原规则制定者再摧毁规 则，便不会太容易，美国在所谓亚太再平衡后所推行跨太平 洋贸易组织，目的就在于要摧毁原规则，只是这件事，并不
是美国一家就能干的，需要合纵连横完成，但反观俄罗斯九 零年代末的经济金融危机，美国狙击卢布，在关键时刻，俄 罗斯能够宣布禁止外汇兑现，正是依靠其所宣扬的核大棒， 即便美国也没有能力强制执行，因此，才有我前文所提到的 解决任何问题，最终极的手段就是暴力，所谓资本之力，在 直接暴力面前只是不堪一击。
领导打击对手，所凭借的只是一本政治账，在选择手段上并 不重要 参与职场竞争，便注定各成员的自私性，所以满足自身利益 而剥夺他人利益，实乃恒古不变的职场准则，在组织内，所 有资源是有限的，利益蛋糕并不能无限做大，你获利多了， 他人便必然获利少，在绝对优势条件下，以排他性为主导的 利益分配格局则为常态。 职场，所谓拉拢人心，本质上是被迫行为，而打击他人，才 是出自本能反应，打击其他势力，是为争夺利益，而拉拢他 人，同样是为求争夺利益服务，即便你是被拉拢的对象，但 你同样是被剥夺利益的对象之一，所不同的是，领导在拉拢 你，剥夺你利益的同时，会将亦拉入争夺他人利益的分配格 局中，由此而获得一杯羹，当然，依靠领导这棵大树，在不 损害领导根本利益时，领导会默认或允许你作为个体去掠夺 他人利益。 当然，领导虽对不同职场角色，不同势力对手，均以打击为
主要原则，但打击的手段却有不同，针对打击，赢面才大。 1、抱团打击(强大竞争力的对手) 职场最令领导难以接受的不是旗鼓相当的强大竞争对手，而 是这个对手相较于领导的优势，在于不对称作战，即这位对 手只在单方面对领导有优势，且如发生在这种优势上的直接 对抗，会严重导致领导在整体优势 上的无价值，如领导，相对于下属或竞争对手，在资源、权 力、人脉上都绝对优势，但假如你掌握其贪污、嫖娼、害人 性命等铁证，领导可以摧毁你，你也可以毁了领导。 即美国在对待俄罗斯的态度上，即是如此，以抱团围殴的打 击为主，即在成员上的全面性、又在方向、领域方面的全面 性，即让你疲于应付、消耗实力，且在没有绝对明确的目标 (毕竟美国始终处于半隐状态),但外部压力极大的情况， 很容易出现内乱、祸起萧墙，再次分裂将不可避免，而在核 武领域，要么不提，要么便核裁军忽悠，这就好比，你握有 领导把柄，领导忽悠你交出把柄，给你好处如出一辙额套路。 2 、直接打击(处于绝对优势时的小威胁)
前面我们已经讲过，人在组织内的个体趋利自利性，决定其 行动取向，与彼此间的合作或对立关系并没有根本性转变， 领导处于绝对优势地位时，对底下一些成员有损其行为时， 必然坚决出手，且在行动之前必定是在底下成员尚处于可控 状态，也就是说，领导都会选择在失控状态前下手，即养肥 了再宰，对于这类成员，领导通常直接打击，基本不存在太 多拐弯抹角成分。 在对待日本、韩国、以及中国台湾地区时，美国即采取这种 方式，其中由以日本最为突出，根源就在于日本之于美国在 远东太平洋地区的重要战略位置决定，美国对日本的控制， 可以是其单方面绝对控制，日本相对美国来说，即便假如日 本科技很行、经济很行、制造业很行，但在美国面前，其实 一点优势都没有，因为美国对日本具有一票否决的力量，所 以，日本的对外策略，虽则可能夹杂其自身利益所在，但这 些都是建立在美国战略利益之上，只要美国否定，日本到回 至解放前只是顷刻之间的事，所以，对待绝对弱小，自身处 于绝对优势的情况下，领导采取直接打击最为省事有力有 效。 3 、关联打击(盟友但其利益而损害自身利益时手段)
组织内，比较特别的合作关系，即所谓的盟友关系，虽所有 成员均作为你利益剥夺的对象，但并不能同时与所谓成员撕 破脸、搞直接对立，否则孤立无援将害其自身，所以，对待 盟友，既然不能直接对立，尤其主要且重要的盟友，不能直 接闹翻，否则，领导地位不保，而盟友基于其历史或自身利 益缘由，必然会做一些符合其自身利益的事务，由此损害领 导利益便成为可能，这是人性使然，并不会因为盟友的身份 而发生根本性转向。 美国在对待欧盟这个合作者，即是主要采取这类手段纵横期 间，欧盟就其整体而言，最大短板在于能源、原材料，而其 对美国的最大威胁，是对美元占世界份额的侵蚀，也就是说， 美国绝不会允许欧元取代美元的世界货币地位，在这问题 上，美国必然对其出手，但不到万不得已之时，美国对欧盟 做主要工作(打击方式),在于给欧盟周边制造动乱或者由 美国控制能源或贸易通道(如巴尔干半岛、中东地区，始终 掌握在美国的手中),美国以这种对欧元利益密切关键的区 域打击，关联打击的重要目标却是欧盟。
与领导牟利，最直接有效的权谋，实质是主动沟通 组织内，看哪个部门话语权重，不仅可从组织架构图得知， 也可从部门负责人得知，要使某一部门，在组织变得更有话 语权，部门负责人的综合素养(能力)是极其关键的因素， 这类人员即便到了比较次级或边缘的部门领导，也可很快使 部门获得组织强势地位，一般来将，组织销售、运营、财务 等部门均属先天强势部门，而在制造企业内，质量部门是否 算是强势部门? 可以说，对于企业老板来说，任何老总都是希望其企业在质 量方面表现优秀，但你剥开疑云，会很轻易发生，部分企业 质量部门地位比较强势，部分企业质量部门却比较弱势，尤 其在同一企业，质量部门负责人换了，整个部门在组织内的 话语权也变了，从这一点来看，假如你有幸追随到这样的领 导，对你职业发展确相当有益，毕竟这样的领导会最大可能 争取到部门利益，我曾经讲过，组织资源就这么大，你所在 部门占据了，其他部门就得少分利益，且最为重要一点是， 你只要听从领导安排执行任务要求，晋升的速度或机会也随
之加大。 我们讲职场，虽权谋泛滥，但很多时候，为争取必要的利益， 其实可以直接找领导沟通协调，以这种最直接的方式争取合 理利益，很多时候，领导也是会存在不同比例的让渡于你， 所以，在权谋之外，其实更多要在于你愿意主动与领导沟通。 我曾经讲过，资本的逐利性、自私性，决定了即便你是个人 才，即便是老板本人，很多时候也不会主动大量释放利益于 你 所以，你在向领导要利益时，领导其实也在向老板要利益， 但要利的方式很有讲究，主要三点： 一是你向老板争取利益，最好以你个体的利益为先，原因在 于，你不是向群体索取利益，表示你没有结党结盟，也就不 存在造反的嫌疑，当然也在于，老板对你个人利益的让渡， 其压力较少，容易妥协达成交易； 二是你向老板提出加薪或其他利益诉求时，要以沟通的方式 进行，而不是提要求、不是向老板示威，沟通的目的，就在 于说明你所提出的建议，是为了组织、为了老板长远或大局
利益考虑，是有益处的； 三是你凭借自身在组织的影响力，向老板争取，这是你的价 值所在，也就说不仅你要有合情合理的理由说服老板，更在 于你索要的利益在你的价值之内，否则，无功而返便极可能 发生。
枪杆子出政权，只适用于外部竞争，内部权力掌控则在于经 济命脉 人员的稳定性，对企业的发展至关重要，尤其制造业，但部 分行业企业领导，认为在新技术或新设备注入组织内部之 前，更多情况下只要具备体力以及人不弱智就成为选择的标 准，这类企业所招录职员大部分综合素质都会比较偏低，在 现今劳动力市场萎缩的前提下，部分企业可能长期处于人员 不稳定状态，甚至很多时候临时职工占比近半，一是可能确 实招不到人；二是企业可能的想法在于只要事情有人做就 行，且能够节约成本。 看似能够节约成本，但企业长期人员的不稳定，会给在企业 工作的其他成员造成极其负面的心理影响，直接导致的后果 则为内部管理的混乱(一个比较重要的影响是内部低效运 转)。对以上两点问题，如是外部因素导致，则需要拓宽人 员选择幅度，重要一点就在薪资幅度，我曾经讲过，企业如 果想节约成本或内部结构优化，尽可能选择裁员而不是降 薪，毕竟这涉及到企业制度对整体成员的自选择(自筛选)
过程，如此导致优秀者进来、留下，不适宜者退出，而不会 出现逆选择问题。 当然，除掉经济因素，企业领导可能会兼顾法律因素或政治 因素作考虑，因此，在经济大环境不太好的前提下，部分企 业可能选择降薪，出发点可能在于，即便一些比较优势人才 也会选择忍耐不反抗，而极少部门对企业极为重要的职员， 则采取特殊优厚对待处理。 任何形式的组织领导，维持其权力及稳固，最为关键、最为 重要一点，就是解决经济问题，简单来讲就是得有源源不断 的钱或物质流入，所谓枪杆子里出政权，主要针对竞争者而 言，对组织框架内的成员依靠抢掠手段是难以长久存在的。 因此，领导掌控了经济命脉，就能掌握组织内部的所有权力 相关问题。 一是下属忠诚问题，当下功利主义盛行的社会，下属所绝对 忠诚的对象，只是他自己，而所谓忠诚领导，只在于领导握 有下属需要的经济资源，所以，对领导忠诚，实质就是对领 导资源的忠诚，这与下属道德、素质、意识形态其实深究起 来都没有任何关系，因为这是生存本能反应。仔细观察，你
会发现，企业会引导职员的依赖性深化(如透支消费、退路 切断、组织环境优化诱导等),部分企业可能存在明令职员 不允许从事本职工作以外任何业务，其名义在于影响企业工 作，但本质在于对职员依赖性强化，也就由此组织掌握职员 的经济命脉，自然也就强化了领导权威。 二是经济掌控，我曾经讲过，你能够多大程度掌控职员的经 济财源，你能够多大程度具有对下属的影响力，因此，从权 力意义角度出发，只要能够职员吃的就行(也就是解决温饱 问题即可，或者稍微仁慈的涨点也行),如此，也就形成了 对绝大多数职员的控制，各位职场人士所谈及的基本工资， 假如国家法律不要求增加，任务领导都不会有增加的主动欲 望，对国家而言，使更多人员富裕，便有够强的对外竞争力 冲击力，但对企业领导来说，太多人富裕便失去了控制的能 力，在此，需要澄清的事实是，企业作为资本的整体代表， 其并不存在所谓必须要做制造业，也不存在所谓的必须高制 造业升级，资本的最原始本性，是钱能够生钱就行，中间这 些过程如有可能，其会完全选择抛弃，这个问题可从国内房 地产业就可得知，再如印度，这个国家制造业还没发展起来， 就已经在金融领域、软件方面繁荣(均属虚拟经济)。在掌 控组织财富得同时，只对极少数职员，给予优厚待遇加以收 买即可。
三是解决依赖与替代性问题，不同职员存在不同用途，领导 当然也存在不同需求，领导要解决组织权力问题，一个很重 要的因素在于，掌握主动权，有两点内容：一是领导要尽可 能增加组织内可替代成员数量，如此，才不至于突发情况或 特殊权力需要时，而无人可选、无人可用；二是对某些人员， 尤其是对核心圈成员的依赖要尽可能减少，当然必要的权力 制衡派系结构还是要有的，但核心圈人员过多，虽可能一定 程度稀释了其资源，但同时也导致这些核心圈成员，可形成 彼此勾连内斗，从而避开领导的调控作用，当下属不太需要 领导权力介入时，其实领导也就失去了对下属的强力控制。
上司三大行动逻辑，弄透这些领导私密信号，做下属不再迷 茫 单位内，领导通常来讲，并非组织完全所有人，即意味着多 数情况下，领导对其行为并不需要负有完全责任或终极责 任，最多可能情况也就属象征性的责任，更何况，在一些情 况下，领导的行为(或政策推行)造成的后果，并不能明确 为领导的失误造成，也就由此避开了责任审查。 在责任比较有限的情况下，领导最迫切的需求欲望便专注于 权力、利益之上，毕竟只有在流水的组织层面，领导将自身 塑造为铁打的个体才是最优策略，即领导如何谋求社会地位 的扩张、人脉的积累、利益的据为己有，就是日常的工作重 点，作为职场下属，只有深刻明确领导这几点根本且深层次 需求，就能在组织内的事务上未卜先知的了解到领导的日常 行为取向。 一是领导在利益方面攫取，如领导存在将组织内所生产的商 品或资产賤卖给亲属或心腹等利益关联人员，或花费大价钱
购买存在私利供应商的原料等。当然在这方面，对组织的危 害，主要取决于领导在组织的层级，毕竟组织领导各层面均 有。 苏联解体，国有资产私有化，如俄罗斯前总统叶利钦家族以 及其他前苏维埃时期官僚等，便这在这场改制运动中将国有 资产转变为私人资产，也就此形成了寡头经济。再如领导再 退位之前，通常选择接班人，不仅在于是其心腹，更在于继 任者认可他的做法，不能对他的政策持反对意见，否则就会 存在政治清算的风险，叶利钦选择普京，而普京则没有令其 失望，至今叶利钦家族势力仍旧保留。 二是领导除掉保利益之外，还有保权力，保地位的需求，毕 竟领导不到万不得已，也不会轻易选择离职，因此在不主动 选择离职的前提下，最好的方式便是，领导要向其老板(上 司)表现出价值，即能够其老板赚钱(盈利、业绩),或能 够解决老板很多现实难题，只有在老板认为，与这些下属领 导的交易有价值，那么,所谓的经理人代理协议就仍旧可以 延续，发挥作用。 在手段上，通常有三方面选择：其一，是数据作假，也就是 将表面文章做好，假如老板不深究，就能应付过去；其二，
领导会选择一些自我擅长的事务做投资项目，而不是能够切 实为组织带来利益的项目，如此，老板必然对其更有依赖性； 其三，领导会选择一些冒险项目，企图短期内获得高业绩回 报，如此便在老板那里重新夺回话语权，当然老板则愿意这 样做，在以结果为导向的思维局限内，老板没理由反对，除 非东窗事发。 三是领导不仅需要在本组织保持其权力、地位，在整个行业 内，或跨行业的区域内，领导亦需要扩大人脉圈、知名度， 这些带有极强个人色彩的影响力，会与其肉体相连，即将自 身打造成品牌价值，身在任何地方都有价值，更实际一点， 在于任何地方(换个组织)仍旧可以谋得高薪职位，毕竟领 导可能存在不同职场需求，或组织老板也可能出于各种原因 而干掉下属管理者。 为能在离开本组织之前，能够在其他组织得到想要的职位， 必然会借助本组织资源，去做一些与组织经营业绩并不针对 性强的工作，如与政府官员联合，从事一些政治活动、慈善 活动，这些事务得密切度，原本关切官员的政绩，对企业组 织其实并不具有特别直接的利益获得性，做这些事务，虽会 花费老板不少资源，但老板对此却找不到什么谋私的证据， 毕竟领导可以说服老板(这些事看起来不错、且还有不能直
接得罪的人)。
领导晋升上台，维持权位，不仅需要利益输出，在过河拆桥 方面更需要策略手段 组织内，不仅下属要获得领导的支持，才能上台，才能站稳 脚跟，领导也同样需要下属的支持，尤其核心人员的支持， 才能掌握权力，而领导为保证此权力目标，其利诱便是最主 要手段，对此，主要集中三点要素内容。 1 、即时利益 不见兔子不撒鹰，职场，任何人员的打拼都集中于对利益的 获取，画饼对某些新手比较有效，但对职场核心人员，主要 支持者来说，其已经在职场千锤百炼，对这些事务具有一定 相当认识，也就是说，他们更现实主义了。因此，领导给予 其即时利益就是必要的，不水羽打狗所月猫影網身期响有羽狼 可以看的见，而且是能够切实交到他们手里的利益，如底薪 、定金之类，或办事之前就给予一定好处、在处理事务的过 程中亦适当给予即时利益补偿，如此操作的好处，不仅在 于获取下属的信任，更同时强化下属对失去你的痛苦，毕竟 对已经获得的利益的丧失是
难以让人接受的，所以，通常下属并不会主动抛弃给予其好 处的领导。 2 、预期利益 给予下属即时利益，主要作用在于，使下属认为你是可信的， 包括两方面：一是让下属感觉到领导的意愿；二是让下属看 到领导的能力(具有支付利益的实力),但也仅此而已。要 使下属持续支持领导，不至于轻易变卦，就得给予下属可预 期利益，即还有未来利益，主要两点：一是相对平衡利益的 可持续输送；二是非连续性但超高预期利益输送。没有后续 利益，即表示下属对领导的依附价值降至冰点，也就没有粘 性，不仅下属会选择投靠其他领导或组织，且其他领导人员 亦会恰此机会挖你墙角，有利益作为组织权力基础，下属通 常不轻易选择背负道德压力而另投他处。 3 、清除否定 领导上台，要稳固权力地位，在给予下属一定利益，同时又 存在隐含的矛盾，即下属可能存在担忧领导对其卸磨杀驴的 行动，因此，假如下属感到或搜索到领导即要实行清洗功臣 行动，由此，即可能选择提前反叛，所以，领导需要做的工
作，通常是对下属做出非清理承诺，最大程度否定这种可能 性，领导由此，不仅表现为忍耐，更会策略性的加以表扬， 汉高祖刘邦有意识的对雍齿加以封赏，就是明证，毕竟是背 叛过刘邦，且与刘邦兵戎相见，刘邦这此人都加以奖赏，对 其他成员的奖赏便不在话下了.
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发表于 2016-6-10 12:04:06