老板商业密码

邵静

                                                                                                  老板商业密码               邵静

卷首语谋定而动稳操胜券

战略比管理重要；体制比技术重要；

人才比资金重要；想好比干好重要。

谋定而后动，这应该成为老板们的座右铭!

商业天才思维秘诀

1 、坚定一种信念

2 、发挥两种能量

3 、采取三个策略

4、做好四件事情

5、思考五个战略问题

6、关注六类资讯

7、养成七种好习惯

8 、遵循八项思维原则

9、领导者的九条工作准则

10、新型企业家的十种特征

11、必须注重的权力与经营问题

12、成功企业领导者的16种品行

13、老板如何从创业者向管理者转变

14 、老板如何从追求效益转型为竞争导向的战略家

15 、领导与领导魅力

16 、怎样快速提升领导力

17 、提高执行力24原则

18 、授权的艺术

19 、管理者的培养

20、管理的职务界定

21 、总裁思维的128个问题点

22 、资本思维与市场思维

23、老板思维的8个重点

24、老板心智的10项修炼

25、老板应掌握的10种技能

26、老板应解决的10大困惑

27、企业家应具备的10大品质

28 、企业家应具备的20个条件

29、企业家应把握的6个赚钱原则

30 、创业者应具备的10大能力

31 、创业者应遵循的10大原则

32 、领导者工作的10项法则

33、体现出领导力的15条原则

34 、正确决策的10个元素

35 、决策应避免的10个陷阱

36、老板应知的10项财务知识

37 、老板易犯的10大错误

38、成功老板4要事

39、老板必须考虑的3个问题

40 、老板应扮演的3个角色

41、老板应常抓不懈的3件事

42 、老板的6项工作原则

43 、老板千万别有“穷人思维”

44 、聪明领导常用的“权谋术”

45、为什么说当老板一定要“强势”?

46、成功领导必须练就的4种思维

47、董事长和总经理的最大区别

48、企业家的情商与才能的关系

49 、当管理者必须坚持的两大原则

50 、怎样设计最佳组织机构

51 、建立、设计组织结构的10项原则

52 、怎样弄清企业需要哪种组织结构

53 、怎样建立股权机制

54 、怎样构建合伙人管理模式

55 、企业转型的四种思考

56、老板最大的本事是什么?

57 、老板应是布局者而不是做事者

58 、如何做一名出色的民营企业家

59 、如何成为卓越的老板?

60、老板必须认真思考的经营问题

老板谋略百计——谋定而动稳操胜券

卷首语

战略比管理重要；体制比技术重要；

人才比资金重要；想好比干好重要。

谋定而后动，这应该成为老板们的座右铭!

商业天才思维秘诀

1 、坚定一种信念

企业是一个国家和民族生存发展的经济细胞，企业家 则是这个细胞的核心——细胞核。进入20世纪以来，许多 著名的经济学家对企业家一词有如下定义：

——企业家就是以其想象力、预测力对不断变化的市 场信息作出反应，并推动市场有序变化的人；

——企业家就是能够根据不完全的信息，以自己独特 的才能，发现新的供给或需求机会，推动财富生产得以增 长的人；

——企业家是创新、生产要素新组合以及经济发展的 主要组织者与推动者。

因此，以深刻而敏锐的洞察力去发现时机，才是企业 家精神的本质。企业家应当坚定一种信念：一门心思打造 企业基业常青。要实现这一愿望，一个企业的老板可以把 全部精力倾注在经营中最有代表性、最根本的课题上。虽

然他必须了解下属、基层管理人员等是否称职，以及这些 人是否遵守职责很好地发挥了作用，但无需要过问更多细 节。他应该使自己始终处于运筹自如的境地，并保持以清 醒头脑去考虑企业中最棘手和至关重要的课题。他要探讨 市场的普遍动向及当前国内外发生的事件对将来的影响， 使自己有充分的余地做出改善企业内外组织策略的方案。

2 、发挥两种能量

——释放个人潜能，提高情绪化智商，传播正面效应。 一位一生干得不错的人和一位似乎没有什么业绩的

人，他们的根本区别就在于情感智慧的差别。情感智慧指 的是：自知、控制一时冲动的能力、坚持不懈、信息与自 我激励、为他人着想和对社会问题的机敏程度。

对于担任高级管理职务的人来说，发挥情感智慧不同 方面的作用要看情况而定，但是一个最突出的特点是：你 的说服力有多大?你能否使你周围的人“接受”你的主张?  根据一项非常有深度的研究表明，对取得成功来说至关重 要的三种能力中有两种是情感能力，例如可信赖性、适应 能力和协作本领。因此，你要能够了解别人没有说出口的 想法和关心的问题，并以人们懂得和能够接受的措词同他 们交流，即能够阐明一种使命或目的，并懂得如何使大家 一起把事情办成功。

——塑造公众影响力，创造卓越价值，回报社会。

什么样的人称得上是企业家?现在人们已经达成共 识，企业家不是一种职业称呼，而是多种优良的专业素养 集成的人。专业素养的核心又反映在精神素养上，具体地 讲，作为企业家的个人，就是具有创新精神、敬业精神、 合作精神的人。这三种精神构成了企业家在社会经济生活 中扮演的角色。

企业家的创新精神体现在，企业家这个人必须充分意 识到他的心灵是个人的，是唯我莫属的，只有我才能够了 解的创造力的方向在哪儿，才能够创造。

企业家的敬业精神体现在，企业家创业的动机总是把 为社会创造价值和实现自我价值作为一个共同的出发点。 他们在促进市场经济发展的同时也为个人创造了财富。

企业家的合作精神体现在，企业家能公平地把大家组 织到一起，无私地去组织合作，把所有的利益都摆平，每 个人的利益都衡量得一清二楚，让谁也说不出话来，大家 同心合力地合作，办成一件事。

3、采取三个策略

——扬长避短，发挥自己的优势

在激烈的市场竞争中，单靠降低成本获得竞争优势终 归是有限度的。根据目前商品生产重合过度导致的商品供 过于求的现状，采取差异化战略是中小企业首要的发展战 略。所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充

分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同 于其他企业的产品或服务的优势。如技术特点、性能特点、 品牌形象、独特的顾客服务和销售渠道等。企业要实行差 异化战略，就要扬长避短，充分发挥自己的优势，首先要 符合自身的资源状况，保证有效的资源配置。其次要找准 市场的差异并为己所用，经营者必须具备分析研究市场、  开发填补市场空白的能力，打破思维定势，通过充分的市 场调查，挖掘别人忽略的市场空间。

——集中一切资源，打造核心竞争力

核心竞争力一般是指企业在一系列产品或服务中取得 领先地位必须依赖的那些能力，是由企业的一系列资源组 合而形成的占领市场、获得长期利润的能力，而不是仅仅 拥有的一项技术或一项技能。

核心竞争力是公司在生产经营、新产品研发、售后服  务等一系列运营过程和各种决策中形成的，具有自己独特  优势的技术、文化或机制所决定的资本能量和经营实力。  核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外  影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好  于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

企业核心能力是市场竞争直接升华为企业整体实力之 间的对抗，所以核心能力比产品寿命和服务都长，也就显 得关注核心能力比关注具体新产品和业务单元的发展更重 要。

——重视品牌运作，创造无形资产

品牌的内涵可以用“惟一、名称、识别、差异、质量、 保证”等来概括。但这并不是全部，它还应包括附加在产 品上的文化背景、情感、消费者认知等无形的东西，而这  往往是最重要的，因为它能向消费者提供超值享受。

品牌作为一种无形资产，它是国民经济、区域经济和 企业经济的“灵魂”所在。从做大品牌开始，已经成为私 营公司不断发展、壮大的基础。这里，一方面是品牌创建、 提升问题；另一方面则是品牌经营、扩张问题。从长远看， 如何做好品牌经营与扩张将会越来越重要。

4 、做好四件事情

第一件：增长你的知识。

你创建了自己的企业，随着企业的逐步发展，你很快 就会发现尽管苦心实干，企业的效益却没有太大的提高。 究其原因就是你知识的局限性限制了企业的发展。

如果你研究过那些成功人士，你很容易就发现一个普 遍的规律，那就是他们的学习。从学习中他们获得了走向 成功的知识和工具，你也应该如此。

在当今这个时代中，我们再也不能够依赖我们在8—25 岁期间内所获得的知识来支持我们一生的工作生涯。我们 未来的优势，甚至生存将会较少地依赖于物质或金融资产， 而日益依赖于我们学习和发展新技能的能力。从金融资本 到人力资本的变迁迫使我们不得不重新强调如何来理解和

开发我们的能力。这个问题的关键是我们如何理解、评价 和培养智力。

人类拥有8种类型的智力：语言、逻辑与数学、视觉及 空间、音乐、肢体与运动、人际关系、内省、自然主义者。 我们的教育体系在很大程度上仅仅把注意力集中在语言、  逻辑与数学这两种智力类型上。然而，我们的成功主要依  赖于很宽泛的智力类型——情绪智能。它包含三个层次：

1、对自我的把握。表现为理解、控制自身情绪以及自 我激励的能力。

2、对他人的感知。表现为理解他人的情绪以及同情他 人的能力

3、与他人的交往。即社会技能。表现为如何成功地引 起他人的兴趣、激励和领导他人。

企业家们都希望企业形成规模，行业领先。但是，企 业家们应该明白：企业的规模或者领先不是体现在厂房多， 员工多，销售量大上，而是应该体现在员工素质，技术水  平和资产负债状况上，而企业家本人的素质又是关键中的 关键。

真正的企业家都是一些出类拔萃的人物，他们是事业 精英，勇于探索，有开拓精神。在一个不可能性完全预测 未来市场的变化，不可能完全了解和预测竞争对手会采取 对你不利的行动的状况中，企业家的功能就是“决定干什 么和如何去干”。但这种充满自信的决策与企业家自身是否

拥有财富、与其从事的事业的大小无关，而更多地与其“悟  性”、特殊的“知识”、创造性的“想象力”以及“性格” 等所谓天赋才能有关。这种天赋才能具体表现出的就是一  种“创新”精神。企业家的职能就是实现“创新”,引进“新  组合”。这里的“创新”,“新组合”包括五种情况，即引进  新产品；引用新技术、新的生产方法；开辟新市场；控制  原材料的新供应来源；实现企业新的组织形式。

纵观企业兴盛与衰落的发展史，企业家的个人素质起 着至关重要的作用。简言之，企业家的眼界高度就是企业 的高度，企业家的思想有多远，企业就能走多远。

第二件：集中精力营销。

营销是企业经营中第二个关键的领域。它就像企业运 转的驱动机，让你走向成功或者中途夭折。为什么呢?比 较一下就知道了。譬如说一位客户花5000元做一则户外广 告，投放市场后，给客户带来了10000元的利润，客户基 本上满意了。而我们以同样的费用重新为客户做了一次广 告，却为客户带来了50000元的利润。这就说明，花费同 样的精力、时间和费用，一家企业可能比另一家企业创造 出了5倍的成功。其原因在于看谁拥有超级营销的能力。 由此，我们可以对营销导出如下定义：营销就是立足于满 足客户的需求，而不在于你的产品和服务。至于利润，只 不过是真正的营销自然带来的东西。那么我们将怎样才能 拥有这种超级营销的能力呢?我看应该做到以下几点：

1、不要把营销完全交给销售人员。在企业内部，销售 业务骨干和营销本身是经营中最不可忽视的两个方面。但 老板也应该深入到营销之中，经常了解和熟悉销售中正在 发生的一切事情。

2、不为他人的怀疑所左右。老板应该经常向销售人员 问些关键性的问题，自个儿深入思考，发现问题的症结和 解决的思路。而且每过一段时间，就站在消费者的立场上， 考虑你所发起的营销攻势和战略。

3、老板应该清楚，你所要的最好的产品或服务应该适 合你瞄准的市场。当你选择要开发什么样的产品时，你要 先保证这种产品有广阔的需求市场。要在市场上取胜，营 销技巧比产品质量更为重要。

4、慎重选择自己的产品。如果你没有足够的资金来源， 就不要选择和开发太超前的产品。比如微波炉，从这一观  念的提出到被人们开始理解、承认它确实能给生活带来舒  服的感受，就经历了十余年的时间。在这十余年里有多少 企业因为市场不成熟而纷纷破产。通过这个例子，你可能  会注意到，最初的投资者不一定是最终的获益者。只有那  些在恰当的时候创造概念、投资产品的人，才能成为成功  者。

5、创造超级营销的思路。好营销有一种改变你思路的 魅力，它要求你做到：

A一理解你的消费者，其奥秘就在于你要理解和击中客

户的内心需求。

B—把你的消费者放到首位，你要积极地去探索消费者 的需求，并边探索边调整你的经营思路。

C—从各方面来帮助你的消费者，你要把关注焦点离开  金钱，只想着怎样把有价值的产品、服务、益处交给市场， 须知，金钱是向人们奉献价值的过程中自然而来的副产品。

D—给每一次交易都赋予一定的价值性。你要给消费者 充足的购物理由。你不仅让产品或服务给消费者带来情绪 上的满足感，还要给他们充分的逻辑上的购买理由。诸如， 价格、质量、款式、功能等。你要问问你的客户需要什么, 问问他们不买你的产品的原因，然后有创造性地向他解释。 这样会使消费者留心你的企业，并为你提供助你选择制胜 性的营销策略。

6、你必须拥有其他人没有的生产或服务方法。商务成 功的第一要素是独特性。你向客户做出的“独特的销售诺 言”,是使客户非购买你的产品或服务的关键理由。

7、制定并同时使用下面的三种营销策略：

策略一：不断吸引新的消费者。

策略二：在每次销售上寻找出利润增长的方式。

策略三：制定那些提高顾客回头率的策略。

下面举例说明这三种策略的实施办法：

首先，吸引新的客户——着眼于新的客户和第一次交 易，即所谓的前端交易。然后，制定把前端和后端同时利

用的策略，即创造前端连续交易的机会。比如说客人来买 钉锤，就要设法卖给他钉子或打钉机、起钉器等一系列的 东西。这样就可以最大可能地扩大自己的销售量。

8、让别人来给你的广告买单。广告是企业中最舍得投 入却不计回报的少数领域之一。无数广告使公司的资源广  为流失。它往往成为公司面临失败的一个重要原因。所以， 你需要把广告投入和其他的投资项目一样看待。仔细考虑 下面这些问题：

——可靠性有多大?——价格合理吗?——回报有多 少?

——用什么保证?——广告投放的媒体适当吗?

——我的广告能传达最独特的销售信息吗?等等。如 果你知道了做广告应花费的确切数字并预测到它产生的价 值，那就拯救了你的企业，让你身价百万!

然而，我们还可以为你提供一种别样的方法，能让你 免费做广告，或者，在你已将新的销售拿到手之后，你才 付出一定的费用。方法很简单，你首先要意识到，人们经 常买的是同属一种格调、一类群体或者一种系列的东西。 举个例子来说，假如你想买辆车，但买了车后，你又意识 到自己还需要买保险、买坐垫、买洗车时要用的肥皂、刷 子或软管等。如果你卖过一段时间的汽车，你就能看出来 一些共有的模式——大多数人都要把相关的东西全部或部 分地买下。此时，假如你是专管洗车的销售员，并且意识

到顾客的此种心理，你最好和卖车人的行为呼应起来，答 应给买车的客户免费洗三次车，这会让客户体会到你的关 心的细致。当他需要洗车的时候，肯定会到你这里来，并 且给你带来更多的新客户——他们信服于朋友的赞美和推 荐。

前三次洗车你没挣到钱，但每周的洗车率就很有可能   增长，或者很可能卖出去一整套汽车用品，其价值是你洗   车费的6倍或者更多。这种吸引新客户的方法，你用去了   多少成本呢?三次免费洗车!这要比那些干等着客户打电   话的广告成本又要低多少倍!而且这三次免费的“广告费” 又靠客户的连续消费得到了额外的价值。

面对以上的营销办法，你要选用全部。当然，你要先 看看营销整体及营销的每一步骤，找出各步骤间连接不紧 的弊病。然后，从这里改进，探索出怎样才能让企业出现 戏剧化增长的方法和观念，再把探索结果应用到实际的工 作中。

第三件：选择理想员工。

员工是你最重要的资产。无论你的产品多么优秀，你 的服务多么完善，最终靠的还是这些人去创造、生产和销 售。是员工让你的企业成为企业。

你要知道，那些技术能力和用心程度比你还强的员工， 是企业顺利发展的保证，而且将造就你的成功。如果你想 网罗到这样的人才，就要学会对人的选择和鉴别，最好你

要亲自出马才行。

那么,怎样才能招聘到理想的员工?并且你将怎样对 待员工呢?下面我们分别对这两个问题提出一些建议：

一、怎样才能招聘到理想的员工?我们先看看一线员 工应具备哪些特征：

1、自动启发。一个人接受任务后就能够充分发挥人的 主观能动系性与责任心，而且想尽一切办法把工作做好。

2、注重细节。认真对待工作，能以大家认同和满意的 标准来严格要求自己，尽力把事情做完美。

3、为人诚信，敢于负责。这是衡量一个人品行优劣的 道德标准之一。

4、善于分析判断，应变力强，能及时应付各种变化的 情况。

5、乐于学习，追求新知，具有创意。这是一个人最重 要的能力。

6、对工作全力投入热情。这是每个人获得成功的要素。

7、有韧性。这是指一个人具备的忍耐力、自我控制和 意志力等。

8、有团队精神，人际关系好。这对团队合作取得成功 起着举足轻重的作用。

9、求知的欲望强烈。这是支持人生不断进取的动力源 泉。

下面我们再看看高级管理人员应具备哪些特征：

1 、除了完成当前的任务之外，还具有胜任其他工作的 潜力。

2 、忠于企业的设想，并积极参与实践。

3 、遵从企业家的道德规范和行为准则。

4、树有整体观念，以企业利益为重，敢于发表自己的 看法。

5、在自己的专业领域勇于创新，敢于负责。

6、能够充分发挥团队协同作战的能力，乐于接受改变。 那么,我们怎样才能招聘到具备这些特征的理想员工

呢?下面是一些建议：

1、你在接见应聘人时，要尽量在一小时前才把约谈的 时间告诉对方，这样你可以迅速地看出他的认真性、责任 心和灵活程度。

2、对应聘者进行面试时，要相信他们以往的业绩，而 不是今日的诺言。

3、观察应聘者倾听与表达的能力，根据应聘者的提问， 研究其背后的真实含义。

4 、雇佣“巨人”,这就是说，招聘那些在品质和能力 比你还强的人，这将使你的企业也成为一个“巨人”。

二、你应该怎样对待员工?

对企业来说，拥有理想的员工不是件轻而易举的事情。 它要求企业领导必须是一位优秀的人才。优秀的领导必须  清楚自己的力量，而且知道自己必须支持和提高周围的人，

才能使自己和企业壮大。因此，企业领导在对待员工问题 上，应做好以下几项工作：

1、你要尽可能对每一位员工都一视同仁、充满尊敬。 无论他属于什么工种，你都要对他们爱护和照顾，都要设 法将他们的能力发挥到最佳状态。

2、你要把企业的原景和你对员工的期望明确地表达出 来，让每个人都能分享到成功的快乐。如果员工们能积极 而愉快地与你并肩作战，你将一往无前。

3 、你必须用现实而易于为人了解的方式与员工们交 流，向他们灌输正确的价值观、工作伦理、责任和抵达目 标的步骤。同时你必须靠自己榜样的力量，来“赢得”员 工们的尊重。否则，言过其实，就不能唤起他们的呼应和 行动，你也就难以成功。

4、你要将理想的员工爱护到底。对企业中的每一个人， 你都要关心、鼓励、褒奖和认同，最重要的是需要理解。 你要把这种做法形成自己的习惯。你要让员工有一种主人 翁的责任感，培养他们为公司提供具有创造性、想象性发 展的观念，为他们提供成长的舞台，而且这些创意很可能 在实践中为你创造价值。

5 、你要根据工作需要和个人的专长来安排人员的工 作。举例来说，优秀的销售员往往做不了优秀的销售经理。 如果你硬要这么做，只会两败具伤。因此，你必须依照每  个人的不同来区分自己的心愿和动机，保证每个人在他们

的工作岗位上都有幸福感和积极性。

6 、像培训你自己一样地培训你的员工。“个人基础” 是你成为企业家的必要条件,它们促使你发挥出所有的潜  能。其实,这个道理对你的员工也同样有功效。既然员工  是一家企业关键的资源,那么员工懂得越多、做得越勤、  潜能的发挥和奉献就越大,你的企业发展就越快。所以,   千万不要把对员工的培训当成可有可无的选择项,而恰恰  是企业应该坚持的关键一环。

如果你经常亲自出面招聘“巨人”,考察候选人并显示 出你对他们的信任,那么,你将拥有一个积极向上、激情 澎湃的团队。他们热爱工作、热爱企业,就会让你充满幸 福地走出艰难。

如果你招对了人,那么将受益无穷。最大的益处是, 员工越优秀,你花在他们身上的管理时间就越少。然后,  你就可以把更多的时间投入到客户、生产或者产品开发上 面。如果你有了合适的员工,又不断地让他们面对挑战, 而且总是提高他们的技术,坚定他们的信心,那么,你就 为企业立于不败之地奠定了基础。

第四件:建立完善体制。

当你经营自己的企业时,你不得不在一大堆管理技巧 上投入精力,浪费了你的宝贵时间。如果你建立了完善的 体制,就可以使你从企业日常运转的烦琐事情上解脱出来, 不用为管理再费什么心思,属于正常运营的事务都交给了

明确的程序和步骤，从而以尽可能低的成本获得高的收益。 因此，你要为企业建立一套包含各个领域的体制。诸如决  策与权力分配、生产与质量控制、销售有客户信息反馈、  人力资源的管理、财务监督等等。

那么,建立一套完善的体制需要掌握哪些技巧呢?

1、让复杂变得简单。比如说，如果你的企业是一个急 需回头客的企业，那么体制和程序就规定着员工做什么,  怎么做，什么时候做等等，从而也就决定了质量和服务的 连续性。这样，无论你在不在现场，事先你心理都会对最 终的结果有底。

2、让好体制吸引人。有了好体制，你就赢得了人们的 信任，就可以非常轻易地吸引来员工，并给他们很好的培 训。这样，你就可以放心地把复杂的工作交给经验不足的 员工。

3、让体制自身来生钱。体制能减少你的经营成本，因 为好体制教会了人们怎么把工作干好。比如说一套固定而 简单的程序，就可以随意雇佣低技术的人从事高技术的工 作，同时大大提高了企业的生产效率。

4、利用体制的杠杆作用。这有一条金子般的规则：永 远不要做那些不花多少钱就能让别人来做的事情。对于那 些技术含量低、重复率高、需要大量成本的工作，就要尽 可能地选择在低成本的基础上来实现。

5、建立一套测量办法。对于企业的销售兑换率、平均

交易量、广告效果、回报率及销售损失率等问题，要进行 严格的测量。如果你不知道企业的资源、资产和体制运转 状况，你又怎么能知道往哪方面使劲，怎么区分资源的优 先次序呢?所以，你要对每项业务的投资回报都要心中有 数。

6、在你行动之前验证所有资讯。即使最聪明、最有经 验的人，也不敢保证任何计划和想法都能行之有效。所以、 验证是保护你自己和提高投资回报的关键。为了保证各种 需要验证的资讯可靠，就需要你和你的企业具有灵活性，  还需要有头脑开阔的员工。这都需要良好的体制来保障。

在企业的体制方面，最重要的一件事，是你如何调整 它们。也就是说，当周围的世界、经济环境以及客户需求 发生了变化的时候，你怎样才能让体制适应变化了的现实。 你应该在体制中建立一套程序，用来实现体制的自我更新。 体制无论什么时候出了毛病，它都能保证这些毛病被跟踪 记录、深入考虑和予以修正。这样，体制才能得到不断的 改进和连续的反馈。

当问题第一次出现的时候，就应该这样做。如果你分 析到是什么样的问题，该问题为什么会出现，你就应在自 己的体制中，创造出防止它再次发生的程序。有了修补和 改进的程序，你的企业运作和服务质量才会成就非凡。

总之，体制让你从低价值的劳动转向高价值的思想，  体制也让你获得了一种自由。你可以在观念的吸引下遨游，

反思过去，运筹将来，思谋些一展宏图的大事，为企业的 成功发展铺平了道路。

5 、必须思考的五个战略问题

任何企业，在经营过程中，都要负担很大的风险，都 会遇到很大的阻碍，甚至有人会故意设置可怕的陷阱。

放眼社会，创业者在企业经营中，遭到失败、挫折， 或功败垂成的事例，随处可见。因此，如何除去风险、排 解阻碍、跨越陷阱，使所经营的企业步上成功的坦途，是 每个创业者追求的惟一目标。

一切计划必需具有前瞻性，需要考虑社会繁荣过程中 可能的变动因素，以及消费者未来的消费倾向，才能保持 企业的稳定性，不致在成长的过程中，使企业摇晃不定， 而阻碍它的进步。

21世纪最初几年，是创业者重要的机会，因为到处都 充满了大的变动，都有利于创业者发挥才能。而且在未来 的年代里，人口将不断扩张，可以刺激、支持新兴工业及 消费事业的发展，扩大创业的机会，而由于教育以及医药 的发达，人口素质的不断提升，就业人口的体力、精力、 道德、专业知识以及技能的发挥，累积、延续到最高峰， 更是企业发展的无穷潜力。所以现在将成功创业心得与大 家互相切磋琢磨：

1 、企业由谁来做决定成败

许多人对企业的创始，通常把眼光放在赚钱上面，认 为追求利润是企业的主要目标，通常只是昙花一现，好景 不常。

聪明的创业者，是不愿这样做的。预测消费者的心理、 领导市场的走向，是一个成功创业者的本质，因为企业是  社会的一部分，提供什么货品、提供什么服务，应该由社  会大众来决定。

而市场经济的社会体制下，创业者必须具有理念、有 效率、有能力来完成这样的企业活动，而且还要不断研究 消费的心理，因为货品的销售，有时是持续增加，有时会 不断的减少，这些变动的因素，必须以敏锐的观察力提前 发觉，才能掌握成功的契机。

可见企业的成败，不决定在公司老板的主观意识判断， 而决定在社会客观的需要。

换言之，企业的经营，由社会来做决定，才是成功的 企业。

2、奖励绩优人员，再创绩效高峰

在人事安排与工作划分上，对每个人工作负荷量应建 立一致的标准，以求劳逸公平，每个人完成职内的工作， 这是本分，但大部分的人，在工作时间以外，有许多不同 的方式，去发挥多余的精力和才能。

如何发挥这些多余的精力和才能，引导到有利于企业 的活动中，需要一套奖励办法，用精神、物质或升级的方

式作为报酬、激励超出标准的个人或团体。

3、将企业的利润基础导向为顾客基础

企业的成长和利润的收益成正比，利润的收益又和产 品的行销量成正比，产品的销路不好，又和顾客的心态有 密切的关系。因此，创业者常对某一项畅销产品有乐观的 估计，这种乐观的估计对企业者来说，是素药，也是解毒 剂。

其心理倾向，就企业来说，规模大不一定代表好，产 品多也不见得更快乐，把握时代潮流，争取竞争优势，加 强顾客依赖，才是最重要的。

应该把一时的、传统的利润报酬观念，扩大为消费者 生活形态的考虑企业前途才是真正光明的。

4、加强现金处理及借贷能力

现金流量，是企业成长的生存命脉， 一个企业能不能 成长或延续，是决定于今天，而不是决定在年终，是查封 每一天科目的内容，绝不是年终的财物报表。

也就是说，生产与交易，必须是均衡的流通，以加速 现金的流量，提高现金的价值，我们常见企业界发生“周 转不灵”的现象，而请求政府解困，大都是资本呆滞，使 借贷能力转弱的一种现象。

一个创业者，不仅要谨慎发挥资源的效力，尤其是小 心掌握可以运用的现金，以应付计划中与非计划中的任何 事件，由此可见，培养来源，是创业者不可间断的责任。

5 、顺应市场需要，预测市场变化

时代是进步的，消费者的需要也是变动的，同业的竞 争使市场多样化。

每一个创业者，无论过去的事迹如何光辉，但过去的  不会再回来，只有把握现在的时光，才有再创光辉的机会。

顺应市场的需要，预测市场的变化，改变自己的经营 理念，使自己成为一个领导市场、创造消费的人，那么企 业成长将是永恒的。

这是一个知识爆炸的时代，各方面的新知，像雨后的 花草，姹红新绿，灿烂辉煌，我们能不能享受这片红，吸 引这片绿，就看我们能不能投入大自然的怀抱。

对一个企业而言，新知识的获得，是非常重要的事，  因为它关系企业的成绩；我们知道，每个创业者都很忙，  要他们抽出固定的时间来读书的机会并不多，但求知的管 道和方法还是很多，例如听专家演讲，听同业的经验，听 员工的意见，成立顾客咨询机构，利用电脑储存新的资料 等，大都可获得新知。千万不可因自己现有的成就自满，  应常常把“虚”字摆在心头，虚心的人，他的腹底像海洋， 容纳了四方的流水。一个成功的创业者是如此诞生的。

6、关注六类资讯

(1)政策法规。包括国家重大方针变化和经济政策变 化，国家调控市场、市场引导企业的宏观管理信息，国家

制定和颁布的经济法规、政策和计划及税收、银行、物价 等部门根据经济杠杆的原则而出台的有关新的规定等。

(2)行业动态。包括企业内部业务管理的信息，诸如 商品产供销计划，购销合同的签订和履行，市场商品生产 能力、规模、布局、结构、渠道、产地、性能、价格以及 业务、财务、会计、审计、物价等管理措施的有关信息。 同行业竟购、竟销能力及其竞争战略与策略，同行业的产 品开发、销售渠道、网点分布以及价格策略、促销策略等。

(3) 消费趋势。包括国家经济发展速度和国民消费水 平、消费结构变化，城乡建设发展、人口发展与分布、商 业网点建设、交通、消费者的文化和教育水平，以及风俗 习惯等。

(4) 资源分配。包括新产品的开发、设计、试制，以 及各类产品在加工、包装、仓储、运输、检验、采购、销 售、服务等环节出现的改革和革新措施，自然资源的开发 利用以及新能源的开发和替代等。企业还必须综合考虑股 东、雇员、客户、同业者、政府等相关利益者的要求来组 合配置公司的经营资源，而不是单纯满足企业自身利润最 大化的目标追求。

(5)财务状况。财务状况是经常被考虑作为一个最好 的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势 和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化 会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划，这

主要体现在财务管理的三大功能上，即筹资决策、投资决 策和分配决策。

投资决策涉及到企业的资金如何在各类项目、各种产 品之间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成 功地实施战略。

筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各 种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期 两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明 一个企业的筹资是否有效。 一个是负债与股东总资本的比 率(也称债务与自有资本的比率),另一个是总债务与总资 产的比率(也称债务与资产比率)。

分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定， 再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东 对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

(6)人脉关系。人际沟通能力是成功的决定因素，成 功建立关系网的关键是和适当的人建立稳固的关系。良好 的人际关系能够拓宽你生活的视野，让你了解周围所发生 的一切事情，并且提高你倾听和交流的能力。

要建立一张好的关系网，首先得筛选。分析自己认识 的人，列出哪些人是最重要的，哪些人是比较重要的，哪 些人是次要的，这要根据自己的需要而定。由此，你自然 就会明白，哪些关系需要重点维系和保护，哪些只需要保 持一般联系，从而决定自己的交际策略，合理安排自己的

精力和时间。

关系网中的每一个成员，要互相信任，互相尊重。但 不能互相支配、互相利用、谁只想利用你，就要让他为此 付出代价，要坚定、要公正。为了真正的成功，你必须有 充足的动力和精力。并把所有的精力完全倾注在你所要达 成的目标上。切记不要把成功视为理所当然。

7、养成七种好习惯

习惯一、主动积极——操之在已，反求诸已，由内而 外。对自己的行为负责，积极地行动，而不是把错误归咎 于外部环境和他人。

行动方略

主动出击；先从自己做起；化消极为积极；不说“我 办不到”;行动胜过“感觉”;不让问题所制服；不怕错只 怕不改错；信守诺言；身体力行……

关键理念

人类特有并与生俱来具备的4种天赋：自我意识、想 象力、良知、独立意志。

自我意识，就是意识到自己正在思考的能力。

有想象力，能超出现实之外。

有良知，能明辨是非善恶。

有独立意志，能够不受外力的影响，自行其是。

这4种天赋，使人类具有“选择的自由”,也使主动积

极“操之在已”成为追求圆满人生的首要准则。

人生共有3种价值：

1 、经验价值，来自遭遇。

2 、创造价值，出自个人独创。

3、态度价值，即面临困境，如罹患绝症时的反应。其 中境界最高的是态度价值。

支持理念

谁也无法说服他人改变。我们每一个人都守着一扇只 能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们 都不能替别人开门。

——佛格森 美国作家

最令人鼓舞的是实事，莫过于人类确实能主动努力以 提升生命。

——梭罗  美国哲学家

习惯二、以终为始——明确目标，全力以赴，通过分 享使命和目的，增强团队和组织的凝聚力。

行动方略

发掘人生终极目标；先构思再行动；为自己立宪法； 以原则为重心……

关键理念

所谓正确的生活重心，也就是以原则为依归。

原则是恒久不变、历久弥新的，不像其他重心依恃的 是善变的人或物。所以原则值得信赖，更可以增加安全感。

同时它是理智而非感情用事的，能带给你“虽千万人，吾 往矣”的信心。

支持理念

人类社会的基本原则：

“公正”原则，平等与正义的观念便由此衍生而来。 “诚实”与“正直”原则，这是人类互信的基础。

“人性”尊严原则，人类生而平等，享有天赋不可侵 犯的权利，包括生命、自由及追求幸福的权利。

“服务”原则，对社会有所贡献，以及“追求品质” 或“追求卓越”的原则。

“潜力”原则，是指人人均可成长进步，不断发挥潜 能，展现才华。与此密切相关的是“成长”原则，也就是 借潜能得以发挥，才干得以展现。

原则与实务不同。实务是特定行为或活动，往往适用于某 一种情况，一旦情况发生变化便失效了。

原则不是价值观。价值观是地图，原则才是地点本身。 惟有借重正确的原则，才能认清事情的真相。

原则是人类行为的准则，也是不容置疑的基本道理， 历经考验而永垂不朽。

习惯三、要事第一——掌握关键，对工作进行优化排 序，平衡角色，提高工作效率。

行为方略

不被琐务牵着鼻子走；勇于说“不”;两种授权方式即

下达指令和充分信任…… 关键理念

事 关 重 大 者 ， 不 可 受 制 于 细 枝 末 节 。 ——哥德

习惯四、双赢思维——利人利已，通过帮助别人，寻 求对双方都有利的方案，来建立牢固的人际关系。

关键理念

人际关系6貌：

1、利人利已

2、损人利己

3 、损已利人

4 、两败俱伤

5 、独善其身

6 、好聚好散

利人利已5要领：

1 、品格，诚信、成熟和豁达是利人利已的基础。

2、关系，彼此信赖的人际关系。

3 、协议，共谋福利的协议。

4 、制度，合理的制度保证。

5、过程，正确的程序。

习惯五、知彼解已——设身处地，为别人考虑，帮助 别人准确地分析问题，加强信任，使问题得到顺利解决。

行为方略

耳到、眼到和心到，设身处地的倾听；开方前先诊断， 正确的判断必须以了解为基础；捐弃成见、异中求同；讲 究表达技巧，表达自己并非自吹自擂，而是根据对他人的 了解来诉说自己的意见，有时甚至会改变初衷，因为在了 解别人的过程中，你也会产生新的见解。

关键理念

沟通不良的4大弊病：

1 、价值判断——对旁人意见只有接受或不接受。

2、追根究底——依照自己的价值观探查别人隐私。

3、好为人师——以自己的经验提供忠告。

4、想当然耳——根据自己的行为与动机衡量别人的行 为与动机。

有效沟通方式的4个阶段：

1 、复述语句，这至少能使人专心聆听。

2、加入解释，纯用自己的语句表达，但仍用左脑的逻 辑思考去理解。

3、掺入个人的感觉，右脑发生作用。此时听者所注意 已不止于语言，也开始体会对方的心情。

4 、既加以解释，又带感情，左右脑并用。

习惯六、统合综效——集思广益，尊重差异，博采众家 之长，化阻力为助力，争得更大成就。

关键理念

统合综效 ( synergy),    也就是集体创新，是人类最了

不起的能耐，是前5个习惯的整体表现与真正的考验。惟 有兼具人类4种特有天赋、以双赢的动机及设身处地交流 的沟通技巧，才能达到统合的最高境界。统合综效不但可 创造奇迹，开辟前所未有的新天地，也能激发人类最大潜 能，即使面对人生再大的挑战都不足惧。

统合综效的观念源自一种自然现象：全体大于部分的 总和。有些不同种的植物生长在一起，根部会互相缠绕， 土质因而改善，植物也比单独生长时更为茂盛。这说明 1+1=3,甚至更多。

自然界的原理用于人类社会，并非万无一失。统合综  效，也就是集体创新，最令人不安的正是，创造的结果吉  凶难卜。冒险、探索与创新的精神必须以高度安全感为后 盾。不入虎穴，难得虎子，惟有肯放眼前安适环境的勇者， 才能开疆扩土，迈向新境界。

家庭是观察与实践集体创新的理想场合。 一男一女结 合，孕育出新的生命，这就是1+1=3。而统合综效的精髓在 于尊重差异，取长补短。男女(或夫妻)生理上的不同显 而易见，至于两人的精神、情感与社会角色上的不同又如 何呢?是否也能成为开创新生活与促进个人成长的契机， 孕育出更为美好的下一代?

支持理念

我以圣徒之所望自勉：

对关键事务——整合。

对重大事务——求变。

对所有事务——宽大。

——乔治 ·布什总统就职演说

习惯七、不断更新——均衡发展，强调在生理、精神、 心智、社会生活即待人处事4个层面上的均衡发展；培育 不断学习的企业文化，防止员工和组织知识老化。

关键理念

4个层面磨练自己：

生理——吃营养食品，充分休息和定期运动，维持身 体健康。

精神——涤除心灵的尘埃，直指内心，参透人生意义 与方向，平息内在冲突。

心智——不要停止自我教育，最佳方式是养成阅读名 著的习惯，进而师法伟人，写作是砥砺自我的另一有效成 就。

社会生活——帮助他人成长，历练待人处事之道。

企业健全发展与否系于4个方面的平衡发展：

——企业的体质是财务状况；

——心智涉及人力资源的开发、培养与运用；

——待人处事指公关与员工待遇；

——精神则反映出目标宗旨与原则。

支持理念

在寂静的精神世界里，每天都进行着生命最大的战争。

——马楷神学家

以一个人的现有表现期许之，他不会有所长进。以潜 能与应有的成就期许之，他就会不负所望。

——歌德

良知的声音极其脆弱，很容易被淹没，可是却又清晰 得令人无法逃遁。

——斯塔尔夫人法国作家

小    结

7个习惯的关联性

本篇的七个习惯也惟有在身心平衡的状态下效果最 佳，因为每个习惯之间，都存在着密不可分的关系。

愈是操之在已，积极主动(习惯1),就愈能掌握人生 方向(习惯2),有效管理人生(习惯3)。能够不断砥砺自 己(习惯7)的人，方懂得如何了解别人(习惯5),寻求 圆满的解决之道(习惯4、5)。同理， 一个人愈独立(习惯 1、2、3),就愈善于与人相处。

此外，增进体能可以加强定力(习惯1),这算得上是 运动除健身之外的最大益处。锻炼意志力有助于掌握人生  (习惯2),增进实现自我的力量；另外，不违背良知，不 为外力所动摇，安全感也由此而生。

发展心智则可强化管理能力，在规划人生时，强制自 己以要务为重，不受急事所羁绊，以便时间精力做到最有

效地运用。而活到老学到老则可扩大知识领域，增加选择 空间。

请切记：工作本身并不能带来经济上的安全感，具备 良好的思考、学习、创造与适应能力——也就是产能，才 能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创 造财富的能力才会真正可靠。

成长的3个层次，分别为信赖、独立、互赖。

信赖：围绕着“你”这个观念——你照顾我；你为我 的成败得失负责；事情若有差错，我便怪罪你。

独立：着眼于“我”的观念——我可以自立，我为自 己负责，我可以自由选择。

互赖：从“我们”的观念出发——我们可以自主、合 作、集思广益，共同开创伟大前程。

信赖心重的人，靠别人来完成愿望；独立自主的人， 自己打天下；互赖的人，群策群力以达成功。

8、遵循八项思维原则

思维：经营的原动力

当今，企业崩溃和倒闭的原因出自我们的思考方式(或 者缺少思考方式)。企业里最神奇、最有效的资源——人的 头脑——还没有用商业思维方式武装起来，或者说还没有 学会用商业方式思考。你的经营业绩好坏还是取决于你对 投入时间和精力的事情的选择。

在某些情况下，如果你可以有无限的选择机会，而时 间却是有限的，并且你决定做一些事情同时放弃其他事情， 那么你的效率将受到你该做而没做的事情，和不该做却做 了的事情所左右。从根本上讲，你的思维方式左右着你的 决策。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps545.jpg

思维是经营的核心——它不仅催生创意、指导实施， 更在根本上决定成功。它是驱动其他事务运转的原动力。 如果你希望改变你的业绩，首先要改变你的思维。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps546.png

其实，大多数人只是在单纯地“做事情”(而不是想事 情)——只是按照习以为常、老套的路数来操持日常事务， 或者“干活”。而真正取得成功的人则是通过改变他们的思 维方式，变得更老练、更一丝不苟、更有创意、更合理，  从而取得非凡的成功。

商业思维的8个原则

原则一、审视自我

骄傲自大、自我保护和期待他人认可等自我因素，将 阻滞沟通、丧失机会和妨碍决策，并将最终导致一切努力 以浪费时间和精力告终，还会对别人造成伤害。若要改变 管理的方式，首先要改变你自己。

许多人相信，在残酷无情的商业社会里，求得生存的 利已主义是必不可少的。“吃人或者被吃”;“你死我活”;“从

任何挡路的人身上踩过去”。按这些理念行事的商业人士屡 见不鲜。成功，好像只属于那些富于侵略性的人和企业； 在经营中，虚张声势也成为了传统。

与上述理念形成鲜明对比的是，比任何东西更能让人 和公司倒下的就是自我。我们现在讨论的不是有益的那种 自我。

骄傲自大可以毁掉任何人、任何事。自我，只有在观 念、财产、地位和价值等各方面凌驾于别人之上时，才会 洋洋自得。同样的，利已主义者大搞“零和博弈”,切断所 有退路。自我的人不断地四处攀比，只有比别人强的时候 才感到满足。自我的人总觉得自己永远正确，因为他觉得 自己什么都懂，至少也比别人懂得多。

没有人能够无所不知，都需要了解情况，才能在错综 复杂的条件下做出重大决策，尤其是对于复杂的企业经营 活动。要想做出正确的决定，从同事那里获得关键信息和 清晰思路，是非常必要的。你的自大、听不进意见、胆小 怕事会让同事们远离你，这样你就不可能从他们那里获得 关键的信息和最好的想法。如果你只能得到无关紧要的信 息以及平庸无奇的想法，你就失去了成功的希望。

审视和检讨自己，将赋予你创造和培养一种开放的业 务交流气氛的手段，而不是紧紧封闭自己，闭门造车。你 将学会如何把想法和人们联系在一起，而不是使他们互相 对立，并建立理解，而不是困惑。相互交流应当兼具开放

式的沟通和批判式的思考，是建设性和推动性的，不应进 行限制。

原则二、好奇求知

好奇心是商业思维的原动力，它失去和激发思想的多 样化。突破性的解决方案需要新颖的思路，且好奇心会驱 使你不断探索未知。然而，我们头脑里的成见可能会成为 我们探索未知、做出非凡决策的障碍。你在激发好奇心并 进行刨根问底儿方面的能力，有助于创建一种企业文化， 从而鼓励大家提出问题，并鞭策那些不思考的人。

谦逊为解决方案的获取扫清了道路。好奇求知则是商 业思维的驱动力，为我提供找到解决办法的源动力。所有 伟大的成功者，不论他们的专业领域是什么,都具有这种 好奇并孜孜求知的特质。他们的天才，有时是得益于良好 DNA的先天遗传，但我们相信，他们成功的真正根本在于一 种历练而成的技能。每一个想法都来源于一些人的好奇心。 斯考特 ·库克是直觉公司的创始人之一，他的Quicken 软件  的想法就是在他看到妻子用老办法付账单时产生的。每个 人都会问问题，但即使是问同一个问题，拥有较强好奇心 的人得到的信息也会比其他人多。

如果没有深入挖掘潜在问题的强烈渴望，连简单的问 题都解决不了，更别提解决复杂的问题了；没有好奇心， 改善企业的良机也将擦身而过。

好奇求知，表达了人们跳出过去经验的框框，并通观

过去、现在和将来的愿望。当谈及解放好奇心时，并不是 说释放一个野生狂暴的袋獾(大型的有袋食肉动物。 —— 译者注)那样，去破坏周围的一切。另外，只有一连串的 提问，也不是好奇心，而是一种骚扰。

如果把一个气球吹起来，然后再松手，气球就会摇摇 摆摆乱飞一气，然后掉在地上。但是，如果按照推进原理 为气球增加附属结构(像翅膀和尾巴),这个推进原理就灵 活地应用于一种动力装置上，能够牵引交通工具(比如一 架飞机)快速而准确地到达目的地。同样地，好奇心能够 给陈旧、死板、不变的事物带来灵活性和改进，使无用的 混乱变得有序。

好奇心在商业思维中是井井有条、有的放矢的。其明 确目的是——创造完全符合公司需要的解决方案。给你的 好奇心附加相关联的形式或结构，能够给你带来丰厚的回 报。值得庆幸的是，探求的本性并不是乐天外向或善于创 新的人的专利，它也不是只有产品设计或者广告代理人才 有的。每个人都能拥有。

深挖真理是求索精神之所在。

好奇心能够帮助你有能力去发现新的选择，开阔思路， 创立可以直达问题核心的刨根问底的气氛或文化。它能给 你的经营带来你以前没有想过的洞察力，成为激发更多好 想法的重要源泉，让多样化的才智和思维的力量在你的公 司共同发挥作用。

原则三、抛弃常规

解决方案的价值在于它们所达到的最终结果，实施方 案取得的结果是有好有差的。舍弃那些徒劳无功的解决方 案。令人满意的解决方案要切中企业当前存在且需要解决 的关键问题的要害。这样，要通过对问题进行明确的描述， 抓住需要解决的经营问题的核心，然后再决定把精力集中 到少数关键的问题上。

商业思维的终极目标是通过运用商业思维，产生坚不 可摧、近乎完美的解决方案。然后，“解决方案”这个词， 已经成为玄而又玄、令人思维麻木的词，每个传授经营知 识的布道者对此都大肆鼓吹，也令我们无从理解这个词的 真实涵义。每个人看上去都有解决方案，并且都对提案人 大加赞美。然而，问题是，解决方案就意味着结果吗?

即使用最好的计算器，你用任何数去乘零结果都是零。

即使决策果断的人们以光速创建“解决方案”,这些方 案依然毫无价值。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps547.jpg

对于一个解决方案。除非它创造价值，并且直到它创 造出价值时，才是有价值的——在解决问题、达成企业需 要的结果之前。解决方案仅仅是一个可能的事件。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps548.png

它可能是个看似很酷、很有趣的投资事件，但是，它 只是个事件，无论事件的数量多寡，除了意味着产生成本

外没有其他任何意义。这些事件，巧妙地伪装成真正的解 决方案，犹如端坐在商业圣坛上人们却顶礼膜拜的假上帝!

抛弃常规，将赋予你方法，可以迅速直捣那些需要解  决方案解决的所有潜在问题。对少数极为重要的问题采取  集中精力和对话方式，将使你对问题的概念有清晰的理解。

原则四、挖掘证据

没有证据，就没有做事的根据——道理就是这么简单! 对需要解决的经营问题和可能存在的商业机会都要通过论 证，首先收集相关想法、信息(软证据),然后通过分析、 研究得出可以衡量的、客观的数据(硬证据)。

在当今商业领域，很多人都口若悬河地鼓吹速度的重  要性，认为速度是企业经营的“兴奋剂”,如“因特网时代”、 “以思维速度运作的企业”、“以快制胜”等等成为他们津 津乐道的经营信条。他们认为，对企业来说，速度永远是 绝对的、无条件的必然要求，要时刻铭记于心。然而，我 们谨向那些正栖息在光速时空的人士提出中肯的建议：戒  急用缓!根据商业思维，尽量减慢速度以获取证据，才可  造就成功之道。

如果你没有充分的证据，就没有理由去做任何事情； 若缺乏有效的数据，则根本不可能对问题或机会进行准确 而完事的评估。你必须寻找证据，它是一种现实状况的说 明，能告诉你事物是否千真万确。证据仿佛对你说：“噢， 把我找出来，去证明它!”当然，你若想用证据说话，就要

具有更高的XQ ( 情商与智商的融合)以及正确的目的。因 此，如果你希望将自己的决策付诸行动，那么最好找到一 种证据，来证明你应该做这件事的原因，以及提出具体行 动方案。没有人会在意一个仓促做的、无关紧要的解决方 案。

获取证据，将赋予你强有力的手段去证明问题和机会 确实存在；清晰地理解问题和机会的真实情况及其未来演 进。对每一个优先考虑的问题，你可以先收取软证据，然 后将软证据转化为可衡量的硬证据。这是继抛弃常规后的 下一步，帮助你说明某件事情是可能做的事情还是应该做 的事情，并且建立一个论证严密、有说服力的分析报告。

原则五、估量影响

你能干什么并不代表你应该干什么。 一个解决方案的 成本可能比被解决问题的成本还高，这种情况并不少见。 应尽早确认所做的投资对企业有商业价值并能带来可观的 经济收益。一定要把硬证据转变成现金，只有这样，才能 让你从主观变得客观，从“能做的事”转变成“应该做的 事”。

让我们再次关注前面讨论过的主题：你能做的事情并 不意味着你应该做!人们在为获得一项解决方案的投资决 策而不断努力地争取着，如争取对新的计算机信息系统、 生产设备、新产品投资等等。然而，对新机会做出各种投 资决策时感到最困难的是，我们不知道问题究竟有多大、

解决问题后产生的财务影响究竟是多少。我们知道资源是  有限的，而面临的选择却是无限的，我们必须衡量解决方 案是否同企业的战略相匹配，是否能胜过其他的解决方案。 如果你在解决方案最终决策者面前，不能清晰地说明白你  所提出的解决方案对公司的财务有何影响，那么,你的解  决方案就不可能通过，机会当然会落在有清晰投资说明的 解决方案上，哪怕是不能向公司提供长期利益的解决方案。 因为，不化你的解决方案多么诱人，你周围的业务领导们 并不能理解它，无论如何，最终还是公司受到损害。如果  缺少了对解决方案影响的分析，任何东西(如职位权力，  自以为是，或政治斗争)都可能插足进来，劝说人们接受  那些效果小、无关紧要的低劣想法。如果没有清晰的财务  影响说明，任何商人、任何业务分析报告和解决方案都不 会成功。

用数据说话

如果没有财务影响的正确信息，解决方案的成本通常 要比不去解决问题的成本还高。模棱两可的解决方案时时 刻刻都会影响到企业方方面面。如果你和同事不能令投资 取得合理的回报，那么这种投资就是成本，而且通常成本 极高!

如果你正在分析的问题或你正在考虑的机会所带来的 影响是分文不值的，就没有理由继续往下做了——请画上 句号。事实上，是惊叹号!如果你所拥有的人员、产品、

政策或其他东西，除了产生成本，什么也产生不了，那么 它们只会耗尽珍贵的资源。因此，它们必须要产生一些有 形的财务影响或是显著的无形价值。

估量影响将提供给你把硬证据转化成对应的财务影响 的方法。一旦你知道了这种影响，就可以将它和解决方案 实施成本进行比较；你会更清晰地了解解决方案需要的投 资和期望的回报之间的投入产出比。通过效果分析，将会 帮助你做出更客观的决策，你将会知道是否能做某事或者 是否你绝对应该做某事。

原则六、纵观全局

对于公司的问题和机遇，要放宽眼界和思路，不仅考 虑对财务的影响，还要全面了解并确认哪些人或事将受到 影响。跳出你的职能岗位、工作人际和公司组织结构的框 框。

当你挖掘一个问题或抓住一个机会时，估量影响将为 你提供一组具体财务数字以评估解决方案的价值。然而， 财务影响仅仅代表了影响的一部分。即使这种影响对你很 重要，毕竟也只是问题的一个方面。实际上，一个问题或 机会很少仅仅影响到一个人、一个部门或者公司的某个部 分。设想将一块大石头扔到池塘中央，它定会激得水波四 溅并缓缓下沉，也推动着水面的涟漪层层扩展。同样，公 司中的大多数问题或机会也会在公司中引发相似情况。

在公司内部某个地方，某件事情正在发生和进行着，

它先溅到某个局部地方，然后开始波及到公司的各个角落。 问题所造成的影响或所消耗的成本，随着它在公司中所影  响的人或事的重要程度增加，或者随着事情的相对重要性 的降低而减弱。这个问题对你(或你的部门)来说可能很  重大，但是，从总体战备需要和财务回报角度来审核，把 它同其他优先问题进行比较时，它可能并不占优势。

每个公司都有清楚且坚定的使命、价值观、重要战略 和积极倡导的事情，这些对公司成长和生存是绝对必要的。 你对正在解决的事情如何适应公司整体利益的理解程度，  决定了你的最终解决方案是否有助于公司整体目标的实  现，是否能同其他部门和其他人员的目标紧密结合在一起， 是实现公司整体利益，而并非只是某一部门的局部利益。

纵观全局，为你开拓视野、从长计议、扩展问题或机 会的影响提供了方法。同时也为确保你知道公司中的哪些 人以及哪些事会受到影响提供了一种方法，使你能够跳出 部门界限，冲突办公坐位和组织机构的限制。

原则七、审慎行事

任何解决方案在执行过程中都存在着障碍。如果问题 或者机会都像你想象的那么大，以前是什么原因妨碍别人 没有做成事呢?在将来会有什么问题(或者谁)阻碍你有 所作为呢?

面对问题或者机会，不要指望随便制定出一个解决方 案，就能一蹴而就，毕其功于一役地达到胜利彼岸。还有

很多问题需要认真考虑:在什么方面可能会出错?什么事 或者什么人可能阻碍你,或将你煞费苦心的解决方案扼杀 掉?一定要竭尽全力寻找所有可能的行动方案。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps549.png

审慎行事法则的精髓在于,进行切中要害的追问:“如 果项目真的这样重要。那么此前什么问题造成了公司在这 件事情上无所作为?”

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps550.jpg

当一个解决方案在头脑中成形后,速战速决的冲动使 得人们常常忽视上面这个问题,并且开始憧憬着问题被解 决、收获即将来临的美好前景。典型的行为是马上把头脑 中的解决方案确定下来,不会再重视其他方面的想法。

有时即使你有了这个疑问,仍然有可能不敢去正视它, 因为你不知道答案可能是什么,或者你害怕因此葬送你的 前程,或踩爆政治地雷。但不管怎样,即使你不提出疑问, 也仍然可能产生同样的结果。为了所有相关人员的利益起 见,你必须鼓足勇气,委婉地提出切中要害的疑问。你仔 细琢磨并考虑清楚过去、现在和将来可能影响你的解决方 案的各种因素,将有助于在解决方案实际执行过程中节省 你的精力,提高成功几率,节约公司的稀缺资源。

审慎行事法则,将教会你用谨慎的方法做事,避免半 途而废。在这个过程中,你必须要搞清楚的两个重要问题 是:“我们以前失败的原因是什么?”“将来实施过程中会

遭遇哪些棘手问题?”

原则八、溯本求源

透过问题的表象挖掘潜在的原因。 一定要针对问题的 根源而不是表象着手。要问为什么。

到目前为止，商业思维已经令你掌握了充分的根据及 其影响，来证明什么事情是应该做的、弄清楚哪些人或者 哪些事会受到影响，    以及把黄灯转变  为绿灯。现在，你可以非常自信地回答这些问题：“问题  到底出在哪里，程度有多严重?”或者“机会有多大，回 报有多高?”尽管你有了一个好的商业计划并有充分的

理由说明需要做什么,但是，此时此刻你并没有做好解决 问题或者为机会投资的充分准备。知道自己需要一个解决 方案与确定一个合适的解决方案是两回事。

根据情况的不同或根据问题的程度不同，你会选择完 全不同的解决方案。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps551.jpg

如果病人失血越来越多。而你惟一的反应就是加快输 血。那么你算是什么医生呢?

——杰弗里 ·普费弗，汤玛斯 ·迪伊。组织行为学教授， 斯坦福商学院

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps552.png

只有找出根本原因，你才能挖掘出问题表象下面所隐 藏的本质理由，从而确保你能够标本兼治地解决问题，而

不仅仅是清扫表面问题。

总    结

持续关注：时间、人力和金钱

现在，回顾一下你所学到的商业思维知识吧。到目前 为止，你已经掌握了如下规则：

原则1:审视自我

你或放已经多次审视你的自我，并巧妙地尊重和处理 他人的自我，让沟通畅通无阻。

原则2:好奇求知

你精神饱满地参加讨论并提出许多问题，并且暂时抛 开自己的知识和专长，从公司集体智慧的多样性中寻求别 人的不同见解。

原则3:抛弃常规

你不是草率地把注意力集中在解决方案本身，而是跳 出解决方案之外，确保不是基于猜测并且专注于关键问题， 去寻找问题的根本原因。

原则4:挖掘证据

通过收信到的软证据，你已经证明了某个经营问题存 在或者开发某个商业机会的必要性，然后再把这些感性证 据转换成可以用商业标准来衡量的硬证据。

原则5:估量影响

为了证明我们“必须”去做这件事，你需要将硬证据

转化为相应的财务数据，用以证明其影响和回报。

原则6:纵观全局

你深思熟虑这个问题或机会将对公司哪些人或者哪些 事产生影响。同时，同公司内其他问题或者机会相比较， 考察它的相对重要性。

原则7:审慎行事

你知道了过去是哪些因素阻碍了公司成功地解决这个 问题，也明白了哪些问题将会在未妨碍你。

原则8:溯本求源

你已经明确了导致问题的根本原因，并且确信你的解决方 案能够标本兼治。

9 、坚持九条工作准则

(1)坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次 邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精 力花在以下三类活动上。

你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持 和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。

你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他 们在各方面的能力。

你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和 赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自

己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。

在你的工作中，随时都有促进员工成长的机会。例如， 用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会；到  下面检查时，可以接触那些部门负责人，看看他们是否有  能力担负更大的责任；空闲时找一些关键员工进行辅导等  等。

记住，在所有这些邂逅中，评估和引导都是重要的， 但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事 情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个 时机，持续不断地鼓励他们。要毫不各借地加以表扬，越 具体越好。

(2)不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实 践它。

领导者需要为团队制订一个梦想，除此之外，作为一 个领导，你必须计大家的梦想变得真实、鲜活起来。你要 把目标定得清晰，方向必须具体。要做到每一个员工都对 自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的 理解，也有激动人心的热情。

许多企业只所以存在浪费和效率低下的现象，无非就 是两种原因：一是领导者没有把企业的梦想充分影响到基  层的员工耳中，致使他们从没有听说过公司有那样的使命。 二是员工的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩。

梦想是领导者工作中的一个基本的要素，你只有能经

常同员工进行交流，并以奖赏来强化它，梦想才会从头脑 中跳出来——进入企业的生活。

(3)深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐 观精神。

领导的作风是有传染性的。一个积极、乐观的领导在 不知不觉中就会带出一个散发着进取、向上精神的团队或 组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地 带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。令 人不愉快的团队要想获胜是很艰难的。

可是，作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗 争。你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态 度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正 关心他们在做什么,进展如何，带领大家一起翻越高山。

(4)以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的 信赖感。

作为领导者，你必须让你的员工信赖你。当你表现出 真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是 这么简单。

要想获得员工们的信赖，领导者应该赏罚分明、以身作则， 绝不能霸占自己手下的成就。你要让你的员工始终知道，  他们的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。你不要试 图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自 己团队的信任和能量。

(5)有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人 的话。

显然，过分强硬的通告会招致别人的抱怨和反抗。但 是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上， 你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。

有时，做决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由 于它违反你的直觉，因为领导者总是会感到直觉的作用。 例如，你可能会认为一项“完美”的投资至少要打六折。 那你就必须取消这项投资计划，而不惜得罪其他人。因此， 你要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。

(6)以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要 保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

假如你独立承担任务，就需要自己去寻找全部答案， 努力使自己成为内行，并尽自己的全力。而如果你是一个 领导，你就必须做好思想准备，要显得是某部门中最无用 的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨 论时，你都要一个劲地提问。

然而，只会提问还是远远不够的。你必须确定自己的 问题能够引发争论，并且让大家采取相应的行动。如果你 提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那 将没有任何价值。

值得注意的是，面对重大的抉择，一定要尽最大努力做出 最佳的决策，切不要用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。

(7)勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。你 能够——也应该——向自己人学习，向优秀的下属学习。 在你的企业中，要鼓励员工大胆尝试新的东西，即使失败， 也必须对处于困境的员工伸出鼓励之手。不要对错误念念 不忘，重要的是能够从中吸取教训。带头学习，亲自成为 表率，对于自己创建的振奋人心的企业文化及其结果，你 和你的员工都会感到欣慰。

(8)亲自挑选关键岗位的人才。

因为是你在为自己的企业挑选人才，所以你就更清楚 什么样的人才更适应岗位的需要。在挑选关键岗位人才方 面你要勇于力排众议，一言九鼎。挑选人才要以正直为第 一原则，其次是责任心，第三是知识和经验。即使新上任 的人才出现失误，如果是按照上述三项原则挑选的人才， 你也要坚持让他在实践中成长。

注意要主动给称职的人才合适的报酬，优秀的人才是 最贵的，但却是免费的，因为优秀的人才会创造比其报酬 多得多的业绩。

(9)懂得欢庆。

无论是公司取得了突破性的业绩，还是部门或个人的 工作有了较大的进展，都要举行各式各样的欢庆仪式。诸 如举杯畅饮、放假、旅游、奖励、晋升等。无论人们有多 少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多——任何地方都

是如此。

工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少 对成绩的欢庆呢?作为一个领导者，你要尽可能多地抓住 庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。

10 、遵守十条领导法则

1 、塑造领导魅力

——在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否 则你下来时可能会滑倒。

点评：进退有度，才不致进退维谷；宠辱皆忘，方可 以宠辱不惊。

——谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很 糟。

——测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能 否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

点评：思可相反，得须相成。

2 、掌握统御之道

——刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离， 以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

——鱼常以强健者为自然首领，即使这强健者失去 自制力，行动也发生紊乱，但其他 鱼仍像从前一样盲目

追从。

点评：下属的悲剧总是领导一手造成的。下属觉得最 没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

——对于一个领导来说，最要紧的不是你在场时的情 况，而是你不在场时发生了什么。

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时 他们就不知道应该听谁的了。

3、充分利用沟通

——在哪里说得越少，在哪里听到的就越多。

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

——人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该 多听少讲。

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

——避雷针是用金属线与埋在地下的一块金属板连接 起来，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安。

4、协调产生能量

——组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不 足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，“一”就是一切。

——即使是二流的零部件，只要在考虑了整体性能的 前提下进行组合，也会成为一流的机器。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

——新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面 上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割 舍。

5 、指导获得亲和

——当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些， 其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

——跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作 有趣得多。

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

——工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

6、用人别具一格

——如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人， 我们就能成为巨人公司。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做 出比你更差的事情。

——用人上一加一不大于二，搞不好就等于零。

点评：组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最 佳配置。

7、决策举重若轻

一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的

视野。

点评：不拓心路，难开视野；视野不宽，脚下的路也 会越走越窄。

——在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进 来。

点评：开始就明确了界线，最终就不会作出超越界线 的事情来。

——没有必要作出决定时，就有必要不作决定。

点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任 何行动。

8、调控松弛有度

——当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加 倍努力。

点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。

——最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个 人内在的自发控制。

点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无自主权。

9、公平有效评估

——评估就是要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分 剔除出去。

点评：如果你不能辨出哪些员工或业务取得了出色的 成绩，哪些表现最差，则只能让公司遭受损失。

——公平和有效的评估系统可以把一些公司从默默无

闻提升到卓越的层次。

点评：如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队 中来，就必须勇敢地执行区别考评制度。

10、激励恰当及时

——以评估结果为依据，对企业的每位员工实行奖惩， 做到奖其功，罚其过，从而激励员工保持最大限度的工作  热情。

点评：如果你奖惩不当，那么不仅白白浪费了企业的 资源，而且还会产生副效应。

——当一位员工有值得奖励的工作绩效或成就时，就 应该尽快地奖励他。

点评：有效的奖励应该是越快越好的，让他明白你希 望他继续那样做。

11 、新型企业家的十种特征

(1)强烈的创新精神、创新意识与创新能力

企业家所面临的创新范围是极为广泛的，诸如观念、 技术、管理、服务、制度、战略、市场、人力资本使用及 资源配置等方面的创新。经济生活无时无刻不在等待着企 业家们的创新，激烈的市场竞争需要企业家们的创新，而 对市场危机的影响需要企业家们的创新。

(2)具有对市场变化的灵敏触觉和对经济生活的高度 敏感度

企业家的灵敏触觉、警觉、感觉使他们能抓住往往容 易被别人忽视的市场利润机会。企业家的警觉是企业家赖 以生存的基础，这使他们能避开一般经营者常犯的市场错 误，从而避免利润损失。

(3)永不满足的经济冲动

企业家们大都勤奋工作、顽强拼搏。他们总是不断地 引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新 的生产方法；开拓一个新的市场；获得一种原料或半成品 的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式等等。

(4)善于合作，重视员工的参与，提高员工的参与意 识

企业家们倡导有建设性的改进措施，以使自己周围的 人创更佳的业绩。他们有接受挑战和不同意见的雅量，支 持和放手发动员工的参与，让员工分享成功的果实，并为 提供员工参与所需要的资讯和工具。

(5)不断学习，努力拓展自身的能力，具有产业先见 之明

企业家们策略架构企图心的提出，须基于理性的分析， 不可鲁莽从事。他们善于发掘和利用整个企业的各种意见 和合理化建议，借此来建立对未来的共识和认同。

(6)重视速度，提倡雷厉风行的企业文化氛围

企业家们具有“时不待我”的积极进取的企业价值观。

面对未来的社会经济的激烈竞争，速度在制胜先机上具有

非常关键的地位，不仅产业先见之明的形式要讲速度，就 是连新产品和服务的推出也要讲速度。要尽一切可能缩短 由构想到上市的时间。

(7)承担风险，干实事而不尚空谈

企业家必须具有风险意识，他们遵循和服从优胜劣汰 的市场法则，靠善于经营和精于管理开拓自己的事业。他  们以自己的才智和勇气去进行企业决策、开发产品和市场。

(8)想像力、判断力、组织才能和领导才能

企业家必须具备超过常人的、非凡的想像力和开创事 业的能力。他们利用想像力塑造企业的新形象，并努力把 想像力转化为现实的成功。想像力的信息迅速传递给企业 的各个部门，它是企业文化、企业活力的标志。

(9)追求国际经营多样化的企业战略

企业家们能够随着社会的发展，消费价值观念的变化， 适时调整企业经营模式，采取新的多样化国际经营战略，  即由更多的技术出口逐步取代大宗的商品出口；由推销产 品逐步转为在当地建厂生产。

(10)重视培育无形资产和倡导人本主义价值取向

在传统工业化时代，战略资源的是资本。而在信息时 代，战略资源是信息、知识和创造性。过去看重的是实物 财富，现在更重要的是知识价值、品牌形象、企业形象、 企业文化、人本主义价值取向。卓越的企业家善于理解员 工价值观的变化，在为人们提高收入的同时，充分展示出

人性化的企业氛围。

12 、树立十种核心理念

1 、创业理念

——立 意高，才可能制定出战略，才可能一步步地 按照你的意志去做。立意低，只能是蒙着做，做到什么样 子就是什么样子，办企业等于是碰运气。

——创办公司要有前瞻性眼光，一开始就要定下明 确的目标。为了实行目标，就要一边抓生产，一边抓研发。 只有不断获得最新技术，公司发展才会有一个高起点。

——要坚持合法创业。想成就一番事业，就要有一 种精神追求，有一股拼搏劲头，还要消除那种小富即安的 傲慢。

2、领导理念

——一个领导者的魅力最重要的体现就是应当博得 员工的最大信任。这种信任应当来源于对自己的自信、才 能、品德以及待人处世的方式。

——在企业刚刚起步的时候，做领导的一定要身先 士卒，做什么事都应当自己亲自动手，用好的领导方式和 人格来征服他人。得到下属的拥护，是取得成功的关键。

——企业发展当中，领导者必须要有定力，就是说 作为领导者，自己做的事，自己一定要清楚，正如中国的 一句古语：知之而后定。要获得定力，就得修身，就要考

虑或现在要处理的问题都是若干年以后要发挥作用的一些 大的决策。

3 、经营理念

——诚信是企业的基石。一个企业要长期生存，就 要消除牟取暴利的观念。你有这种观念，你就带有很大的 投机心里，你对市场投机一时你能存在，但市场会惩罚你 的。

——坚持“企业经营、企业监督”是十分必要的。 建立健全的、严密的内控体系，定期列出财务报告和精算 报告，这对防范金融风险和提高经营绩效都是十分重要的 措施。

——在市场经济条件下，不去赚太好赚的钱。发展 中的企业应该具备敏锐的把握机会、奋不顾身的进攻和群 体共同奋斗的三种意识。

4、管理理念

——对一个企业来说，核心技术很重要，但管理比 技术更重要。因为靠高技术暂时上去了，管理混乱就会下 来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当则是制约 企业发展的瓶颈。企业要成功，就要抢占管理制高点。

——办企业，办到最高的层次，就是办文化了。企 业文化的管理是企业价值观的管理，经营企业的首要素质 是：有强烈的责任感和使命感。

——一个企业，一个企业家光有满腔热情和变革的

魅力是不够的，还要学会审时度势。只有在时机尚不成熟  的时候积蓄力量，厚积薄发，才能在时机到来时抢得先机， 举重若轻。

5、战略理念

——跳出恶性竞争的市场，占领未开拓的市场，你 就能够避免收益低的局面。

——从资本扩张到产品扩张应遵循下列三项原则：

第一，以现有净资产寻求合资合作，对方必须有增量投 入，而不是单纯出让股权；

第二，合作对象必须符合本企业的主业，必须也是强势 的同行业；

第三，合作方必须以使用本企业的品牌为基础，必须由 本企业的管理团队来整合。

6 、用人理念

——相马不如赛马。公司总裁要给参赛的员工们提 供比赛场地和制订“游戏”的规则，并公正地当好裁判就 够了。至于谁跑得快谁跑得慢，谁有耐久力谁无耐久力， 那就要看各人的本事了。

——尊重人才和知识是企业永恒的话题。尽管在一 个企业里不可能满足每一个人的各种要求，但是要给大家 创造平等的发展机会。当他在给社会和企业创造价值的过 程中，他的能力也会增强，随之而来的是他的待遇也会增 加。

——作领导要有挑选人才的眼光。真正的人才不仅 有理论知识或实践经验，而是既能把理论知识活用，又能 把实践经验上升到一定的理论基础的人。这样的人才无论 遇到什么情况，照样能开拓新的局面。

7 、市场理念

——先有市场，再建工厂；只有淡季的思维，没有 淡季的市场，关注普通人是市场大势。

——竞争是好事，因为风险与机遇并存，关键在于 我们要为竞争在各方面做好准备。

——从企业角度来看，要体现自己独特的品牌价值， 就要提高对企业资源的整合能力，还要关注人文因素，诸  如文化、传统、习惯、环境、消费水平和生活氛围等等。

8 、投资理念

——金融仅仅是手段，办企业搞产品，提供服务才  是目的。规避金融风险的技巧有两招：一是搞资本投资时， 不要把鸡蛋放在一个篮子里，以便分散投资风险；二是搞  产品或服务投资时，要把鸡蛋放在一个篮子里，以便集中  优势，稳操胜券。

——中国企业要想真正闯荡资本市场，必须学习很 多知识，比如国际资本市场状况、中国经济格局怎么样、 国家政策的稳定性，还有你所处的行业情况等等，因为只 有知己知彼，方能百战百胜。

——优胜劣汰、弱肉强食，这是市场经济的丛林法

则。机不可失，时不待我，如果我们不能在有限的时间里 迅速发展起来，我们就将被逼出局，这决不是危言耸听。

9 、体制理念

——思维可以超前，操作上超前就会失败。体制的 变革要与企业的发展规模相适应。

——企业无论大小都要建立完善的体制，以保障一 切与企业运营的事项都在体制下有序地进行，这样，老板 才能够有时间和精力去思考更有价值的事情。

——优秀的体制应分为三个层次：一是决策中心，  主要是负责资本经营，研究产业发展方向；二是利润中心， 集人财物、产供销、党政工于一体，直接面向市场；三是  成本中心，负责具体产品生产。

10、企业文化理念

——企业文化就是企业的创始人或最高负责人的世 界观和处世风格，在员工中达到一种共识，并在实践中证 明是正确的，从而成为企业员工自觉的行为规范。

——一人一套不行，企业要有自己的文化，以本企 业为一个基调，统一意志、统一行动。

——企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高 层次的管理。控制人的欲望有利于磨练自己的意志，使每 个人在自我完善的过程中，达成企业的整体目标。

13 、必须注重的权力与经营问题

管理是一件科学性很强的工作。管理不能随心所欲，  而是要符合某些基本原则。一个高层管理者要有效地进行 工作就必须满足一些严格的条件，它不是一种简单的结构， 它不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，其 成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能顺利工作无关。 一 个高层管理，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能 发挥高层管理的作用。

原则一、谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上 有最后决定权。要使下一个高层管理发挥作用，就进一步 要求不能容许下级就班子中一个成员的决定向另一个成员 去申诉。每一个成员去申诉员必须以高层管理的全部权威 来发言。

如果背离了这个原则并允许向高层管理的一个成员去 申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术，它将破坏整个高 层管理集团的威信。

原则二、任何成员不应该对不是由他主要负责的事务 做出决定。如果这类事务提到了他那里，他应该把这事转 到对之负主要责任的同事那里去。实际上，高层管理的成 员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务， 不要公开发表什么意见。

原则三、高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚 至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众

场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对 方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方，甚至最好 互相不要赞扬对方。

使这条规则得到贯彻执行是班子领导者的责任——最 好是严格地贯彻执行。即使是“性情最急躁”(即最不守纪 律)的人，作为高层管理的一个成员，也决不容许在公众 场合对任何一个其他成员提出批评、不喜欢或表示看不起。

原则四、一个高层管理班子不是一个委员会，而是一 个班子。一个班子需要一个班长。班长不是“老板”,而是 领导者。

在其它一些高层管理班子中，班长有最后决定权，至 少有否决权。至少还有一些班子，班长的主要作用是指定 班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后决定， 然后由每一个人接受决定。

但是，必须有这样一个班长，也就是在危机极为严重 时，他必须愿意而且能够——并且有法定权力——接管整 个事务。当面临着共同灭亡的危险时，必须指挥统一。

原则五、高层管理的一个成员在其负责的领域中，应 该做出决定。但某些决策应“保留”给班子本身来做。至 少要同班子讨论以后再作决策。最好事先仔细考虑一下这 些决策领域是什么或应该是什么。

确定“我们的企业是什么以及应该是什么”显然属于 这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，

以及主要的资金分派也属于这种领域。属于这种决策的还 有关键的人事决策。

关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采取表决 方式，而必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织 各种人的经验。这种决策一般应由高层管理作为一个集团 来考虑，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事先 也应由集体来讨论。

原则六、一个有组织的集团需要有一个结构。因此， 制定出管理机构的健全的结构原则是管理经理人的最后的 必要条件。

这些并不是“应当”做的事情，而是每一个企业中都 已经做了的事情，不论它的管理人员认识到这一点没有。  在每一个企业中，经理人不是被引导到正确的方向，就是 被引导到错误的方向，不过他们的眼光和精力总是集中在 某件事情上。在每一个企业中，管理人员的职务不是规定 得适当，就是规定得不适当。对于他们，不能够不加以组 织任其自流。每一个企业，不是有一个起作用的就是有一 个不起作用的组织结构。但是好歹总要有一个组织结构。 它不是有一种使人死气沉沉的精神状态，就是有一种给人 勃勃生气的精神状态。人总是在发展着的，惟一的差别是， 他们的发展是否充分挖掘了他们的潜力，是否符合未来的 要求，还是发展得不得当。

管理的性质、管理的方式方法都取决于具体的管理活

动的特征，管理的实践性体现在管理的两个基本任务：

一是合理配置资源，创造出一个真正的整体。合理配 置资源，充分利用资源并富有效率是组织内管理者的主要 职责。管理者要兼顾企业整体绩效和成果，保障各项资源 产出一定要大于投入资源的总和。在组织和各种资源中要 十分强调对人力资源的管理。为此，企业的管理者应依据 企业本身的需要而创设新的工作，并经常增加和变更原有 工作的内容，使工作丰富化，使员工在工作过程中得到满 足，并具有成就感。对人的管理要特别注意观察和体会“人 们心理上的多变反应”。

二是协调组织的当前利益和长远利益。企业管理者在 做出每一项决策和采取每一项行动时，首先应考虑当前的 经济利益，但考虑当前利益并不意味着就应忽视组织的长 远利益，反之亦然，应协调二者之间的矛盾，以求得适度 的平衡。他以企业为例子，认为企业的目的并不是为了赚 取目前的利润，而在于创造顾客，因此，并不是企业的利 润越大越好，有时，管理者应舍得放弃一些目前的利益， 而求得企业长远利益的存在和发展。

如果将上述两项管理的任务具体化，则任何管理者共 同的管理任务就是：

(1)树立目标并确定达到目标的手段，使所有相关人 员都了解组织目标及其实现手段。

(2)为实现目标进行组织工作。

(3)建立适宜的奖酬制度，能起到鼓励员工的作用。

(4)加强组织内信息的沟通和联系。

(5)分析工作成果，并确定考核和评价工作的标准。

(6)为员工创造成长和发展的机会。

经验主义学派还认为，管理是特殊的工作，因而需要 一些特殊的技能。其中包括：做出有效的决策；在组织内 部和外部进行信息联系；正确运用控制与衡量；正确运用 分析工具。他们指出，虽然没有一个管理人员能掌握所有 这些技能，但每一个管理人员都必须对这些基本的管理技 能有所了解。

管理人员有两项经营工作，第一项经营工作就是使能 够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。 与此同时，他对大部分的业务活动——产品或人员的活动、 研究或销售工作——只是一般地照顾(如果他并不放弃的 话)。那些业务活动，不论它们是代表已实现了的过去的机 会，或者是未实现的过去的希望与期待(即过去的错误),  无论做得怎样好，也不会产生出色的好效果。

管理人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充 分发挥它的潜力。即使是最成功的企业，如果用它的潜力 来衡量，那么它的取得成就的程度还是比较低的。所谓潜 力是指把各种努力和资源结合起来本来可以获得的最大的 经济效果。

这项工作并不属于创新的工作。它实际上是从企业的

目前状况出发而提出这样的问题：“理论上的最佳状况是什 么?是什么妨碍了达到这种最佳状况?限制企业而使它不 能从其资源和努力获得充分效果的是一些什么限制因素?

同时，企业家精神是管理任务中固有的。企业家精神 就是创建未来的企业。在这项任务中必然要创新。

创建未来的企业从下述信念出发，即未来的企业将会 而且必然会不同于目前的企业。但它也必须从目前的企业 出发。对未来企业的创建不可能是一种天才的灵机一动。 它要求在目前作系统的分析和艰苦的、严格的工作——这 就意味着目前在企业中从事经营工作的人要做这些工作。

工商企业中企业家精神的特殊任务是，使目前的企业 能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。正在 继续经营中的企业家精神的这项特殊任务就是，使目前已 经存在的——特别是目前已取得成功的——企业在未来继 续存在并取得成功。

14 、成功企业领导者的16种品行

(1)懂得做人。比较完美的企业领导人知道，品德高 尚是成功之本。在商业往来中，有和谐的环境和轻松自然  的人际关系，人的努力就能持久，工作效率就会提高，成  功的概率也会增加。好的企业领导者都能真诚地欣赏他人  的优点，对人诚实、公正和友善。在人际交往中不以自我  为中心，能设身处地为别人着想，对他人表示深切的关心。

(2)善于决策。一个成功的企业领导者往往能做到多 听、善听、集思广益与大胆决策的统一。他们通常是执意 于自己的决策，有主见、有信心。企业领导者的价值在于 “做正确的事”,同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”, 把决策落实。

(3)自信热情。有信心的企业领导没有优柔寡断、怨 天尤人的毛病，他们对自己解决问题的能力和对事业发展 抱有信心。企业领导者还对事业充满着热忱，他们深知企 业领导者的最大才能就是激励员工振奋精神，不断进取。

(4)选人育人。选一个适合的人，比选一个优秀的人 更重要，量才适用是企业用人的最高原则。企业领导要亲 自甄选特别重要岗位的人才，对人才管理要实行吸收、发 展、激励和保留四步骤，并建立相应的政策。

(5)利人利己。比较完美的企业领导者都十分善于待 人，双赢思维。他们深知对伙伴诚，则团结；对部下诚， 则受拥护；对朋友诚，则受到帮助；对政府诚，则受到支 持；对顾客诚，则事业兴旺。

(6)明确目标。创造一个令下属追求的前景和目标， 并将它转化为大家的行动，这是企业领导的首要工作。企 业的目标体系应当包括远景(企业将要实现的蓝图)、价值 观(实现蓝图应该遵循的一些基本原则)、目的和使命(组 织存在的理由)、目标(在短期内要获得的成果)等内容。

(7)学习思考。在商业竞争日益激烈的今天，企业惟

一持久的优势是，比你的竞争对手学习得更快。因此，作 为一个企业的领导者必须不断地学习，扩大自己的知识结 构，培养和提高自己的领导能力。成功的企业领导者们知 道，一个企业生存与发展的关键在于有一个系统的发展思 路。一个好的决策是在反复思考不断推敲的过程中，在相 关事物或其它活动中受启发而迸发出来的。

(8)架构关系。人际关系是社会中个人成长、企业成 事的重要条件与资源。任何一个企业都是生存在一张市场 关系网、交易关系网中的。因此，任何企业的领导者都缺 少不了“关系管理”,他们总是围绕着企业目标，全方位地 进行关系规划，并重视每个环节的执行与控制，以求得左 右逢源。

(9)善于沟通。管理活动的实践表明，很少有哪项工 作不需要相互沟通。比较完美的企业领导者善于用约70% 的时间与他人沟通，剩下的30%左右时间用于分析问题和处 理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事 务的全面参与者。那些能够成功地进行结构优化的公司正 是通过领导者与员工密切沟通而做出富有合作远见的创造 性行为来完成的。

(10)富于创新。创新是人类发展的主要源泉。能干 的企业领导者都是不会满足现状的，他们知道只有不断革 新，事业才能繁荣昌盛，更加辉煌。

(11)合作精神。人际关系就像自然界的食物链一样

环环相扣。每个人只有依靠团队的力量，集思广益，才更 容易成功地达成目标。就企业发展的历史来看，现代企业 已从纯粹竞争的阶段进入了相互合作的阶段。没有合作的 精神，没有合作的意识，企业的发展是不可能的。

(12)言行一致。现实生活中，人与人之间交往总是 你若恭敬他人，你就会得到所需要的东西；你若信守承诺， 你就会获得别人的信赖，就会潜意识地激发员工们一心一 意地干好自己的工作。

(13)经营长处。人生的诀窍就是经营自己的长处， 干适合自己干的事情。经营自己的长处就意味着要充分发 挥自己人力资本的优势，把各种潜能激发和调动起来。

(14)经营未来。成功的企业领导者总是把20%的时间 用于处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生 计；而把80%的时间留做那些较少但很重要的事情，这是为 了未来。切记：未来三倍胜于现在。

(15) 幽默谦虚。一个人只有幽默风趣，才能把自己 融入轻松之中；一个人只有虚怀若谷，才能聚集天下人才； 一个人只有自知之明，才能在企业经营活动中举重若轻。

(16)勇于自制。自制力是指引一个人行动方向的平 衡轮，它能帮助你的行为按部就班、平衡适度。 一个成功 的企业领导者应当首先管理好自己的行为，合理、高效地 使用自己的时间；迅速、果断地处理各项事务。然后重视 经营自己的健康，须知健康是我们的第一资本。只有会管

理自己的人，才有资格管理他人；只有会经营自己健康的 人，才能经营好自己的事业。

15 、老板如何从创业者向管理者转变

你创建了自己的企业，随着企业的逐步发展，你很快 就会发现尽管苦心实干，企业的效益却没有太大的提高。 究其原因就是缺乏引进更多的管理技巧。

创建企业是一回事，管理企业却又是另一回事。管理  可不是一件容易的事，当你在雇佣第一个员工的当天，实  际上就开始了管理工作，集中目标、分派任务、贯彻执行、 交流和倾听、实行工作责任制等。如果你不知道该如何做， 或者觉得非这么做不可的话，该怎么办呢?我们可以为您  找到一个能够帮助你减轻负担的有效方法，这样的办法就  是，把公司管理技巧和企业家的灵活应变力结合起来。

首先，你要学习其他公司的管理技巧、管理体制和管 理规定。再融合企业家的灵活应变能力，主要体现在员工 管理，领导方法和远见卓识等方面。然后再加上一点点的 创造力和想象力。这样，你就开始了从创业者向管理者转 变的过程。

我们坚信，就中小企业各类资源所面临的困难和未来 发展中所面临的问题来说，通过学习建立合适的管理模式， 是保障企业健康持续发展的一个正确途径。

具体做法如下：

第一，避免失败的头号因素

根据调查，世界上有95%的企业存活寿命不足5年，剩 下的5%。又有95%在随后的5年内倒闭了。许多人都把企 业失败的原因归咎为资金不足，用人不贤，选址不当，销 售不畅。其实，这些都不是失败的真正原因，它们只是失 败的症状。这些症状预示着可怕的疾病——企业家孤独症， 这才是导致企业失败的真正原因。

当初，独立的个性促使我们选择了企业家的职业，现 在，独立却变成了成功道路上的绊脚石。如果我们能够及 时寻求指导和帮助的话，这些症状就不会出现了。具体解 决办法有以下几种：

1 、寻求合伙人。尽管合伙人常常会令人生厌，但是， 如果其中一位善于创新和营销，而另一位非常熟悉财务金 融，或者是善于经营管理，那么,两个人合作就比一个人 单干好上许多倍，这样才能互相补足，相得益彰。

2、寻求指导者。寻找有过企业家经历的人或者咨询和 他相关的会计、律师、银行家，商业伙伴或是他的朋友， 他们能够帮你节省许多时间和金钱，省去许多烦恼。有时， 他们能帮你拯救企业，更多的时候，他们会挽救你的企业 家生涯。

3、利用企业网。企业网把企业家聚集到一起，对他们 进行协调搭配，然后一点一点地给他们灌输从他人经历中 收集到的信息和资源，你可以从中获得有益的建议和启发。

4、广泛阅读。到附近的书店或图书馆去逛一逛，浏览 一下群书你会发现有许多关于中小型企业经营方面的书。 别忘了杂志。订阅一些实用的商业杂志，会使你大开眼界， 茅塞顿开。

5、利用有效资源。向附近的大专院校寻求帮助，或向 管理公司咨询。“外脑”是可以充分利用的既经济又有效的 管理资源。

一个企业家，如果能够花费他寻找资金和客户所用精 力的十分之一，去寻找指导和帮助，那么,他将因为避免 犯下各种错误而轻松10倍。

在从企业家向管理者转变的过程中，最重要的决定因 素是我们投入的程度，在提高自己的管理技巧和克服企业 家缺点的时候，微信：1848636859.我们专注用心的程度  。每个人的管理能量都是有限的。但是，如果有自知之明 ,去寻找“经验”这个最好的老师，勇于改变自己，不坚 持固步自封，那么,就能超越这些自然极限，使企业顺利 过度到稳定发展的良好状态。

第二，灵活管理赢得客户

管理成功的关键在于管理者的成功。而管理者成功的 关键在于其灵活应变的能力。也就是说，我们企业的成功 取决于我们管理员工的灵活程度。

管理体制和法律体制相似。两者的目的都是要管理、 指导、约束和保护人，然而，更确切地说，管理更像组织

结构。在这个组织结构中，我们可以为员工打造数不清的 角色，所以说，我们应该在某些时候适当地绕开管理中那 些例行的规章制度。如果管理者处事灵活，体制将不再是 体制，它们会变成指导方针。这意味着如果我们承诺明天 将客户的订单发货，然而，订单登记规定发货安排在下周 三，那么,我们完全可以绕开这个规定，明天就发货。尽 管负责订单登记的职员会畏首畏尾不敢干，可是，这却能 赢得客户的笑。

如果我们能随机应变，规章制度将不再是规章制度， 它们也变成了指导方针。如果规定只有两周的假期，而一 位员工家里出现了紧急情况，那么即便是三周的假，眼睛 眨也不眨就应该点头批准。至于细节，以后再说。

我并不是说我们负责的每件事都应该得到灵活的管  理。像道德规范和准则、房地产、设备、支出项目、质量、 工作时间及杜绝浪费等，都应该有死  板的规定和严格的标准。但是，作为企业环境不可缺少的 人，他们是我们最重要的财富必须得到灵活管理。比如员  工可以分为两类，一类人凡事皆小心在意，另一类人对什  么都无所谓。所以，对于第一类员工，应该网开一面。对  于员工的错误，只要这些错误可以得到合理的解释，保证  下不为例，切勿重蹈覆辙即可。

现在商界里有一句时髦的口号：“客户就是一切.”这要 求我们学习如何如同客户打交道，如何保护他们、纵容他

们，给他们皇室级别的款待，这些我都承认。但是，我想 强调的是，客户不是一切，员工才是一切。毕竟，客户购 买的产品是由员工设计、生产、销售和发货的。没有员工， 就没有客户。或者是不称职的员工，赶跑所有的客户。所 以说，我们应该对员工更好一些，要对员工进行培训，要 不断激励他们，把他们当作客户来对待。当然，有时候难 免会碰上问题员工，趁他尚未拖跨整个团队之前，赶紧将 他解雇。

作为企业家，一定要认识到员工的重要性，拥有最优 秀的员工的公司会拥有最好的客户。拥有最优秀员工的企 业永远都是赢家。

第三，组建企业团队——企业家的头号任务

中小型企业所有者的头号任务，就是召集最出色的人 才来掌控管理职位。一旦优异人才在管理职位上站稳脚跟， 我们就可以委派他们开展接下来的工作。

哪些职位才属于管理层呢?这取决于企业的情况。通 常有下面这些职位：财务主管、销售经理、市场经理、业 务经理、办公室主任，以及物资供应主管等等。说实话， 几乎没有几个中小型企业能够同时提供上述所有职位。但 是，不管这些职位的名称如何，一定要确保这些职位上的 人员具备超级员工的实力。我认为，超级员工必须具备以 下要求：

1、除了完成当前的任务之外，还具有胜任其他工作的

潜力                     

2 、忠于企业家的设想

3 、遵从企业家的道德规范和行为准则

4 、敢于发表自己的看法

5、在自己的专业领域勇于创新

6 、能够充分激发团队的协同作战的能力

7 、勇于接受改变

寻找超级员工不是一蹴而就的。他们需要时间来学习、 发展，成长，但有一点是应该注意的，就是一定要招聘有 超级员工潜质的人。那么,如何招聘和组建企业团队呢?  这里有一些建议：

1 、应聘者进行面试的时候，要相信他们以往的业绩， 而不是今日的诺言。

2、招聘超级员工的时候，最重要的标准就是他们对变 化的适应力。在管理团队中，拒绝变化一定会阻碍企业的 发展。

3、记住，超级员工必须能够在团队中工作，同时能够 影响和平衡整个团队，这也是他个人职业生涯发展的关键 所在。

4、要有耐心，给那些忠心耿耿的老员工机会，尽可能 在企业内部选拔和培养出自己的超级员工。

5、对待超级员工要比对待客户更好。竭尽全力去解决 他们的困难，然后你就可以静心等待企业的繁荣发展。

6、寻找超级员工时，超级员工的领导自己必须是一名 优秀的人才。如果不是的话，那么你一定要提高自身的素 质。

7、永远不要委派他人进行招聘，应该亲自招聘，亲自 签订聘用合同。

招聘是一种后天的技巧，需要积累经验。这里有一些 建议

1、初次面试要连续发问，保证应聘者的回答占说话时 间的90%。接下来，趁你还没有忘记细节，与有关人员核实 其回答。

2、再次面试时，要与其他面试人讨论，研究，进行比 较，协商，再确定应聘者能否融入到团队中来。

3、做好专业的，有组织的面试程序安排，使之符合超 级员工的期待。

4 、观察应聘者倾听与表达的能力。如果面试过程中， 他左耳进右耳出，那么在工作中，他也一定不能够听从指 挥。

5、根据应聘者的提问，研究其背后的含义，到底什么 对他来说最重要?他想了解你的哪些情况?他是想找一个 地方混日子，还是想要有一番作为?

6 、应聘者对你的情况作了那些研究?如果他毫无准 备，两手空空前来应聘，那么,要弄清楚，这究竟是他的 处事方式，还是他对这份工作兴趣不大。

7 、好的应聘者想要知道这份工作需要承受哪些职责, 以及你希望他们能够做些什么。在决定聘用之前准备好一 份专业的工作描述,详细罗列应聘者想了解的所有情况。 包括对该工作的说明、工资、奖金、津贴、工作期限以及 你的期望。

如果你招对了人,那么我们将受益无穷。最大的益处  是什么?员工越优秀,我们花在他身上的管理时间就越少。 然后,我们可以把更多的时间投入到客户,生产或者产品 发展上面。做我们感兴趣的事情,做到最好,把剩下的工  作交给超级员工团队。

招聘到合适的员工,就是给他们能够承担的责任,让 他们做你没有完成或没有时间做的事情。这样就可以避免 管理方面的漏洞。

那么,你所组织起来的企业团队的主要职责是什么 呢?

我看主要有以下几条:

1、彻底清理混乱的局面。留意被遗忘的细节,帮 助 企  业家收拾残局,避免由于混乱局面的积累造成的致命危机。

2、可以承担任何职责。诸如,生产,销售,财务人员, 或者是办公室主任,或者是秘书。

3、爱提反面意见,喜欢吹毛求疵。常常质疑企业家的 直觉,问一些“如果......,就会......”的问题,而不是问 “什么时候......,怎么干......”这样的问题。这样就能够

揭制住老板没完没了的乐观主义。

4 、把产品卖出去，发货，运输，接受货款，追缴应收 账款，储存利润。

5、把内部系统运作起来。该弃的弃，该做的事做到位。

6、充当员工的传声筒，对于企业家没有时间和精力关 照到的反馈消息，他们能够及时进行汇报。

7、处理那些私人问题，人际关系问题和政府进行的交 涉。

8、告诉企业家来自外部的看法，那些公正，坦诚而有 新意的看法，是只有局外人才能提供的。

总之，我们要保证所有的工作都有人来完成，所有的 细节都要得到关照，所有的责任都有人承担。那么,企业 家的生涯将会变的轻松很多。

第四，组织和评估企业团队——预期和承诺

在传统的结构中，老板位于金字塔的顶端。然而，这 并不是说每个决定必须经过老板同意。如果一项决定要求 企业对银行提供担保，如果一项决定影响了企业的文化， 如果一项决定影响了现金流量，那么,老板就应该亲自决 定。否则，就应该交给团队去办。

诚然，传统的组织结构在行政管理上非常有效，但这 并不是说这种组织结构是不能违背的，而是我们应该灵活 地运用它。

当我们组织相关的人员围绕着共同的目标，定成计划、

解决问题、抓住机会实施的时候，就要忘了那种组织结构 吧!让那位与组织目标相关的利益人员实施项目。并且注 意不要根据组织结构图来支付薪酬，而是要根据工作的质 量和对团队做出的贡献。

每项工作开始前应该编写一项工作预期计划书，其旨 在扩展工作内容，而不是用条条框框来束缚它，鼓励员工 在工作中自由发挥创造力，而不是被限制在规定的范围内。 在每个工作预期计划书内都要简单说明职位的目标以及它 如何为公司的总体目标服务，简单描述职权范围，介绍管 理对象，说明相关要求等。一旦我们把员工的个人追求和 工作目标结合起来，他们就会越发努力地去完成目标，然 后要求员工作出承诺。我这里强调的是，不是让他们承认 这些目标，而是要让他们同意去完成这些目标。没有承诺 的目标就好比没有决心的许诺。

接下来的工作是进行评估了。业绩评估是对员工过去 一段时间的工作表现进行评估，同时为了下一步的工作指 明方向。如果你真的以为员工是我们最宝贵的财富，那么, 业绩评估在我们管理任务的清单中应排居前10名。高质量 的业绩评估工作需要明确的界定，彻底执行。它应包含下 列一些内容：

1、工作预期。在进行业绩评估之前，我们必须首先制 定有针对性的标准，借以衡量业绩水平。这些标准就是工 作预期，包含对职位，任务和预期的说明。

2 、目标。必须制定出灵活的目标，并就此达成共识。

3、持续反馈。每天交流越多，业绩评估就越简单、准 确。

4、方式。评估时刻的到来要让人觉得是要提高员工的 表现.,进而提高员工的收益，而不是让人感到恐惧和仇恨。

5、重要事件备忘录。应该把员工日常表现中的重要事 件及时记录和存档，作为评估的客观依据，以减少评估的 主观性。

重要事件备忘录包括正面和反面的事例，既然该工作 目的是为了改善工作表现，那么记录工作应该旨在教育和 鼓励，而不是指责和教训。

6、频率。对我们大多数来说，如果双方交流通畅，那 么,一年两次足以。首先进行年度业绩评估，再在半年后 进行后续工作评估。但是，如果双方交流较少，或者需要 大大改善员工的表现，那么,后续评估工作应每季，甚至 每月进行一次。

7、时间选择。一般来说，业绩评估工作安排在每个财 政年年初进行。为新的财政预算打好基础，以崭新的姿态 迎接工作。

8、年度业绩评估和工资评定。关键时刻终于到来了， 我们依据工作预期和工作目标来评价实际工作表现。回顾 重要事件备忘录，重新评定工资，奖金和津贴，同时商讨 下一年的工作预期和工作标准。

如果我们的工作符合逻辑(工作预期，制定目标，持续 反馈)那么这一天将充满期待，否则，那将是恐怖的一天。

业绩评估工作的成败取决于我们。如果我们抱着改善工 作表现的目的投入到工作中去，那么我们一定能够提高业 绩。如果我们的评估方式具有建设性，那么其结果也一定 具有建设性。如果我们的准备工作很充分，那么经验对我 们的企业、我们自身和员工来说，都会十分宝贵。

下面是关于如何改进业绩评估工作的几点建议：

1、老板和雇员要共同参与工作预期和目标的制定。这 样，既可以提供双方认可的衡量依据，又可以使双方在评 估过程中的内在矛盾谈化。

2、工作预期应该是阶段性的，每一次评估都对下一次 预期提出改进程度。

3 、寻找切实可行的衡量手段，诸如，用单位、时间、 金钱或者客户的满意度进行衡量。衡量的结果可以同时作 为工作晴雨表和激励手段。

4、像准备招聘，解聘工作一样，要一丝不苟地为评估 工作做好一切准备。记住，评估是员工职业的衡量标准。

5、在每个评估开头来几句慷慨的赞美。要知道评估工 作的目的在于改善员工的工作表现。

6、要用诚实公正的语言，评估要详细而明确。使用概 念模糊的词语能够避免冲突，但是它只会让人不思进取。

7、参照重要事件备忘录，用客观依据和事实来充实主

观的评估。

8、记住，这是业绩评估，不是性格评估。不要把个性 问题牵扯进来。

9、为下一年公司整体工资水平的提高拟订预算。假设 工资涨浮5%,那么,员工中就一定有些人工资超过了5%。 而另一些人工资会低于这个水平。这样能够确保预算的稳 定。

10、对于勇于改进的人，可以对自己的业绩进行评估， 也可以让员工对中层领导进行评估，还可以请中层领导对 老板本人进行评估。

如果我们的员工不愿意说实话，或者我们不愿意接受他 们的批评，那么,这说明自己的企业文化出了问题。建立企 业文化的人就需要进行自我反思了。

当我们的业绩评估工作使员工受到了鼓舞，并且普遍改 善了工作表现，那么说明评估工作很成功。

第五，激励和领导企业团队

对公司而言，设想、使命和目标三者缺一不可。惟有 付诸行动，才能获得成功。公司老板要让员工知道企业奋 斗的方向在哪里，并且为员工提供适当的工具及良好的环 境。一般而言，大多数员工都想有出色的工作表现，可是 他们要么是能力不足，要么就是“不情愿”,因此造成了员 工表现达不到要求的现象。要想提高“不情愿”这些人的 工作表现，首先你必须弄清楚三个问题。

第一个问题是，这些员工是否从你那里得到了持续及 时的反馈?

第二个问题是，那个员工是否该对自己的表现不达标 承担责任?或者说员工没有弄清楚责任范围及承担哪些后 果。

第三个问题是，在员工的成功道路上有没有障碍? 针对这三个问题你应该采取以下措施：

首先，建立及时的反馈机制，清除障碍，把责任范围 说清楚。然后给这些员工制定工作目标，要求他们在规定 的期限内完成。

到期限来临的时候，对比他的工作表现和目标，看他的工 作表现有没有得到改进。对于有所改进的员工，要表示鼓 励，进行奖励，接着再接再厉，再制定新的目标。对于仍 然没有改进的员工，要实施纪律处分。

下面再说一说如何提高那些“能力不足”的员工的工 作表现。还是要弄清楚三个问题。

第一个问题是，这些能力不足的员工是否具备相关背 景来完成预期目标?如果没有，你应当让他接受正式培训 或利用参考书帮助他提高。

第二个问题是，这些员工有没有必要的工作经验?如 果没有，你应该让他接受专家、顾问的指导和帮助。

第三个问题是，你的员工是否懂得如何运用自己的经 验和技能来完成你交给的他的任务?如果不能的话，你应

该安排在职培训，同时，找人帮助他，通过日常的管理实 践来完成自己的工作。

综上所述，培训+指导+在职学习=改善工作表现。这是 个屡试不爽的好方法。

作为企业的老板要想达到企业的目标，就是切实做好  人的工作，采取恰当的领导方式和激励方法。我们大家都  知道，员工没有好坏之分，只有性格的不同。根据MBTI 性  格类型测试的工作原理，把人的性格分成下列八类：外向、 内向、理智、直觉、对事、对人，决断、观察。我们认识  了这些性格特征，并且把它们进行排列组合成16种类型。 接下来就是我们可以利用对这些性格特征的具体含意的理  解，对自己的员工进行更好的认识，进一步把每个员工都 放到自己合适的位置，使员工更容易接受管理，因此也大 大提高团队的凝聚力。

通过MBTI 性格类型测试，我们应该做到以下几点；

1 、  对与我们不同的人，更有耐心；

2 、  对性格差异，更加包容；

3 、  更好地理解别人，妥善处理自己和他人的关系；

4 、  提高自己的领导和管理技巧；

5 、  改善人际关系，包括家庭关系和工作关系；

当我们选择了合适的员工，并把他们安排在合适的岗 位上之后，接下来就是采取适当的激励方法。根据调查， 各项激励因素的排序如下：

1 、获得欣赏和认可。

2、身为团队一分子的感觉。

3 、遇到个人困难时,获得帮助。

4 、安全感。

5 、金钱。

6 、工作的趣味性。

7 、机会。

8 、对公司的忠诚。

9 、工作环境。

假如我们用不同的奖励来表示对员工业绩的肯定,那 么需要注意以下问题:

1、建立一个明确的奖励机制,包括预算和奖励规则。 同时你应该考察企业文化,你想通过该项奖励传达什么信 息?你想奖励什么样的人才?

2、不要等待,而应该自己去发掘奖励员工的机会。

3、决定和领发奖励和薪酬时要有创意,有控制和预算。

4、奖章不一定要用纯金,可采用职工优先认股权,礼  券或现金形式,或通过会议上公开表扬,写表扬信等形式。

5、要奖励,就要奖励得当,奖励太差不如不奖。

对企业而言,应该弄清楚什么是首要的激励因素。 假如你忽视员工对欣赏和认可的需求,那么,当你的竞争 对手看上了你的优秀员工时,薪酬往往就能够一锤定音。

第六,建立灵活的企业文化

企业文化是公司的整体价值观，是企业员工在生产经 营实践中，逐渐形成的行为准则。这一理论强调人的思想， 道德、价值观和行为规范在企业管理中的核心地位，以激 发员工的使命感和责任感。

企业文化不是通过命令或指派产生的。它是通过观察 得出，被大家消化吸收。企业文化涵盖了一切。它是未成 文的法律，规定了好与坏，对与错。一个企业若要生存并 获得成功的话，必须建立导向成功的文化系统，必须建立 一套行为原则，当然，最重要的是大家都要对此原则产生 信心。

灵活的企业文化体现在下面几个方面：

1、授权。授权就是分派任务和承担责任，二者相互依 存。授权的最终目的是让每个人都最大限度地发挥出自己 的能力。授权需要宽容的企业文化来接纳它。这个宽容的 文化应该是：允许犯错误、欢迎改变、鼓励参与、鼓励新 思想、允许责任分派、给受权人发言的机会，要求受权人 的理解。

2、开成布公。营造开诚布公的企业氛围，这意味着我 们期待从员工身上得到相互信任。如果我们费劲唇舌，员 工还无法理解我们的意图，这可能是我们解释的不够楚，  或者是我们的话根本就没有道理，要么就是我们用人不当。 所以，企业家应该放下架子，向员工说明你的意图，还应  该让他们知道相关的一切。说明的方式有很多，诸如：员

工手册，情况通报，员工大会，利用公告栏，标语等。

秘密不适合随机应变的企业家，只有让人们了解事情 的原委，他们才能够把工作做好。

3、责任制。企业发展得越快，对我们管理的要求越高。 对现状感到焦虑不安，就会迫切希望事情能够得到改善。  渴求改变的心态就会使管理者具有急噪的脾气。管理中的 急脾气，是因为员工没有完成任务，因为绝大多数员工缺  乏自我激励意识，这就需要我们去强迫他们完成任务。所  以，即使我们手下有一支强大的超级员工团队，但光靠和 颜悦色是不够的。我们必须对员工实行责任制。把责任制 注入到企业文化当中，让每个员工对实现各自的目标负责。 要他们知道完成工作与否，究竟有什么区别?要他们知道  是什么原因让他们非完成工作不可。

4、后续工作。在企业成立之初，在企业文化形成时期， 在组建超级员工团队之前，作为企业的管理者，必须学会 督促员工进行后续工作。你可能要问：我们都已经把任务 分派下去了，为什么一定要进行后续工作呢?因为你不这 么做，接下来的状况会让你吃不消的：

(1)没有得到贯彻执行的目标就会变成一纸空文，并 且只不过是你的一相情愿。

(2)没有得到后续服务的客户会通通跑掉，跑到我们 竞争对手那里。

(3)投资会变成支出，尤其是在培训之后没有进一步 的行为，纯粹是浪费时间和金钱。

(4)大家做事的不彻底，就会导致公司信誉的消失。  所以说，实行责任制的企业文化一定要强调后续工作。

一旦员工知道何时进行后续工作，我们就可以把时间和精 力投入到推进工作前进上面去，而不是用来巩固工作成绩。 记住，后续工作并不意味着任务的完成，而是责任制的开 始。

5、惩罚措施。如果企业家希望鼓励企业文化的创新意 识，他必须确保企业的氛围没有恐惧感。要想排除员工的 恐惧感，就必须保证惩罚措施私下里低调进行，而不是公 开强制执行。

要想把惩罚措施变成一个成功的激励工具，应该做到：

(1)    不到最后一刻决不实行。

(2)   旨在改进员工工作，而不是对员工进行逼 迫。

(3)    惩罚的时候不要心有怨气。

执行惩罚措施的时候，一定要以理性来对待，保 证惩罚理由充分，并把好坏表现都记录到重要事件备忘录 中，以便避免日后的法律纠葛。

企业家对合格的员工应当尽责，对不合格的员工要及 时惩罚或解雇。如果我们不这样做，这说明我们的企业文 化落入了俗套。也是对其他人不负责任的行为。

6、提高会议质量。一次低质量的会议不但不能解决问 题，反而会制造难题。它浪费了大家的时间和精力，白白 挥霍了金钱，并给员工带来一种不祥的预感：我们的组织 会不会很差劲?

我们应该大方的承认：如果企业家连会议都开不好， 又怎么能够管理好企业呢?下面是提高会议质量的几点建 议；

(1)会议组织者。得力的会议组织者是会议成功的关键。 会议组织者应该让会议始终围绕主题，让人人都有发言的 机会。鼓励内向的与会者积极参加讨论。保证会议按时召 开和按时结束。

(2)会议准备。会议通知内容要全面、到位，并事先布 置好会议室。

(3)准时开会。拖沓属于企业的文化现象，源于时间管 理不善。针对与会者的迟到现象，应制定一些权宜的解决 方法，诸如，对迟到者罚款，把迟到人晾在门外，通知迟 到者会后到老板办公室等等。为了提高会议质量，做好会 议记录有助于你解决拖沓问题。

(4)会议内容。会议一开始，要明确说明会议主要议题， 相关议题不得多于3项。不管是报告性会议还是解决问题 性会议，都要紧扣议程安排。在进行开放式讨论时，允许 适度的离题发挥。会议结束前，组织者应就会议内容进行 扼要重述。概括重点以及所有个人观点。会议结束后，组

织者应分发会议备忘录,会议决定,以及个人应承担的相 关任务。为了保证会议气氛乐观向上,如果有什么好消息, 不妨留到会议即将结束时宣布。

(5)总体注意事项。 A、会议要高效迅捷; b 、没有做好 充分准备,不要急着开会; c 、事先了解会议的开销; d 、 对于解决问题的会议或创新的会议,与会者不要太多; e 、 对于定期会议,对与会者进行适当筛选,如果有人十分介 意自己有没有受到会议邀请,那么就有必要向他们解释出 席会议的原则;f、在会议上耗费的时间不要超过工作时间 的25%。

(6)时间管理。改进时间管理,首先需要解决的是企业 家和员工的态度。假如我们不珍惜自己或别人的时间,那 么谁还愿意与我们做生意呢?如果我们一致认为浪费时间 是企业文化问题,并且会严重影响企业管理的效率,那么 我们就要下定决心改善自己的时间管理系统。在我们的企 业文化中,要强调和鼓励惜时如金,强调以天或以周为单 位做好时间安排,然后排定好每件事情的优先顺序,同时 还要把别人的时间因素考虑在内。当你成功地处理好了自 己的时间,就可以要求手下的人也这么做。

(7)紧迫感。在体育运动中有一个充满魔力的词:节奏。 企业也有节奏。企业的节奏指的是“紧迫感”,是指企业家  灌输的意识一一企业应该按照什么样的节奏运行。

对企业所有者来说,公司应该逐渐培养员工的紧迫感,

做到未雨绸缪。电话铃一响，就应该马上接听；客户一来， 就要立刻放下手边的工作。

员工应该随时都有紧迫感，密切关心周围的事情；关 注客户们有哪些需求没有得到满足；关注自己是否完成了 当天的工作；关注产品质量是否出现什么问题；关注我们 的服务水准是否可能降低；关注我们的竞争对手是否可能 会重振旗鼓。

不管我们规定了什么节奏，员工都应当去适应这 种紧迫感。因为，我们为他们提供了工作，培训.和升迁的 机会，我们也有权力要求他们去那样做。

(8)勿以善小而不为。严肃的中小企业以小见大。不管 问题多么微不足道，但是，所有的小事都一本万利。

下面列举一些供以参考：

(1) 灵活处理员工教育的开销；

(2)出租公司的闲置设备；

(3)设立紧急预支工资基金；

(4) 灵活处理员工临时出现的个人困难；

(5) 为员工开通热线咨询；

(6)有了好消息要庆祝；

(7)记住员工的生日或重要周年纪念日；

(8)保证休息室干净整洁；

(9)要求员工向公司通报情况；

(10)向员工出售打折的家居用品。

尽管这些不起眼的小事，都会为企业增加意想不到的 收获。

第七，灵活应变解决冲突

许多中小企业无论是财力资源还是人力资源，都无法 做到全面发展，都不可能去为每个想法或设想投资。所以， 我们应该把有限的资源投入到物有所值的地方去。当公司 的某种产品或某项服务没有别人做得好，而且在竞争实力 太弱的情况下，我们就应该果敢放弃，然后把时间，精力， 资源投入到自己的强项当中去。

企业老板应该明白：若想急于求成，全盘兼顾，你将 永远无法集中精力。只有集中精力才能够创造巨大效益。 要想集中精力，就要有的放矢，耐心细致，事先计划，坚 定不移，逐个击破。

在从企业家向管理转变的过程中，企业老板要学会如 何交接工作。交接工作能够帮助我们最大程度地发挥自己 的才华和技能。因为管理者的能量不是来自于他个人，而 是他的部门或他的团队，而作为企业家，我们的能量来自 于整个企业。

那么,如何交接工作呢?以下是一些建议：

1、交接工作的目的不是推卸责任，也不是让员工不得 清闲，而是为了提高部门，团队甚至全公司的工作效率。

2、交接的不是方法，而是工作本身。让接手工作的人 来决定他的工作方法。

3、确保工作接任人全心投入，答应在时间期间内完成 工作，承担相关的责任。

4、一旦交接完工作，注意保持距离。问问工作进度没 有关系，但是不要刨根问底，四处窥探。

5、在预定日期或者工作完成(或即将完成)的时候， 检查工作。

6、工作接任人必须对工作的成效负责。奖励成功，惩 罚失败。

工作承接人成长的关键是从交接工作中得到的动 力，而信任正是交接工作的动力。如果你不信任对方，就 不要把工作交给他。

众所周知，所有的企业都找不出十全十美的员工和领 导。正因为人无完人，冲突才会产生。如果我们不学习如 何面对冲突，如何解决冲突，我们一定会失败。因为冲突 如果不及时解决，会愈演愈烈，从而引发更多的冲突。如 果我们一味逃避冲突，那么,别人就会认为：我们的规矩 可以随意破坏；我们不会处理问题；我们偏心，不公正； 我们受制于员工，客户，供应方；我们的智商有问题。

冲突对大多数人而言，可不是兴奋剂，而是导火索。 但是，如果冲突得到有效解决，结果往往是积极的。要想 顺利地解决冲突，注意以下几点要点：

1、千万不要意气用事，尤其当对方固执己见时。要三 思而后行，考虑后果；

2、当面对峙时，不要掺杂个人因素。目标旨在提高工 作效率和提高产品质量，而不是旨在改变对方；

3 、认真听取对方发言，让对方有发泄的机会；

4 、让对方提出解决问题的建议，然后进行协商；

5 、提出不同的建议，再协商；

6、避免主观臆断，防止进行人身攻击；

7、就解决方案达成一致并规定解决问题的期限；

8、力争解决冲突的结果双方都赢。双赢来自于妥协而 不是强制。

请记住，在你要解决冲突之前，要弄清楚下面几种情 况：

1、冲突的发生是不是员工认为你的管理有问题，比如 说，你的管理存在不合理，不实际的可能性。

2、你对员工的看法是不是主观臆断，而不是他们的真 正所思所想。

3、你对员工或领导班子成员所表达的事实看法是不是 存在着偏见和误解。

4、你的话是否都被大家理解。交流的关键不在于对象 是谁，而在于你是否表达清楚内容并被对象所理解。

5、询问员工对你和公司的看法，让他们按照他们的理 解排列企业成功的关键要素，然后把他们的排列和你的答 案作比较，看看有什么不同。不管你是否愿意，同别人打 交道时，最重要的策略是，不要注重事情的本身，而是注

重你和别人之间的彼此看法。恰当地解决冲突双方都会进 步。

第八，激发企业家的潜能

万事皆有缺憾，这个世界并不完美。因此一位成功的 企业管理者必须学会透过现象看本质的管理艺术。也就是 说，你要充分发挥自己的潜能。具体地讲企业家的潜能应 表现在下面几个方面：

1 、  慎重行事。2、设身处地。3、勇于认错。

4 、预见危机。5、运用规则。6、平衡左右脑。 下面分别简述如下：

1、慎重行事。在企业的运营中，会常常出现一些不尽 人意的事情。比如，销售额降，客户的流失，员工违章 违纪，有人偏激地说别人的坏话等等。面对这些情况，企 业管理者采取的最佳解决问题的方式应该是“问清楚情况 再说”。你要提出问题，让对方首先表态。这样，双方都会

冷静下来，1认真思考问题，想出一个行之有效的解决方案。

实践证明：最糟糕的决定都是在最冲动的时候作出 的。无论你处在什么职位，只要你进行决策时，都要遵守 下面的规则：

(1)镇定自若；(2)不要被事情搅昏了头；

(3)不到万不得已决不采取行动；

(4)提问，思考，商量对策。

生活中和生意场上，最关键的时刻只有一次。机不可

失，时不在来。所以，关键时刻要保持冷静，要学会说“明 天再说”,给自己足够的时间作决定。

2、设身处地。在管理领域或一切与人打交道的领域里， 没有绝对的错与对，黑与白。绝对的黑与白之间，有着深 浅不一的灰。而灰色的深浅程度，要取决于一个人的眼界。 那么,眼界的变化对我们的日常行为会带来什么样的影响 呢?

(1)你不得不学会如何在危机中改善观念；

(2)你不得不在做出重大决策之前，学会了通盘考虑；

(3)你不得不在与人打交道时，学会随机应变；

(4)你不得不认识到交流和演说能力的重要性。

总之，我们要学习的是如何通过他人的眼睛，来了解世 界。我们这里谈的不是智力或情感问题，而只要求我们稍 稍改变一下看问题的角度。只有站在员工的角度上考虑问 题，才能对他做出公正的判断。如果你带着同情和理解去 管理，你就能够获得回报，这就叫领导艺术。

3、勇于认错。根据彼得的：一个人当他被提升到一个 新的岗位上时，他并不一定立刻就会胜任的原理，我们作 管理的也会错，也会对有些事情显得无知。那么,我们应 该怎么办呢?我看不妨勇敢些，大胆的承认错误，承认自 己的无知。

既然我们的企业文化十分宽容，所以就允许人们犯错 误。问题是我们应该勇于承认错误，承认自己的无知。这

样才会使那些知情的雇员为我们工作。

4 、预见危机。你有没有注意过，虽然一天里中午12 点的阳光最强，但是最热的时候是午后时分。这就是滞后 现象。

企业内部也存在滞后问题。例如：本月销售额下降的 原因并不是这个月里销售人员变懒了，而是前两个月就变 懒了；再比如：如果我们的财务主管4月份离了婚，那么 到了6月份，整个会计部门肯定会一蹶不振。

时间在慢慢地腐蚀我们。所以，我们必须认识到滞后 现象的普遍存在，学会如何弥补它造成的损失。做生意不 分月份，不分时间，但是，人却不同。人的情绪有潮起潮 落，表现也会时好时坏。我们应当帮助他们调整好心态和 表现，确保他们去年的工作表现和今年的工资涨幅成正比。

5 、运用规则，世界上有些规则是放之四海而皆准的。 比如说80—20规则：

(a)20%  的朋友给了我80%的友情；

(b)80%  的成果来自于20%的投入；

(c)20%  的客户制造出80%的利润；

(d)20% 的员工完成80%的工作量；

(e)20%  的员工制造出80%的麻烦；

(f)20%  的推销员创造出80%的销售量；

(g)80% 的浪费来自20%的支出账目；

(h)   80%的过剩库存来自于20%的定期储备；

(i)20%  的客户带来80%的应收账款；

(j)    80%的管理麻烦来自于20%的工作职责；

(k)   80%的成功来自于20%你所付出的努力。

所有这些规则都意味着，把时间，精力和资源投入到

你擅长的工作之中，不要在你不熟悉的领域浪费时间。找 一批超级员工来帮助你完成自己不擅长的工作，以便最大 限度地发挥你的才干和最有效地分配你的时间。

6、平衡左右脑。人的左半脑是控制逻辑思维的，比如 做数学运算，阅读。同时，人的右半脑控制人的直觉思维， 富有创造力和想象力。根据研究表明，大多数人受控于自 己的左半脑，对于这些人来说，他们需要下一番苦功夫， 才能激发出右半脑的潜能。因此，我对这些人有如下建议：

(1)拟订议事日程；(2)对突发状况作好心理准备；

(3)以积极心态去面对一切。

当你面对一种情况时，问问什么能够鼓舞你改进 现状，然后设想一下自己要采取的行动，以及事情的结果。 列出一张清单，想像之门就会在不知不觉中打开。 一旦想 像之门被打开，我们就可以预见到许多机会。

但是你要记住，仅仅依靠右半脑或左半脑，都 不足以成为一位灵活的管理者，惟有平衡左脑和右脑，才 能走向成功。成功的管理需要平衡逻辑思维和创造性思维， 左半脑帮我们找到答案，右半脑为我们提供设想。同时能 够游刃有余地交替使用这两种思维。

第九，企业家和企业并驾齐驱

许多企业家在企业创立之初都精力充沛，满怀雄心壮  志，心中都抱着共同的目标。然而，在随后的几年时间内， 大多数人都会被跌宕起伏弄得疲惫不堪。究其原因主要是， 企业家们没有树立从创造者向管理者转变的意识。他们墨  守成规，精力分散，不关心细节问题，做事虎头蛇尾，对  问题绕道而行，自以为是，没有忧患意识，对下属激励不  当，沟通不力，忽视责任制，盲目扩张。等到他们意识到  小事也能够破坏大局，意识到自己并非无所不能，最重要  的是意识到员工和他们各不相同时，早已经为时已晚，追  悔莫及。所以，企业家必须实现从创造者向管理者的转变， 要做到这一点，须认清两件事。一件事就是让员工拼命实  现我们的设想；另一件事就是必须改变自己，因为我们现  在的水平已经不足以维持企业的继续发展了。如果企业家 要想和企业一起顺利成长，就必须制定计划，开展培训，  及时调整企业机制，更换员工甚至管理者。企业家要接受  培训，研究如何应付企业发展中的问题，把自己转变成为  灵活的管理者。

企业家要想把自己转变成为灵活的管理者，就要学会 反省。反省自己存在哪些缺点，看看哪些缺点“必须”改 正?哪些缺点“能够”改正?哪些缺点自己“想”去改正?   记住，切勿等到迫不得已的时候才做决定，要现在就行动。

第十，企业发展的建议

企业家们都希望企业形成规模，行业领先。但是，企  业家们应该明白：企业的规模或者领先不是体现在厂房多， 员工多，销售量大上，而是应体现在员工素质，技术水平  和资产负债状况上。成功不是一件单一的事，它包括方方  面面。事实证明，中小企业的关键在于人，而企业家又是  关键中的关键。因此，我想针对已经成为或梦想成为企业 家的人提10点建议：

1、切勿重蹈前人覆辙，努力战胜企业家孤独症，方法 有：寻找合伙人，弥补自己的不足；寻求指导，利用咨询 或顾问；广泛阅读，借鉴前人的经验；综合利用上述全部 方法。

2、必须确保企业中几个关键管理职位都由超级员工担 任。你的任务就是招聘适当人员，培训，激励他们，保证 他们的成长速度和公司销售增长速度一致或更快。

3、寻找优秀人才要不计一切代价，优秀人才不需要别 人的激励和照顾，他们需要的只是培训和自由。

4、主导企业发展的是销售。建立起销售优先和客户至 上的企业文化。

5、采取高效率，高质量的占有市场策略，把低价格留 给别人。

6、企业的好转，需要进行战略性转变。脑子转的快一 些，不要急于求成。

7、目标不要超过自己的能力范围。彻底解决一个问题，

比同时解决三个问题却一个问题也解决不了要好的多。

8、勇于承认自己的错误，注意不要在同一地方跌倒两 次。

9、把供货人当作合伙人而不是对手来对待。优秀的供 货人和优秀的客户一样重要。

10、适应潮流趋势，灵活面对质量，服务，开销，分  配，福利，利率，信息处理等事项。忘记过去，迎接变化。

管  理  启  示

成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否 选择了正确的方向。作为领导，最重要的就是选对方向。

16 、老板如何从追求效益转型为竞争导向的战略家

中国1980年代发展起来的企业，面对的是大量基本需 求和贫乏供应的落差，当时企业经营的要务是开发产品和 大规模生产，企业只要有领先一步的胆识和大干快上的魄 力，就能脱颖而出。就是在这个时期，企业界奠定了“中 国制造”的基础，这归功于第一代企业家。

处于这个商业阶段的企业经营特征是：

企业经营重心是提供产品，运营导向是生产导向，竞 争关键点在工厂，企业家的角色是厂长。

但是进入90年代，随着众多厂家的兴起，人们的基本 需求得到了较好满足，这时仅有好的制造和产出已不足以 赢得顾客，营销观念开始盛行，新的商业环境造就了第二

代企业家。新的商业环境要求企业家需要考虑顾客的需求， 根据顾客需求来设计产品和组织生产、销售，才能在市场 竞争中获胜。

处于这个商业阶段的企业经营特征是：

企业经营重心是满足需求，运营导向是客户导向，竞 争关键点在市场，企业家的角色是管理者。

然而，顾客导向观念并不完全符合中国企业的实际需 要。由于市场本身的高速发展和受全球化挤对，中国现在 的企业远比以往面临更多的竞争。换句话说，现代企业获 得顾客的关键不在于生产制造、满足需求，而在于如何击 退竞争。

1960年代末，美国的两位商业战略家在研究企业如何 与竞争对手争夺顾客时发现，产品与服务增多迫使顾客对 它们分类记忆，只有品类中少数领先者方可在顾客心智中 立足，被特定顾客所选择。因此，企业必须使产品或服务 进入顾客心智，占据特定定位，才能最终赢得顾客。

竞争使得企业必须被顾客选择，才谈得上去满足他们 的需求，所以企业应该围绕建立定位来提供产品、服务和 组织运营。由此，企业家应迅速转变观念，引领企业将竞 争从工厂、市场推进到顾客心智，强调运用品牌工具在其 中占据优势定位并和对手展开竞争，以打造定位明确的品 牌引领企业战略规划和运营管理。

这标志着竞争导向的第三代企业家的诞生。处于这个

商业阶段的企业经营特征是：

企业经营重心是建立定位，运营导向是竞争导向，竞 争关键点在顾客心智，企业家的角色是战略家。

竞争迅速改变了世界，特别是对中国提出了更大的挑 战。一方面，中国商业的主流还处于生产导向向顾客导向 的转型期，需求导向甚至生产导向的企业还有很大生存空 间；另一方面，许多企业与一个高效满足顾客需求的组织 还有距离，就此基础上谈转型竞争导向似乎力不从心。但 是，虽然中国各行业的发展并不平衡且有的尚存在保护， 总的趋势却在很快地渡过需求阶段而走向大竞争时期，全 球化经济加强了这个趋势。

这令中国尤其需要第三代企业家，从组织管理角度看， 提供需求满足的企业内部是一个成本中心，其运营管理的 改善并不能保证获得外部绩效，企业只有从竞争中选择合 适的决战地点作为定位，才能使内部的产出被外部顾客所 接受而产生绩效，中国企业从而才可以赢得完善组织与管 理的时间，实现对国际企业的追赶和超越。

作为世界经济格局中的后发者，中国企业面临着第二 次被整合代工的危险。就如需求导向的企业可以整合生产 导向的企业代为制造一样，在竞争中通过品牌掌握顾客的 企业，可以借用需求导向的企业作为自己的营销组织，将 调研、设计、生产、销售、广告等企业功能外包，高效建 立起强大的全球性公司。

中国企业只有快步到位，从生产、顾客导向运营即刻  转往更高一级的竞争导向运营，才有新的出路。例如，联 想集团将整个公司的决战地点放在PC上，就显得更有优势。 万向集团则在全球汽车业的竞争格局中，选择配件领域建  立起了强势定位。它们作出的启示是，如战略得当而在某 个领域取得竞争优势，甚至可以通过接受或控股国际上管  理领先的企业，从而成长自己。

面向未来，我们认为中国现在流行的一个词可以描述 即将出现的商业主流，那就是“PK”。中国的各行各业需要 引进和丰富竞争，企业就是在不断的商战PK中成长和形成 竞争力。中国的企业家，急需从一个追求运营效益的管理 者，转型为竞争导向的战略家，引领企业在顾客心智中展 开有效的品牌之战，冲出重围。这是全球化竞争时代的商 业之道。

17、领导与领导魅力

领导就是利用权去引导、指挥和影响个体、群体或组 织，在一定条件下实现群体或组织既定目标的行动过程。 一个群体的领导者可能通过正式任命的方式出现，也可以 从群体中自发产生。

领导者可以分正式领导者与非正式领导者两种。其功 能如下：

正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力与地位，

其主要功能是领导职工达成组织目标。正式领导者的内能 是组织赋予的，能实现到何种程度要看领导者的能力以及 领导者本身是否为其部属所接受而定。

非正式领导者虽然有组织赋予他的职位与权力，但由  于其个人的条件优于他人，如知识经验丰富、能力技术超  人、善于关心别人或具有某种人格上的特点，令职工佩服， 因而对职工具有实际的影响力，也可称为实际的领导者。

领导的基本功能概括起来有两个方面，即组织功能与 激励功能。

1.领导的组织功能，主要是为实现企业的目标，科学 地、合理地组织生产、经营管理活动。一方面表现为制定 工作目标，  进行决策；另一方面表现  为合理组织使用人、财、物，科学管理。

2. 激励功能，是领导的主要功能，一个领导者能否激 发和调动职工的工作积极性，是衡量他的领导水平的主要 标准之一，它直接关系到领导行为的效能。

所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取 共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得 的。领导力完全是一种主观性的东西，无法客观测量，也 不能仅通过学校学习掌握。领导力本质上应该包含下列五 种能力。

1. 前瞻力。就是要比别人看得清、看得远。简单地说， 前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东

西，趋势也好，危机也好，都要提前看到。

2. 决策力。当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不 知舍就不知得。所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利 害也是我们每天要权衡的事。决策要有我们的经验，因为 当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的， 是一种模糊状况，这时候决策靠感觉。但你面临突发事件 的时候，还要靠经验、勇气、性格。

3. 亲和力。亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力， 另一方面就是包容的能力。沟通就是能力，领导力里面沟 通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟 员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严 的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。但是你 沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。比如也会有客 户对你们投诉，而你就要包容。如果你没有沟通能力，你 就不能包容。反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就 是空的。

4. 毅力。一个领导带领一个组织的时候，所面对的困 难是非常大的。我看到很多成功的人，忍耐力和毅力都是 非常好的。当你奋不顾身的时候，就是古人说的有坚忍不 拔之志才有坚忍不拔之力。

5. 执行力。一个领导者不仅能够决策，还能带领员工 把决策贯彻到底。

领袖魅力是指当领导者奉行某种行为准则时，表现出 的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力。对具 有领袖魅力的领导者应该具有哪些特点，不少人都进行了 研究。路径一目标理论的提出者罗伯特 ·豪斯确定了三项 因素：极高的自信，支配力以及对自己信仰的坚定信念。 麦吉尔大学的康格和凯南格认为其特点是：他们有一个希 望达到的理想目标，为此目标能够全身心的投入和奉献， 反传统，非常固执而自信，是激进变革的代言人而不是传 统现状的卫道士。总结起来，可以认为有领袖魅力的领导 者应具有以下几个关键特点：

1.自信；

2. 远见；

3. 清楚表述目标的能力；

4. 对目标的坚定信念；

5. 不循规蹈矩的行为；

6. 作为变革的代言人出现；

7. 环境敏感性。

领导魅力对下属造成的实质性影响可通过以下四个步 骤来完成：

1.领导者清晰地描述宏伟前景；

2. 领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些 期望表现出充分的信心；

3. 领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，

并以自己的行为给下属设立了效仿的榜样；

4.领袖魅力的领导人要以作出自我牺牲和反传统的行 为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。

个体是可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而 享受到“领袖魅力领导者”所自然得到的效益。首先，个 体要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激 发他人跟随自己；第三，个体通过调动跟随者的情绪而开 发他们的潜能。

18 、怎样快速提升领导力

领导力定义

所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以 获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累 获得的。领导力是一种主观性的东西，无法客观测量，也 不能完全通过学校学习掌握。

领导力本质上应该包含下列四种能力。

第一个能力是前瞻力。

第二个能力是决策力。

第三个能力是亲和力。

最后一个能力就是毅力。

领导力的本质含义

领导力本质上应该包含下列四种能力。

1. 前瞻力。就是要比别人看得清、看得远。普通人的

要求是看见、看到，但是对于领导者来说，就是要看透、  看明白，这是领导者和一般普通人的区别。作为领导者必  须看见别人看不见的东西，例如将来的趋势，潜在的危机  等等。另外，领导者要站得高看得远，这里是说你的境界、 你的趋向要高，是超乎眼前的蝇头小利的。总之，领导人  应该能够看透、看清、看破。

2. 决策力。决策信息大多时候不是完整的，一般是一  种模糊状况，这时候决策靠感觉。领导人要敢于权衡利害， 勇于作出取舍的决定。尤其在面临突发事件的时候，要有  足够的经验、勇气、毅力。

3. 亲和力。亲和力包括沟通的能力和包容的能力。沟 通对于领导人非常重要，作为领导者如果不知道倾听、不 知道表达，而且跟员工、股东、客户所有的外部环境保持 一个非常壁垒森严的状态，就不知道真实信息，也不可能 作出正确的决策。但是领导者在沟通以后，要兼收并蓄， 找到关键点。

4. 毅力。“天将降大任于斯人也，必先苦其心智，劳  其筋骨，饿其体肤”。一个领导带领一个组织的时候，所  面对的困难是非常大的。没有毅力不可能取得长久的成功。

历练领导力的要诀

要诀一：学 要诀二：乐

要诀三：勇

要诀四：细

要诀五：信

要诀六：简

要诀七：慎

要诀八：行

历练领导力的要诀

要诀一：学。真正的领导力产生于工作中，作为  发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如果不是学习者， 就难以建立学习型组织，企业就很难进步。

要诀二：乐。一个健全的公司最好的征兆是员工在努  力工作时得到乐趣。当领导人的乐观、希望、信心向外散  发到整个组织时，影响力便不断地上升。如果领导者认为  其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热忱是会传染的， 在一个积极向上的人面前，人们很难保持冷漠的态度。

要诀三：勇。杰出的领导者是规范的破坏者。领导总 是处于矛盾冲突之中，企业领导者要勇于革陈出新。作为 领导者要敢于得罪人，作“老好人”只会让自己越来越平 庸，举棋不定，无法奖罚分明。

要诀四：细。领导者处理要有战略家的眼光、气派和 谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。 领导者在做出重大决策后，必须要落实在细节上。

要诀五：信。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者 必须重视长期培养自己的个人信用。领导者说过的话一定

要兑现。失信于员工是对员工的最大伤害。没有信用的领 导者，不会是一个真正的领导者。

要诀六：简。有效率的领导能将复杂的东西变得易懂 而且直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化， 把简单化的东西标准化。

要诀七：慎。领导者的一言一行对整个企业有着重大 影响。领导者应该知道什么时候冲锋陷阵，什么时候按兵 不动，什么时候养精蓄锐。

要诀八：行。真正的领导者不流于空谈，一旦知道什 么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。真正 的领导者是具有执行力的领导者。

领导力的开发原则

企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10% 靠培训与教育。

1.“60%靠选择”的核心原则是人才的核心素质是有  差异的。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战 略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什 么,明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一 套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合 企业发展和职位要求的人才。

作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价 值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优 势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干。

2.“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来

的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源 管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产 出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是 否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这 样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地 脱颖而出。

3.“10%靠培训和教育”。培训和教育在企业领导力开 发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放  在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很 多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关 项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重 点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选 择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要 开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则。

19 、提高执行力24原则

提高执行力的24原则及相关的72个技巧

原则一，鼓励观点碰撞。下面是实施这一原则的三个 技巧：

1 、建立鼓励“百家争鸣”的制度；

2 、寻求无论来自何处的好点子；

3 、利用高新技术的力量以确保每个人都能够参与交 流。

原则二，随时准备得罪人。下面是实施这一原则的三 个技巧：

1、使工作表现和变革成为单位的头等大事；

2 、鼓励建设性的冲突；

3、奖励最出色的员工，开除无业绩者。

原则三，建立信任。下面是实施这一原则的三个技巧：

1 、决不低估“信任因素”;2、鼓励沟通；3、做一位 服务型领导者。

原则四，言行一致。下面是实施这一原则的三个技巧：

1、善解人意，不存私心；2、靠影响力，而非权威；3、 激发下属的好奇心。

原则五，选择合适的人才。下面是实施这一原则的三 个技巧：

1、录用新人时注重德才，而不只是看简历；

2 、寻求价值观的一致；3、录用能弥补你弱点的人。 原则六，倾听。下面是实施这一原则的三个技巧：

1 、利用一切手段鼓励交流；2、利用象征性的物品鼓 励交流；

3、保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道。

原则七，注意细节。下面是实施这一原则的三个技巧：

1、掌握细节并据此实施行动；2、不要与小事脱节；3、

不要进行微观管理。

原则八，打破常规。下面是实施这一原则的三个技巧：

1、透过表象看本质；2、与自满做斗争；3、不断、积 极地探索更好的办法。

原则九，克制自我意识。下面是实施这一原则的三个 技巧：

1 、不要成为职位的囚徒；2、在你被迫改变前做出改 变；3、在为时未晚时改造你的工作。

原则十，让变革带动增长。下面是实施这一原则的三 个技巧：

1 、鼓励周围的人学习新技术；2、用新使命取代旧使 命；

3 、忘却过去——让眼光超越昨日和今日。

原则十一，寻求共识，但不受制于共识。下面是实施 这一原则的三个技巧：

1 、得到团队每一位成员的个人承诺；2、不要向下属 施加超出刚刚形成的共识所允许的压力；3、寻求共识， 但时刻准备果断地向前迈进。

原则十二，不要墨守成规。下面是实施这一原则的三 个技巧：

1、随时准备立即做出改变；2、提防一揽子解决方案；

3、不要受限于管理技巧的工具箱。

原则十三，简明扼要。下面是实施这一原则的三个技

巧：

1、阐明游戏规则，期待每个人的参与；2、确保将任 务传达到单位的每一个角落；3、让远大的目标成为日 常行为的动力。

原则十四，让形势决定战略。下面是实施这一原则的 三个技巧：

1、避免“一药治百病”的解决方案；2、保持灵活性；

3、不要在充满不确定性的时期，就想当然地认为“回 到基本原则”上去就是正确的步骤。

原则十五，做“第一个吃螃蟹的人”。下面是实施这一 原则的三个技巧：

1、不要自找“不准”;2、不要惩罚试验失败者；

3 、践行军中格言“没有勇气，就没有荣耀”。

原则十六，逼近对手。下面是实施这一原则的三个技 巧：

1 、实施是关键；2、选择你的战术；3、保持灵活性。 原则十七，视下属为伙伴。下面是实施这一原则的三 个技巧：

1、忽视等级差别；2、依靠训练有素的人；3、在人的 问题上舍得花时间。

原则十八，敢于挑战权威。下面是实施这一原则的三 个技巧：

1 、容忍叛逆者；2、在提出异议时一定要保持尊重；

3、挑战权威为的是找到更好的解决办法。

原则十九，不要倚仗组织机构表和头衔。下面是实施 这一原则的三个技巧：

1 、尊重权威，但不要被它唬住；2、记着头衔只是头 衔；

3、参考组织机构表，但随时准备将它弃置一旁。

原则二十，相信同一个战壕里的人。下面是实施这一 原则的三个技巧：

1 、相信战场上的人提供的情报；2、依旧关心并提供 支持；

3、使用互联网以确保获得信息。

原则二十一，永远保持乐观。下面是实施这一原则的 三个技巧：

1 、在单位里传播乐观主义；2、使乐观主义成为大胆 行动的动力；

3、不要让你的担忧或反对者左右你的决策。

原则二十二，从领导工作中享受快乐。下面是实施这 一原则的三个技巧：

1、努力工作，痛快地玩；2、尽量减少不必要的压力；

3、为其他人创造一个快乐的环境。

原则二十三，寻求平衡。下面是实施这一原则的三个 技巧：

1、挣到了假期就休息；2、不要总是搞得工作太紧张；

3、不要为了时间而计算时间。

原则二十四，为孤独做好准备。下面是实施这一原则 的三个技巧：

1、接受责任；2、以身作则地领导；3、知道何时功成 身退。

20、授权的艺术 主要内容

授权的定义 授权艺术的意义 授权的方式

怎样成为高明授权人

正确授权的原则

授权的定义

所谓授权，是指上级领导者授给下级的部分权力和责 任，使被授权者有相当的决策权和行动权、能够相对独立 地开展工作，以完成授权者给予的部分目标任务。

授权艺术的意义

采用领导者授权的艺术具有如下意义：

(一)适当地授权给下级，便于领导者腾出时间和精力 抓大事。

(二)适当地授权，有利于调动和发挥下级的主观能动 性，形成群策群力的工作局面。

(三)适当地向下级授权，可以提高工作效率。

(四)适当地向下级授权，有助于培养一批后备领导干 部。

授权的方式

领导者授权的方式大致有下列三种：

(一)授权留责式。领导者下授权力，但不下授责任。 这是领导者采用的正常的、科学的授权法的-种。

(二)授权授责式。领导省下授权力的同时，也授其应 负的责任。这是比较负责任的、正常的授权法之一，能使 被授权者有权有责，权责一致。

(三)只授责不授权式。领导者将权力独握，责任下授： 这是错误的授权方式。使被授责人难以开展工作。

怎样成为高明授权人

具体地讲，应掌握以下七个方面：

1. 制订授权计划

授权即有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安 排。你一旦确定了哪些任务需要授权，哪些需要保留，就 要建立一个包括各项授权在内的机制，并制订相应的总体 计划。

2. 克服授权障碍

管理者会发现妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全 感和不信任感。授权者必须充分相信被授权者有能力完成 任务，要尊重被授权者，并在整个授权过程中提供诚恳和

建设性的反馈。

3. 寻找合格的候选人

为了有效地授权，管理者须界定任务，仔细考查你团 队中所有成员的能力，并根据他们各自的优缺点分析各个 角色由谁充当最为合适。

4. 进行有效地沟通

开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的，它们有 助于建立和维持相互信任从而克服种种人际关系的障碍。 授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任 务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期 望。

5. 提高授权技巧

大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是  委派工作。这样做可能方便管理者，但对于被授权者来说， 时间最好选在下午。授权者把委派工作作为一天里的最后  一件事来做。这样不仅有利于下级为如何完成明天的工作  做具体安排，还使属下带着新任务回家睡觉，第二天一到  办公室能集中精力投入工作。面对面地委派是最好的一种  委派方法。这样委派工作便于随时回答对方提出的问题，  及时获得信息反馈、充分利用面部表情和动作等肢体语言  强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留  言条或请他人转告等形式进行委派。

6. 监控工作进展

在控制一项授权时，要根据被授权者的经验水平来确  定是严加控制还是相对的放手。将任务委派给一个新的被  授权者时，你须认真地阐明任务，并在执行任务的初期多  加指导。你应制订一个制度，定期进行正式或非正式的检  查、召开会议、听取汇报，以确保被授权者朝着目标前进。

7. 提供反馈和评价

当一项任务或项目圆满完成后，成功的管理者会确保 所有作出贡献的被授权者都得到充分而公正的表扬。

正确授权的原则

授权是一种领导艺术，作为企业的老总理应掌握好授 权的艺术。

1. 选准对象，视能授权。在选择授权对象时一定要坚 持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治素质，又要 考察授权对象的实际才能。

2. 授以全权，权责一体。授权必须授以全权，必须保 证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担 负多大的责任，做到权责一体。

3. 授之以权，信任为本。既然授权，就应以信任为本， 放手让部属工作。当然，信任并不等于放任，授权后，领  导者的责任还在，为了使部属很快适应工作，作为领导有  必要从旁加以指导；对于部属由于缺乏经验所造成的失误， 领导要勇于承担领导责任，帮助其找到失误的原因，鼓励  他继续前进，为部属工作创造一个宽松的环境，以更好地

调动其积极性。

4.授之有据，一授到底。一般来说，企业领导者授权 要一授到底，不要稍有偏差就将权收回。

应用案例

诸葛亮“事必躬亲”留给我们的启示

诸葛亮，字孔明，东汉时琅琊郡人，幼年丧父，其后 随叔父来到豫章，以豫章经荆州定居南阳，晴耕雨读，刻 苦学习、研究历朝的政治、经济状况和各种学派的政治主 张，尔后协助刘备火烧博望和赤壁，建立西蜀霸业，又七 擒孟获，六出祁山，鞠躬尽瘁，死而后已，成为我国古代 最为著名的政治家和军事家。

孔明“事必躬亲”,“鞠躬尽瘁，死而后已”的品质  的确值得钦佩，但从现代管理的角度看，却需要企业管理  者警醒。其实，孔明大可不必“事必躬亲”,蜀国前中期， 刘备属下可谓是楚蜀人才云集，只不过是未能合理授权，  才导致了积劳成疾、过早谢世，确是令人惋惜。就拿魏廷  来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时， 破格提拔为镇远将军，领汉中太守，魏廷的才干得到了充  分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时， 本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的  魏廷，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏廷  提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其  做。却“违众拔稷”,让善于夸夸其谈，缺乏独挡一面经

验的马稷当了先锋。其实，孔明对马稷也是心中没底。于  是，自己不得不亲督大军在后，结果还是一出祁山，便因  马稷无能失街亭而败北。再说李严，在刘备眼中是仅次于  孔明的人物。刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主， 以严为中督护，统内外军事。留镇永安。”目的很清楚，  刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴  并主军务。孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，  然而仍是“事无巨细”,惹得李严不高兴，两人矛盾日益  加深。后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调  汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄， “乃废严为民，徙梓潼郡。”废了李严，孔明就亲自抓起  了运粮事宜，耗费了无数精力，搞出了“木牛流马。不善  授权，“事必躬亲”,终将累及自我。五丈原对峙，旷日  持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管  理部属，可孔明却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日  没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久， 孔明就累死在阵前。

企业管理者从诸葛亮的“事必躬亲”,应该得到的启 示作为企业的老总要掌握授权艺术，适当地授权对于减轻 自己的工作负担，从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精 力想大事干大事，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属 的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。

21、管理者的培养

任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现 经营绩效。为什么?因为时代在变化，出于生存发展的需 要，在日益激烈的竞争中，企业必须有优秀的管理者，处 理与政府、供应商、客户、员工及工会的关系。因此，企 业应当实施培养管理者的计划，具体做法有：

一是制定管理者“升迁计划”,内定“后备人选”。企 业要按照业务范围及组织结构的需要，寻找能完成昨日任 务的人，并且根据公司未来发展变化的趋势，对接班的管 理者提出若干新的要求。

二是企业在遵循“挖掘很有潜力、值得提拔的人才” 规则时，要避免独裁专断、偏袒徇私之嫌。要依据发展的  眼光，让接任的管理者逐步胜任管理岗位。

三是不能对管理者实行“工作轮调”制，因为员工总 有专业特长，绝不是一通百通的人，要给员工一份切合实 际的工作。

四是必须培养所有的管理者，强调整体管理绩效的提 升，而不是承诺。

五是培养管理者是动态的活动，为了满足明天的需求， 就要明确管理者必须具备哪些新技能、新知识。

六是培养管理者要把目标定位于激励每个人成长和自 我发展上。培养明日的管理者，就是要把今天的管理者培 养成更重要更优秀的管理者。

七是无论公司的大小，都要十分重视培养管理者的工 作。企业家要从公司未来需求和目标入手，制定管理者人 力规划，分析现状，考虑管理者资源，根据未来发展方向 确立培养管理者的方向。

八是企业与员工共同成长，绝不以提供“升迁机会” 和“不断提薪”为标准，真正重要的是自我发展。培养人  要体现在工作安排中，呈现在企业精神和组织结构中，要  重视人的品格。只有靠自己的努力和能力，才能成为好的  管理者。

九是培养管理者的工作要以绩效评估为基础，然后确  定管理者潜能及在何岗位上能产生最大贡献；其次要了解  “需要在哪方面学习”及“克服哪些缺点”?才能充分发 挥其长处和能力。要根据这两个问题研究政策和实施计划。

十是企业家必须在培养管理者的工作中实现自我提 升。这就是“教学相长”,在开发别人潜能时开发自我潜能， 在发展员工中充分发展自我，在管理别人中管理好自己，  这是成功企业家的共同规律。

22 、管理的职务界定

管理人员在管理结构中的位置决定管理人员的职务。管 理人员的职务可以由几种不同的方式来界定。

第一，是按具体的职务来界定职能。一般是指企业发展 中必不可少的必须有的部门职务，比如，市场研究经理、

产品制造经理等。

第二，是有关职务的职能界定，一般指负责具体工作， 但他的贡献又能对公司绩效和成果产生重要影响的人员的 职能界定，比如，负责专项技术的工程师、负责融资且又 管理货币的司库等。

第三，是由各种关系(按上下、左右关系)来界定的职 能。也就是组织结构中各部门之间及部门内部管理工作的 分工合作。

第四，是由信息来源和信息依赖关系界定职能。每个职 位都需要信息，每个管理人  员都必须清楚自己需要什么信息?怎样获得信息?怎样利 用信息?管理人员是在信息流动中履行职能。

上述四种职务界定应该沟通协调，每一位管理人员都必 须在自己的职务说明书中写明：我和我的部门对企业承担 什么责任和应当做出什么贡献?达成目标的计划是什么?  如何处理同各方面的关系?我的不可逃避的责任是什么?  等等。

一般来讲，决策权都是自上而下，企业高层领导通过分 析企业绩效目标和经营结果开始，一步一步地决定。

管理职务界定不是自上而下，而是自下而上地进行。要 从第一线开始，即从产品和服务实际产出承担责任的职务 开始，进而有向顾客销售的职务、技术服务的职务、物流 的职务等等。

第一线管理人员具有基本的管理职务，其绩效决定其他 一切事物。较高层管理职务是派生的，是为第一线管理人 员更好的执行其职务提供服务的。

但是，第一线管理人员的管理职务是有限度的，他不能 做出影响其他管理人员的决策，也不能单独做出影响整个 企业及其精神的决策。第一线管理人员的职权和责任必须 以任务为中心，具体表现在：

一是管理人员必须对上级负责。向上级负责的本质不是 对人而是对事业，实际是对企业整体发展负责。每一个管 理人员及其单位，都应该为其上级单位实现目标的需要做 出贡献。

二是管理人员必须对下级负责。每一个管理人员及其单 位，都应该为其下级单位实现目标的需要做出贡献。比如， 了解下属的工作计划，帮助他们制定目标，解决实现目标  所需要的工具、人员和信息，并向他们提供建议和方法。

三是管理人员必须对企业负责。管理人员的职务和职能 是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依 据的。每一个管理人员的职务和职能必须以企业的目标为 依据，进而确定他自己和他所在单位的目标。

每一位管理人员都必须有自己明确的工作目标，要以企 业的总体目标为依据，微信：1848636859.并根据自己所  在单位对企业做出的贡献来界定自己的成果。比如对市场 营销，对提高劳动生产率所做出的贡献等。

企业的高层领导既要放手下级管理人员自己制定工

作目标，又要保留批准下级制定目标的权力。因为，每个 管理者或部门的目标是企业整体目标的有机组成部分，所 以制定目标就离不开上下、左右之间充分有效的沟通。同 时，沟通必须使用工具，比如报告、建议、会议等等，关 键是上级真正愿意听取下级的意见，建立一种认真听取下 级意见的机制。

21 、总裁思维的128个问题点

1 、总裁最重要的事情是：思考——就是自己不断地问答的 意思。

2 、一个公司不赚钱就是总裁思考的时间和方法有问题。

3 、总裁做思考，总经理做管理。

4、要有不同的结果要先有不同的付出。

5 、赚钱是很容易的事情，只要观念和方法正确，你之所以 赚得那么困难是因为你的观念有问题以及用错了方法。

6、一个老板要如何评估有没有用对人?用资产负债理论： ——他是帮你赚钱的还是帮你亏钱的?

——他有没有做到你想要的结果?

7、把你公司所有干部的名字全部写下来，针对每个人看他 是帮你赚钱的还是帮你亏钱的，每个给他正负号，0----10 分来代表他的赚钱能力是几分，你要很清楚他对你公司的 贡献度。

8、一个公司赚钱就是人才比较优秀。

9、产品是人才推销出去的，最会推销的才会最赚钱。

10 、要先控制流程，再去看结果。

11 、领导就是选对人，用对人，假如他不能帮助你他就是 负债。

12 、一个顶尖总裁最重要的特质就是强硬，对于对的事情 你就要绝无妥协余地，对于坚持的东西一定要强硬。

13 、把那些给你赚最少钱的人定期淘汰。

14 、公私要分明，公事公办。

15 、要花最多钱聘请最优秀的人才， 一流的人才要领一流 的工资。

16、总经理比总裁还重要，因为是他在管。如何选总经理： ——几个人来一起评估。

——列出标准.

——给一流的工资，最一流的人才要得到最高的报酬。

17、找可以做到我想要的结果的人，优秀的人才是免费的， 庸才是最贵的。

18 、提升品质，提升要求，从你自己开始做起，把你自己 的品质从现在开始管理好，因为你的品质决定了公司的品 质。

19 、一个公司有问题只有一个人有问题，那就是老板有问 题。

20、授权不等于弃权，总裁选对人所以企业的生命都交给

总经理来管理，所有的成功都靠这个人，所以这个人你一 定要监督好，品质的东西总裁一定要亲自监督。

21、最关键的事情一定要自己或是最关键的人来做。

22、公司不赚钱是因为品质不良，品管的观念不够。每一 样东西都要列出标准，品质不是监督出来的，品质是做出 来的。

23、要花钱才会赚钱，不能有负债在身边。

24 、绝对不能损失任何一名顾客。

25、不好的去掉，好的才有机会进来。

26 、一个老板做以下事情：

思考、选人、监督、推销、沟通、学习、放松。

这些事情做完之后假如公司仍然不赚钱，那老板就要去做 所有事情，去替补任何一个有问题的职位。

27、问每一个员工：我请你来是做什么的?你有没有做到 我要的结果?我要的结果你做不到还要我找人帮你做，那 就违反了我找你来的目的了，我就不需要你了。

28、最优秀的人才都在别家公司，在竞争对手那里，人才 不会看报纸找工作。

29 、总经理必须是股东之一或是合伙人之一，否则留不住 人。

30 、会管的人就是会管，不会管的人就是不会管，因为专 业知识可以找人问。

31 、品质是跟竞争对手在比较，所以一定要了解你的竞争

对手。 比品质，比价格，比服务，比价值，比速度，比人 才，比人脉，比通路。

32、业绩下降的时候就是老板亲自出去推销的时候，要以 身作则。

33 、比尔盖茨说：一个人最重要的就是不要掉入失败的循 环。所以不要等到业绩掉到底的时候才回来救。

34 、当我是强势时他一定罩我，如果我是弱势他就会和我 叫板。钱是价值的交换，他有多少价值就领多少钱。

35 、没有远虑必有近忧，一个企业的老板对未来要有三年 的规划，最少不得低于一年的规划。

36、所有企业的决策必须要考虑到长期，要用永续经营的 角度来作决策。

37 、策略规划的定义：先确定自己目前的位置，然后明确 自己想要去的位置，找出最省力最快速的方法达成它。

38 、全世界最大公司的唯一东西就是品牌，任何东西挂上 它的标志就是品质的保证，就开始赚钱。

39 、要用品牌来赚钱，假如我们要赚大钱，不能靠产品， 因为顾客的认知是在品牌，因为品牌就是品质的意思。

40 、你怎么知道他比较好?是你认为他比较好。这就是所 有行销的真理。

41、人脉就是钱脉，钱不够多就是朋友不够多。

42 、行销的方法就是教育顾客，你必须教育顾客你的产品 品质为什么那么好，不然他就不知道。

43、口碑传播的速度太慢,赚大钱都是用大众行销手法, 不然就是透过媒体行销。

44 、企业做大之后要有一个行销企划部门,天天想点子, 天天想如何吸引顾客。

45 、品质是由顾客认定的,只要我们的产品是好的,名人 见证猛打就一定能畅销。

46 、知名度是靠行销出来的,行销才是致富的关键,行销 的重点就是品牌的印象,品牌的印象简称定位。

47、知名度就是信赖感,就是品质。包装是品质的一部分。 品质的追求是永无止境的。

48、销售就是信赖感。销售信赖感要从知名度,名人见证, 使用者说明,要教育顾客,要有特色,顾客买的就是信赖 感。

49、赚大钱的人的核心思想都不是赚大钱,而是如何服务 更多人或是通过什么工具或手段来达成该使命,如果赚钱 是你的核心思想你铁定赚不到钱。

50 、思考以下几个问题:

——我哪里可以更好?(指全方位)

——我今天学到了什么?

——我的工作使命是什么?

我能为别人创造什么价值?

51 、思考以下几个问题:

为什么你还没有成为亿万富翁?

——顾客到底要的是什么?

——你可以做哪些之前没有做过的行销方法来立即倍增 业绩?

——最快速达成自己收入目标的方法是什么?

——你要如何做才能在今年比去年多赚五倍的收入?

——你必须做哪些改变，你的公司才能成为最好的公 司?

——如果下个月你就要赚两倍的收入，你要做哪些改 变?

——如果你要在五年内成为世界首富，你要做哪些改 变?

52 、钱从哪里来?钱从顾客身上来。很多钱从哪里来?从 很多顾客身上来。很多顾客从哪里来?很多顾客从推广来。

53、要卖量产，可以复制的产品成功的机率比较高，因为 可以复制代表可以卖给很多人，所以你赚钱的几率才比较 高。

54 、当你可以想如何成为世界首富时，你来变亿万富翁就 很容易了。

55、钱赚得不够多就是脑袋动得不够多，因为赚钱是靠纯 脑力，为什么我们要不断思考?因为钱就是这样来的，如 果我们不思考钱从哪里来呢?所以，我们要扩大自己的思 考格局，你老是想赚多少，你就是赚多少的料，你想首富 级你就是亿万的料，就这么简单，因为一个人的成就绝对

不会超过他思考的格局。

56 、员工开奔驰，老板骑自行车，因为老板的财富是员工 来的。一定要有这个理念。

57 、定位第一伟大，焦点法则第二伟大。因为定位明确之 后才会有焦点。

58、什么叫思考?思考就是不断的问答的意思，我们要改 变我们的思考模式就要问自己一些问句，我们回答完这些 问句之后就可以改变自己的思考模式。

59、假如你能复制比尔盖茨问自己问题的方法，你就复制 了他思考的模式。

60 、全世界最顶尖的公司他的目标都是成为世界第一名， 只要他是世界第一名的企业，他就一定是很赚钱的公司。

61 、你的目标是要成为百万富翁和你的目标要成为世界首 富，这两个东西发展出来的方向和方法绝对不一样，因为 目标决定策略。

62 、赚一百万一个月和赚一万一个月的方法是不一样的， 成功者和普通人最大的差别在于他赚钱的观念和方法和我 们不一样。

63 、当你每天的焦点集中在如何使公司如何变得更好时， 你的公司会开始赚钱。

64、成功一定要和别人比较，说成功和自己比那个人不会太 成功.。顶尖的选手永远和顶尖的选手在一起练习，所以他 越来越好。

65 、永远做得比要求的还要更好。

66 、不要怕任何一个竞争对手，不要自我设限.没有任何 一个对手强大到不能被击败，也没有任何一个公司弱小到 不能去竞争.

67 、定位就是给顾客的印象和感觉以及你要切的市场的这 块饼，定位同时是你要拥有一个字眼，你的公司等于什么?  你等不出来你就不成功了。焦点法则就是集中在自己的专 长领域.

68 、假如你过去的定位全部都不对那也没有关系，你要有 归零的想法.你要问你自己：假如我现在要重新创业，我 还会选这个行业吗?  假如我现在重新聘请员工，我还会聘 请这个人吗?

69 、现金才是王。

70、公司是靠全体员工在努力，我们都希望员工都很卖力， 那他为什么会卖力?他要有奖励才会卖力。 一个公司如何  设立奖励制度决定了这个公司的绩效好不好.

71 、设立奖励制度的几个原则：

——高奖金，零底薪 (纯粹以表现来评估)

——高底薪，没奖金

——低底薪，高奖金(这是最好的，你一做好我立即给

你很多钱)

——低底薪，低奖金 ——低底薪，没奖金

——高底薪，高奖金(假如他是一流人才，你就给他最 高的待遇，就用这条)

72、人最需要气，人一定受所居住环境的影响，人是环境 的产物.所谓环境就是天地的意思，全世界发达地区都在 沿海地带。气遇风则散，遇水则止。有水的地方就会有人， 因为磁场接近，有人才会有钱，一个公司门前摆水池的目 的就是要积聚人气。

73 、任何人的办公室背后一定要有靠，绝对不能是窗户， 不然就漏财.因为气都跑掉了，有靠才可以把气凝住。

74 、家门一进去对着窗户一定漏财， 一定要隔死.财位一 定要摆跟钱有关的东西.

75 、文字是把能量聚向化的方法，能量是漂浮不定的，随 波逐流的，而文字可以聚向它。所有有形的东西都是从无 形开始，无形大于有形。

76 、思考一定要到一个好的地方，因为你会受到天地气的 磁场的影响，因此改变了你思考的方向和方法.

77 、赢得竞争对手最好的方法就是避开竞争.

78、名字占成功的10%,你的知识占40%,人是宇宙的一 部分，所以小宇宙一定要配合大宇宙.

79 、当你的实力是跟竞争对手可以抗衡或是比他优秀的时 候就跟他竞争，当实力远输于他时要尽量避开他。

80、在顶尖的城市成为王你就是王，你要成为什么人你就 看什么地方最发达然后塞进去就对了.

81 、一马当先理论：先下手为强，后下手铁定遭殃.

82 、不是在竞争激烈的地方就赚不到钱，而是在没有竞争 的地方赚得必较多.

83 、普通级的百万富翁都是想办法跟竞争对手拼，顶级的 亿万富翁都是没有竞争的时候再跟你做，去找一个时机快 要成熟的市场.

84 、直营有很大问题存在， 一定要借力使力，没有顶级亿 万富豪是用直营而成功的.

85 、每一件事情都有他的影响力存在。巨富是研究自然法 则成功的，因为人的力量是有限的.

86 、最好的风水就是前面有水，后面有山.

87 、写两个作业，第一个作业：

——我做的事情是什么?

——我专门为哪些顾客服务?

——我帮助顾客解决哪些问题?

——为什么所有的顾客都应该和我做生意?

——和我做生意最大的好处是什么?

——我跟竞争对手最大的不同在哪里?

第二个作业：写一个产品的简介(宣传单),简介要回答以 下几个问题：

——需要有一个标题(标题必须是对顾客的好处) ——列出产品的五大特色，依照优先顺序排列.

——为什么我需要买你的产品?

——如何证明你讲的都是真的?

——攻击竞争对手的弱点.

——为什么今天就要买你的产品?

88 、行销都是话术的问题。行销就是贩卖信赖感，信赖感 来源于第三者，专家才会赚钱。

89 、靠口碑只能成为小富翁，靠媒体才能成为大富翁.

90 、不是广告无效是你做不好的广告，不是传单无效是你 不会写传单，不是推销无效是你推销的话术有问题.

91 、标题是好处，副标题是第二大好处，内容是连续给他 五六个好处.

92 、如何做一个成功的广告?你要先看过成功的广告是如 何成功，把它的公式分解之后你再来拍广告.

93、标题改变，内容不变，营业额增 加。怎样写好的标题?答案是去看很多好的标题.

94 、如何写一个很棒的产品目录?先去找三五个写得很好 的产品目录，分析它的特质，然后学习它.

95 、标题不是自己想出来的，是看过别人证明有效然后引 用到自己身上，然后把他改成适合自己用的，这就是写标 题的秘诀.

96 、时间是以创造的结果来定，以结果为导向.亿万富翁 以结果为导向。时间就是金钱，懂得掌握时间的人就是比 较会赚钱.

97、分享一些行销的方法：

——最伟大的行销方法是定位，第二伟大是焦点法则。 ——你的产品一定要有一个口号。

——速度非常重要，你的公司要给别人一种超速的感觉。 ——再贵的产品都能卖，只要你能正确的教育顾客。

——想办法弄一个缴年费的服务。

——先收预付款。

——采用折扣促销，采用一个定时限时的折扣促销方法。 ——限量促销。

——用发传单来宣传。

——电话行销(准备好的电话脚本，行销代表必须知道如 何讲)。

——通过转介绍。

——成立一个行销企划部，天天想点子。

——顾客终生价值研究。

——开发后续产品。

98 、一家公司最需要注意的十件事情：

——品质。

——服务。

——人脉关系的建立。

——形象。

——重视人才，不断挖掘人才。

——重视行销。

——训练。(正确的训练才会成功)

——注意财务管理。(现金就是国王)

——新产品的开发。

——注意未来的问题。(要未雨绸缪)

以上十件事情是世界一流公司的总裁每天都在注意的，我们 要注意所有应该注意的事请。

99 、一个公司通常要分成三个部门：

生产部、行销部、财务部(行政部)。

一个老板管行销部，其他事情交给专家管理。

100 、赚钱从卖产品来，花越多时间卖产品赚的钱越多，所 以总裁要花很多时间来卖产品.

101 、一个总裁要时常问自己以下问题：

——我如何提升公司的品牌和形象?

——我如何提升公司的知名度?

——我如何建立更多的人脉关系?

——如何让顾客主动上门?

——如何大量吸引人才?

——如何建立更高的信赖感?

102 、提升知名度最好的办法就是使用名人见证.

103、行销专家亚布汉说：一个桌子只有一个脚是站不稳的， 一个公司只用一个行销方法也不好，所以行销的方法用得 越多越好， 一个公司至少要用22 种行销方法，问题是你 用了几种?

104 、你的公司用几种行销方法决定了你公司的利润是多

少.

105 、一个公司增加业绩的方法只有三种：

——增加顾客服务的人数。

——增加顾客每次消费的金额。

——增加顾客消费的频率。

以上三种方法最好同时使用，因为这是有系统的思考业绩 提升的模式。

106、成功是靠系统，管理是靠系统。世界上没有有问题的 公司，只有系统出了问题的公司.所以一家公司不成功就 是因为它没有系统.世界上没有人的问题，只有系统有问 题 .

107、如何建立系统：

——复制其他成功的公司的系统。

——努力思考，想它。

——找专家设计。

108、如何领导公司的员工：

——领导者领导使命。

——领导者培养团队精神。

——领导者以身作则。

——领导者实施走动式管理。

109、计划比目标更重要.成功是结果，目标设定是原因， 计划是为成功买保险.

110 、如何挖掘人才：

——首先确定他是不是人才。

——你要确定你要付出多少代价拥有这个人才。

——去了解这个人在目前公司的问题，需求和渴望.了解 他当前的状况，不满意的地方.

——看他有没有兴趣(人才要寻找后才说服，要先过滤， 有兴趣再慢慢聊)。

——最关键的是你对他好还是不好，能不能满足他的需 求?

——将心比心。

——永远思考对方的利益。

——争取双赢的机会。

111、领导者最重要的特质就是要言行一致.说什么就做什 么,说到做到。要很有纪律，同时还要很有人性.

112 、总裁需要的是点子和观念，一个观念就可以让他赚几 百万.

113 、增员时如何协调与老员工的关系：

——摆出公司的目标.

——为了达到这个目标我们要找这样的人是不是?

——如果不增员假如大家能达成我们的目标那我就不会 提出增员.

——我增员的目的是要为了达成我们的目标.

114 、感谢能建立忠诚度，钱可以挖掘一个人到某种程度， 但钱没有办法挖到每个人，留住人靠人情因素，人情因素

靠感谢.

115、人才不是靠看，人才是要用了才知道他是不是人才， 所以要有试用期.

116 、假如一个人可以随时取代，那说明他是个庸才，就不 用了.

117、亿万富翁培络说：要录取想赢的人，不想输的人.

118 、训练并不完全能使一个公司成功，还需要老板的策略 和观念.

119、对跳槽出去的员工想再回来如何处理：世界第一名允 许零失误.

120 、成立一个新的股份公司需要注意哪些问题：

——找一个亏得起的股东；

——找人，拟定策略之后选人。

121 、老板要做的三件事：

——寻找我们行业未来可以做的行业或产品。

——寻找企业未来发展的势。

——寻找资源。

122 、老板必须经常思考和优化的板块：

“组织架构”(分责、分权，身心不断解放)

“薪酬机制”(分钱方案，员工开心，业绩倍增)

“晋升机制”(员工升官发财的方案和要求)

“营销流程”(持续、自动、傻瓜式的收钱方式)

“绩效考核”(约束兽性、激发人性、提升神性)

“招聘流程”(持续不断吸引人才)

“培训方案”(持续培育出公司需要的人才)

“查漏补缺”(还有哪里需要优化)

123 、这个时代，最大的保值增值方式是投资自己。

一切都会改变，唯有增加自己的实力和能力不会改变。通 过学习，通过投资自己让实力提升，可能才是应对未来一 切变化的真正不二法门。

124 、这个时代真正想要赚到大钱，一定是有以下三点：

——启发自己的富人思维，这样你才能看到下一个赚 钱的风口。

——预见下一个经济行业趋势的能力，这样才能做好 进入新行业的能力!

——放大你的格局，格局决定结局，只有格局大了， 你才能谋求更大的发展，否则你将一辈子拘役于自己的一 亩三分地上!

125、一个人永远不要靠自己一个人花100%的力量，而要 靠100个人花每个人的力量。

在营销领域，资金永远是不足的，懂得如何调动更多的资 金为我所用才是王道。

126 、商业模式才是决定项目成败的关键，而不是成本!

127、经营企业就是经营两群人，一群是员工，一群是顾客， 任何一个老板都必须具备三大思维：

——商业模式(产品思维)的精髓在于满足人欲，以便

把人吸引在你的身边。产品思维解决的是如何赚钱(商业 模式)的问题(卖什么、怎么卖、在哪里卖);

——分配机制(团队思维)的核心在于获得人心，以便 让人凝聚在你的周围。团队思维解决的是如何分钱(分配 机制)的问题(人，薪酬，考核，晋升，愿景，规则);

——商业系统(客户思维)的关键在于驾驭人性，以便  让人更好的分工协作。客户思维解决的是如何收钱(营 销模式)的问题(不能靠能人，也不能靠神人，要靠业务 流程)。

128 、老板什么都可以不会，战略布局，用人，留人， 股权激励、股权融资、股权并购一定要学会!

22 、资本思维与市场思维

首先，我们先来了解一下什么是“资本”。

“资本”仅仅是指钱吗?不是。资本是对资源的“支 配权”,通过资源支配带来更多的支配权叫“资本运 作”,通过“资本运作”优化和配置社会财富，实现 社会效率的最大化就是“资本运作”的社会价值。

因为资本有趋利性和增值性，追求利润最大化。 这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的 方向上行。社会资源将依次流入最有效率的国家和地 区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的 项目、最有效率的个人。资本的逐利促进资源的优化，

资源的优化顺势产生新的资本，并且不断产生新的机 会，如此一边循环一边膨胀。

所以资本思维的精髓是结构重组。即对资源的分 子进行时空和结构上的调整，从而产生由“石墨”到 “金刚石”的增值效果。宏观方面的资本运作是对全 社会的资源重组，比如中国的国企重组，将大大改变 中国经济的结构，提升整个社会的运作效率。

在此基础上，我们再来了解一下“资本思维”。

在物理学上“杠杆”的作用是利用力臂”将“力 量”放大，从而可以翘起更大质量物体。经济上多了这 一根杠杆，其活动空间和灵活性都大大增强，这也叫“资 本思维”。今后的中国人必领深刻理解和运用“资本思 维”这个工具。

为什么每个人都在玩命探索的方法，有的人成功 了，有的人失败了 原因就只有两点：你的头脑有多聪 明?你有多大魄力?剩下的就是看机会!

今后的社会是全开放的，资源流动的会越来越快。 任何一个人都可以从身边流动的资源进行取用，然后盘 活!

比如你是一个普通人(工薪族),有一天你忽然想 到了一个可以改变世界的 idea,     那你要问自己，你有 没有这个资金去运作这个 idea?    如果没有，是不是可 以把它表达出来，找有兴趣、有钱的人(资本家)来投

资你去做呢?只要这个想法是合理的，自然就会有人赏 识，然后你就成了企业家，从而支配一群人去实现你的 梦想，同时你也在为大家实现梦想。

所以：第一步，你要进行资本积累，你愿意打工也 好，愿意自己做产品也好，先完成资本积累。这一步最 重要，上班、摆地摊、开淘宝、做网站、做APP、炒股 票、开设计工作室、给幼儿园摄影等等， 一句话，这步 就是出卖你的个人资源，就看你卖上不卖上价了。多学 习吧，多辛苦吧，只要不是出卖健康。

第二步、善用资本，用资本赚钱。怎么用资本赚钱?  问你们个问题你们就明白了。如果你家开了个小饭店， 每个月能赚1万，但是需要个厨师。你自己炒菜水平很 高，如果自己当厨师，饭店每月净赚1万；如果雇佣一 个厨师，每月花8千，饭店净赚2千。你怎么选择?

答案：雇一个厨师!这样你只要能用每月一千利息 的贷款，再盘下一个饭店，那个饭店也能净赚一千了。 而你，只需要这样盘下100个饭店，每个月就能净赚 10万，而你这时，却在国外旅游，成了“资本家”。

如果能用资本去赚1块钱，也比用出售自己的体力 赚100块钱更符合金融思维。

另外，聪明和资本，如果你只具有其中一点，记得， 要找只有另一点的人去合作，他们也在等着你!

资本思维，即轻资产、精定位、做纵深、高增长。

首先找到合作方，投资方、组建一个分工型、合作化 的团队一起做。然后再告诉消费者要创造一个什么样的产 品，拿到订单，再找工厂代工。

市场思维，即传统的找钱，调研市场，产品研发，建  厂房、购设备，生产后找渠道，做广告，销售给消费者。

23、老板思维的8个重点

老板必须经常思考和优化的板块：

组织架构——分责、分权，身心不断解放

薪酬机制——分钱方案，员工开心，业绩倍增 晋升机制——员工升官发财的方案和要求

营销流程——持续、自动、傻瓜式的收钱方式 绩效考核——约束兽性、激发人性、提升神性 招聘流程——持续不断吸引人才

培训方案——持续培育出公司需要的人才 查漏补缺——还有哪里需要优化

这种思维方式将帮助老板从人、人心、人性的角度构建 持续获利，自动化运营的金三角，帮助创业者解决经营管 理中的种种困惑!

有些老板舍得分钱，但不知道怎么分，自己钱没少往 出拿，到最后不是大家都不干活了，就是因为分赃不均而 分崩离析。

钱到底怎么分?没智慧的老板分现在的钱，结果员工

都不干活了，坐等分红；有智慧的老板分未来的钱，大 家一起使劲，结果既能兑现对员工的承诺，也成就了自 己。

24 、老板心智的10项修炼

当前的企业家是在全球化背景下的探索者，面对新世 纪、新挑战，企业家们重任在肩。针对复杂快变的竞争环 境，企业家要想使企业获得持续竞争的优势，必须不间断 地打造自己，企业家的个人素质和能力往往是发展的第一 引擎，也是企业战略决策的宏观背景。企业家对商海风云 变幻的理解深度、把握力度、反应速度，就是一个从创业 型企业家向职业型企业家锐变的过程。

1、超越自我。一个人的知识、阅历、能力是有限的。  人在取得一定成就后就自以为是，狂妄自负，这是失败的  先兆。超越自我，就是摆脱自身局限性，不断创造，勇于  超越，越变越好。这需要自觉学习、终身学习、面对现实、 勇于实践，以全身心精力和极大热忱，投入到事业中，在  实践中，善于学习他人的成功经验，拼搏奋斗，努力达到  目标。

2、品质优秀。人的心智修炼主要体现在树立正确人生  观、世界观、价值观上。这“三观”修炼是人成长的根基。 做人讲品质，做事先做人。企业家要以唯物、辩证、求实、 创新的观点认识和处理所面临的事物；要对社会、消费者、

客户、员工、股东负责；要弃恶扬善、抑制私欲、善于感 恩、追求卓越。

3、敢于创新。企业家的创新能力，是推动企业变革发 展的不竭动力，决定企业创新的力度。创新就是通过改变 产品和服务，为客户创造新价值，提升客户满意度，促进 企业创造新财富。企业家提升创新能力的关键是，不断学 习，优化思维，善于借鉴他人经验。

4、潜心经营。建立企业就是要经营。人、资本、客户、 产品、商品、服务等都需要经营。经营的好坏取决于理念、 模式、方法和策略。概括地讲，理念就是要顺应时代的发  展；模式要体现出简洁、高效；方法要新颖、独特；策略  要灵活变通。企业家要善于经营，不断提升自己的经营能  力。

5、快速决策。在现代经济领域中，企业家面对浩如烟 海的信息，能否快速作出正确的决策，是对本人心智的强  烈考验。现代管理的有效决策模式是：确立主题——收集  信息——头脑风暴——决策计划——采取行动。这就要求  企业家要善于学习、了解趋势、精通业务、系统思考问题， 权衡利弊，果断作出决策。

6、注重执行。执行力是企业实现发展目标、战略方向 和完成任务的动力。现代企业高效执行力的五个要素是：

战略、组织、团队、流程、绩效。这五个要素的系统组合， 企业执行力就强，竞争力就大。企业家在这五个要素的组

合中，应发挥重要、骨干、核心的作用。

7 、团队精神。集体智慧高于个人智慧，组织能量大于 个人能量投入的总和。组织能让平凡的人做出不平凡的事。 企业家要带头发扬团队精神，鼓励大家要心连心，通力合  作，朝共同的使命和目标而奋斗。“同甘共苦、互助合作、 团结一致、共同成长”这就是团队精神的基本要求。

8、合作意识。现代企业之间的竞争不再是你死我活的 竞争关系，而是努力达到双方共赢的竟合关系。合作是成  功的基础，合作意味着互惠互利，合作能产生力量。因此， 一个企业要想成功，就要注重企业内外的合作。在企业内  要注重上下级、部门之间的合作；在企业外要注重劳力、  资本、政府、社区、客户的合作。

9、自我反省。人非圣贤，孰能无过?问题的关键在于， 一个人怎样才能避免在同一个地方摔倒两次。这需要企业  家具有敢于否定自己重新作出抉择的勇气，还要有吸取经  验教训的知识和决心。同时，企业家要做自我批评的表率， 在企业内部提倡客观地评价人和事的良好氛围。这样，才  会有利于企业的健康成长。

10、有效沟通。沟通是信息交流，是化解矛盾的途径， 是达到共识的有效方式。须知，企业中有50%的失误是缺乏 沟通造成的。为减少失误的发生，企业家就要重视企业内  外的沟通。在这方面，企业家应有坦诚之心、淳朴之情、  平等之意，提倡无障碍沟通，以便提高运营效率，增加企

业效益。

25 、老板应掌握的10种技能

技能一、杠杆你的时间。

凡是掌握权威的人都叫人要遵守时间。时间就是金钱， 意思是必须有效地管理和利用时间才能产生金钱。为此，  我提出以下建议：

1 、将精力集中于少数关键的事情。你应该懂得，你所 做的20%的事情都产生了80%的效果。

2、学会如何拖延。你应该立即解决那20%的高杠杆的 事情而拖延那80%的无足轻重的锁事。

3、做你最忧虑的事情。每天一开始，你应首先解决你 忧虑的事情就会感到活力无限，推动一天余下的工作。

4、将你的活动叠加起来，有效地利用你等待的时间。

5、委托。有些事情应该交给别人去干，让别人增加你 的时间。或者将你的任务委托给你工作日或工作周中的时 间空档。

6、养成现在就行动的习惯。对决定的事情就要立刻去 做，对需要改进的事情，想象出正确的方法。

7、每天挑战你自己。做任何事情，一个人应该越到最 后期限越需提高自己的创造性，这就叫自我挑战，使工作 产生最大效率。

8、平衡你生活的六个方面，这是合理分配利用时间的

最重要一点。平衡的六个方面是：你的头脑，你的身体， 你的灵魂，你的时间，你的人际关系，你的金钱。据说我 们只运用了我们头脑潜力的5%,如果你花时间发掘你大脑 的潜力，一定会取得巨大的进步。

技能二、释放个人能量

企业的老板应该是一位富有魅力的领导者，而不是管  理者。领导者的能力不是依仗职权的影响，而是在意识层  产生的。当领导者改变他的追随者的意识并取得他们对领 导者制定的方针的信任时，这才是一位成功的领导者。人  们想要领导者带领他们向着新的和较好的方向迈进，领导  者反映出追随者的需求，而追随者得到他们信任的领导者。

老板要注意塑造公众影响力，传播正面能量，创造卓越  价值，完成从钱的奴隶向钱的主人的角色转换，回报社会。

技能三、建立团队

要想成功地成为一名商业问题的解决者，你就会倾向 于吸收具有良好的人际沟通能力并且具有实施变革经验的 人士进入你的团队。

团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也 会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你的问题 是安排多少正式的团队联系才合适。当然，你要尊重团队 同事的时间，知道他们也有生活。为了确保你了解团队的 感受，请尝试下面一些原则：

1、把握团队的温度。

2、让你的同事知道工作的意义。

3 、尊重和理解团队的同事。

4、内部良性沟通。以团队为基础运作，其成功与否取 决于公开的沟通。常用的方法有：(1)让信息流动起来。(2) 提高会议效率。

技能四、善于用人

所谓善于用人有三个层面的含义：

1、慎重选拔高层管理者。即重用具备智、信、仁、勇、 严五德的人才。

智——广博知识或技能；

信——重承诺、守信用；言必行、行必果；

仁——具有恻隐之心，关爱别人；

勇——勇敢果断，敢于承担责任；

严——赏罚分明，不徇私情。

2、充分授权。企业必须建立健全的运营体制，保证一 切事务都在体制下进行，大权独揽、小权分散、充分授权、 各方去办。人尽其才，事事有人管；物尽其用，充分利用 资源。

3 、当好教练。老板应该成为下属的教练，尽力传授你 的经验来帮助下属提升工作能力。须知，今天你在下属身 上花5分钟时间，明天就会节省1个小时。你要给下属学 习的时间，使他有机会表现主动和创造力，偶尔还要给他 领导自己的机会，甚至在时机成熟时，推他一把，放他单

飞。

技能五、使用工具

工欲善其事，必先利其器。企业成功的关键在于科学 的管理，科学管理需要高素质的管理人员，而高素质的管 理人员学会使用简单而实用的管理工具，就会使管理工作 收到事半功倍的效果。

根据对许多知名企业比较流行或运用得比较成功的管 理工具的收集，按照管理程序，可将这些管理工具分为五 个部分：

——企业分析诊断工具；

——打造企业核心竞争力工具；

——提升企业内部驱动力工具；

——增强市场掌控力工具；

——追求卓越管理工具。

各种工具的使用方法，将在后面章节中详细讲解。

技能六、决策项目

法国皇帝、军事家拿破仑说：“没有任何事比做决策更 艰难，因此也没任何事比它更珍贵。”

我们每天都在面对着各种各样决策，这都涉及到如何 避免资源的浪费的问题。作为一名企业的领导者，要想对 企业的问题做出正确的决策，应遵守下面两条核心法则：

1、遵守决策程序

一般而言，企业决策程序包括以下几个阶段：

(1)确定具体的决策目标；

(2)搜集尽可能完备的资料与信息；

(3)依据可靠的信息对事情的发展与变化作出准确的 预测；

(4)拟定各种可行的备选方案；

(5)对各种方案进行可行性评价，从中选出最优方案；

(6)实施决策并及时反馈与修正决策。

2、遵守决策原则

(1)民主化原则。这一原则包括两个方面： 一是员工 有参与决策的权利和途经；二是实行集体决策。

(2)科学化原则。企业决策既要遵循决策的科学规律， 又要遵循科学的决策程序。

(3)从贤不从众原则。这里“贤”的含义是指提出特 色创意和突破性方案的人。

(4)可行性原则。决策的拟定必须实事求是地分析、 考虑是否有实施的保证。

技能七、权变管理

美国经济学家托马斯 ·彼得斯说：“我们生活的这个世 界正处于空前的变幻之中，可以说一切都在消长和变化之 中”。

为了适应市场的多变的环境条件，企业要实行权变管 理。权变管理就是要求领导者在企业管理中，依据不同的 管理环境和管理对象而相应地选择和采取不同的管理手段

和方式，这是保证管理工作高效的重要指导性原则。

具体而概括地讲，企业经营者应掌握以下九个权变的 技巧：

(1)思想新潮，管理以奇制胜。

(2)着眼全局，认清未来制定战略。

(3)组织权变，避开无效的陷阱。

(4)有效决策、运筹帷幄有良方。

(5)人事权变，得人才者得天下。

(6)资本权变，企业快速成长的捷径。

(7)规模权变，大与小的抉择。

(8)技术权变，改变格局的力量。

(9)营销权变，实现惊险的跳跃。 技能八、建设性批评

鉴于人们对客观事物的认识永远不会完结的理论， 一 个企业的领导者应具备最重要的品质特征是：实事求是、 勇于变革、不断创新。

——实事求是，就是遵照客观规律办事，该慢则慢， 该快则快。

——勇于变革，就是有承认天外有天，能人背后有能 人的勇气。尊重每一个发表正确见解的人，并适时调整自 己的计划和目标。

——不断创新，就是不断培养自己的学习能力，敢于 摒弃旧事物，接受新事物。敢于批判落后的观念，具有提

出并坚持创新的建议性的方案的意志。

技能九、超负荷工作

企业的运营就如同一部机器，一旦运转起来就不能停 止，起码说在一段时间内不能停止。

作为一个企业的经营者，就需要具有能够经得起超负  荷工作的耐力。所谓的超负荷工作，指的是企业的经营者  不要把工作和生活孤立地分开，而是要把二者有机地联系、 协调起来。也就是说，你在工作时，不要忘记你还有家人、 朋友、你的员工还有生活。因此，你在安排工作时就要考  虑其他人的感受，达到既能使你的工作计划完成又能使员  工心情愉快地投入工作的目的。而你在工作之余，无论是  与家人出游，还是公共社交，或者是你日常的缝隙时间，  都要思考你的企业运营问题，可能在偶然时机产生的灵感， 会极大地改进你企业的运营效率。这就是“超负荷工作” 的真谛。

技能十、快速起跑

当今企业运营的规则已不在是大鱼吃小鱼，而是快鱼 吃慢鱼了。大企业在竞争中能处于优势地位，这是不言而 喻的。但随着能源危机而来的经济危机以及新技术革命的 影响，小企业显示了运转灵活、技术进步快、效率高、成 本低等优点。那种大鱼吃小鱼的规则似乎不再灵验了。然 后，更重要的是在当今市场经济体制下，谁首先发现了市 场需求点，并且谁首先进入了这个市场，谁就会成为新开

辟的市场赢家，由此导出了一条新的市场竞争规则：快鱼 吃慢鱼。这意味着跑得慢者将会被跑得快者驱逐出局。

作为一名企业的领导者，如果你不能“飞快地工作和 做事”就不能增加价值，或是成为一个业绩优秀的人。如 果每个人都在能做的事里面绕圈子，那做出来的工作成果 有何实际意义呢?如果人们注意到这一点，他们就会加以 考虑，就需要对事情进行优先排序，把握什么事情是自己 应该做的，而不是自己能够做的事情。提醒自己应该做正 确的事情，永远站在市场的浪尖上，把握行业动向，并迅 速起跑。

26、老板应解决的10大困惑

困惑一、人治与法治

企业对人的认识和态度，决定了企业的基本形态与风 格。用什么样的态度对待员工，就会有什么样的员工，有 什么样的员工自然就会有什么样的企业。如果不解决这个 企业中的根本问题，就谈不上企业的生存与发展。

人治，就是凡事都是老板说了算，处理问题没有一定  的标准，完全凭老板的喜怒好恶，看似企业能够统一行动、 统一步调，但就是不能统一思想、统一意志。在表面平静 的背后是各种各样的思想活动，常常出乎预料地人才流失。

法治，就是企业有一套完善的规章制度，用制度管人， 而且能够体现出公正、公平、公开。在这样的企业里，员

工发自内心地工作，能够释放出巨大的能量。

困惑二、产品经营与资本经营

企业经营与社会发展规律一样，是螺旋上升的过程，  是产品与资本的循环过程。产品是企业的载体，资本是企  业的目的，投入资本可以产出产品，产品销售可以产生利 润，从而扩大资本，两者是可以转化的。 一般来说，在以 一种经营模式为主的前提下，并不排除同时运用另一种手  段，如果运用得好，就能相互补充，减少风险，增加收益。 所以，老板们要学会辩证地使用各方法。

对于采取产品经营战略的企业要学会两条腿走路，即 “没有主业不实，没有副业不富”,在进行产品经营的同时， 做一些短期投资项目，以避免风险。不过要注意这两部分 各分各的账，各用各的资金，绝不能抽掉大量资金去做副 业，而使主业面临困境。

对于资本经营的企业，要注重两点：第一，尽可能把 投资项目与企业形象挂钩。就是说，企业可以投资运作独 立经营的下属企业，这些下属企业即可以经营产品，也可 以经营资本，但要使用统一的品牌。

第二，资本经营讲求的是组合效益，也就是说“一加一大 于二”,如果仅仅是多个产品经营的总合仍然不是资本经 营，资本经营一定要考虑到项目之间、产业之间、产品之 间的综合效益，让它们形成优势互补，最终节约成本，扩 大规模，提高形象，获得收益。

困惑三、集权与放权

权力如何分配的问题始终是民营企业老板最为头痛的 问题。你是不是老板，你的机构中是否责、权、利适当到 位，这就看你不在企业时，是否常接到请示的电话。

集权意味着老板整天忙碌于锁事，而且往往制约了企 业的发展；放权意味着老板着重抓大事，把握好企业的整 体布局。

老板们对放权的主要担心是员工的素质，唯恐员工把 事情搞糟。其实，放权与否同员工的素质并无直接关系， 而是取决于老板的态度。我们应该提倡这样一个口号：让 权力掌握在胜任掌握权力的人手中。只要态度坚决，富有 耐心，而且帮助各级员工掌握权力的使用方法，信任、支 持、鼓励他们，员工就一定会用好权力。

权力分配应注意以下几个要点：

1 、整体的统，具体的放。

2 、长期的放，短期的统。

3、老板的放，员工的统。

困惑四、外缘与内功

办企业就如练把式，有内外因之分。外因就是社会环  境对企业的影响，是外缘，与练把式中的“说”是一回事。 只有说出去了才能被人理解，才能充分利用外部资源。内  因就是企业内部的能力，是练把式中的“练”,只有练出来  让人看，才能被人相信，才能摆得上台面。

外缘与内功哪个更重要，让我们先看看两者的特点。 外缘概括起来说就是“实用、实惠、实时”。实用指的是外 缘能够较快地取得效果，而且只要你努力就会得到回报。 实惠指的是外缘能够少投入多产出，很像钓鱼，用小鱼钓 到大鱼。实时指的是外缘具有很强的时效性，即所谓“有 关系不用过期作废”。

内功概括起来说也是六个字，“实在、实际、实力”。 实在是说内功是企业自身所具备的，别人拿不去，而且不 受外部条件变化的影响。实际是说内功让你觉得很踏实， 即所谓“有金刚钻才能揽瓷器活”,能够保证企业长期的稳 定发展。实力是说内功能证明你的实力，拥有真才实学才 能被人信任与承认。

做企业是势能与动能的组合，势能就是外缘，动能就 是内功。势能再高，没有动能，早晚会优势丧尽。光有动 能没有势能，企业发展缓慢。对待外缘与内功，老板正确 的态度和做法应该是“思想向外，眼睛向内”。内功是根本， 企业的技术、产品、管理与人才具有决定性的意义。外缘 是条件，充分利用各种社会资源，才能体现出内功的价值， 两者相辅相成，才能保证企业稳定健康地发展。

困惑五、家族化与社会化

随着企业的不断发展，家族化的企业面临两种管理模 式的选择：第一种是“开明式的家族化”,第二种是“社会 化”。

开明式的家族企业是指企业所有权仍由家族成员控 制，企业重要决策仍由家庭成员决定，但决策的过程民主 化、科学化，企业的管理工作由专业的管理人士承担。这 种方式的基本方法是首先明确产权，并逐步将企业股份转 移到最适于经营企业的家族成员手中。其次在企业财产所 有权的基础上，实行企业管理专业化与公开化，也就是说 所有权与经营权分离，借助外力，客观地、科学地、正规 化地管理企业，以提高企业素质和管理水平。

从家族化走向社会化对于家族企业而言是一个重大的 转变。老板必须认识到企业的社会性，自己的财产广义地 说也属于整个社会，并为社会服务。社会化的本质在于产 权与经营权的分离，  但并没有改变产  权所有制，你仍然是老板，你的财产已经进入社会经济的 大循环，就会得到社会的关注，你的企业影响力越大，就 能够有更多的调整余地，也就越能降低风险、增大财富。

困惑六、聪明与精明

由于中国社会过于注重个人的知识与能力，人们的合 作精神、团队意识很淡薄。因此，企业的老板往往精明有 余而聪明不足。精明就是不吃亏，看上去能得到好处，实 际上危害很大。生意场上的人们常常相互之间互不信任， 甚至破坏共同行为准则，结果造成增加生意成本或减少生 意机会。

老板们要做聪明人而非精明人。聪明人也精明，但他

们明白生意是相互的，双赢原则是他们做生意的出发点。 聪明的老板知道，人为事所存在，而不为事所限制；事为 人所为，而人不被事所困；钱为人所用，而人不被钱所累。

困惑七、投机与投资

老板是人群中最富有冒险精神的人，他们为机会而存 在。如果说投机是把握机会，把别人认为不可能的事变成 可能的话，这样的投机越多越好。可问题是中国民营企业 老板大多好赌，投机的心态太强，他们纯粹是撞大运。中 国人之所以好赌，这里面有两个原因：一是中国人信运气， 所以都想碰碰运气。二是中国人选择比较少，人多事少， 经济又不发达，人们大多生活在平淡之中，但也想与命运 抗争，而赌是改变命运的惟一可能。然而，靠几率成功的 做法，既害了自己也害了别人。

办企业不能说没有天时、地利、人和，机会与运气也 是有的。虽然运气是偶然的，但也存在于必然之中，只要 能持之以恒地认真做一件事，中间就会有机会。如果把握 得好，就成了运气。做老板不能光凭运气，而应该多做一 点投资的事。把有限的资源投入到看中的机会上，通过实 实在在的产品或服务来积累财富才是明智之举。

一个企业关系着你的事业，关系着千百人的利益，企 业家承担着各方面的责任，所以企业只能做投资而不能投 机。老板不仅要投资产品或服务，还要做些组合投资或金 融投资，更要做些未来的投资，比如科研开发、健全网络

等等。在所有的投资中，为提高企业员工素质投点资的回 报率最高。诚然，老板为自己的智力投点资，将会对企业 的发展大有裨益。

困惑八、专业化与多元化

用社会效益最大化衡量的专业化战略和用社会资源最 大化衡量的多元化战略本身都只是企业经营战略的模式， 不存在优劣之分。对于不同的企业战略，企业采取不同的 经营模式是正常的选择。问题的核心是要了解这两种经营 模式的特点，确定哪一个更适应老板，适应自己的企业， 适应企业所在的行业，适应企业经营区域的实际情况。

大量的研究结果表明，采取多元化经营模式的企业， 大多有一个庞大的生意网络系统。在这一生意网中，你中 有我，我中有你，共生共死，共存共荣。这些企业经过不 断持股、控股、市场组合及专业化分工，通过有限的资金 控制大量的社会资本，从而操纵社会经济活动。事实证明 能够做强、做大的企业，都拥有最强的运作社会资本的能 力。

因此我们说，要取得多元化战略的成功，不在于你所 经营的每个企业的规模，而在于你所经营的企业之间是否 形成了相互关联、资源信息共享、风险共担、经验互补的 有机网络。理想与现实的多元化模式是全新的思维，是以 网络优势为基础的企业经营模式，小站点、大网络、相互 沟通、相互补充的企业整体经营模式才是未来多元化经营

之路。

企业要想取得专业化的成功必须拥有社会影响力极大 的品牌和家喻户晓的产品，这里面有一个量的概念。只有 有了足够的量，才能有足够的影响，而所在行业的市场容 量与企业所占有的行业市场份额是最主要的影响因素。

企业要走专业化之路，必须应对两大挑战，即来自内 部的专业规模的挑战和来自外部的跨国公司的行业挑战。

面对尖锐的内部挑战，老板们要寻求专业化之路的成 功，应该在几个方面下功夫：

1、走专业化之路需要大多的信心和勇气。做实业、搞 产品的老板要能够抵住一夜暴富的诱惑，要具有在困难和 挫折面前坚持不懈的恒心。

2、坚定不移地围绕核心业务形成核心能力。专业化就 是“一招鲜吃遍天”,而这一招就是企业的核心能力。因此 在企业寻求新增长点时，首先要看新项目是否与企业核心 业务有关，能否强化企业的核心能力，然后再评估项目自 身的价值。只有两者都具备时，才能确定为企业新的增长 点。否则，要么放弃，要么在有限范围内只作为投资者参 与，而不纳入企业经营内容。

3、在中国目前环境下，应该走大市场、大开发、大生 产之路以解决企业规模效益问题。这里所说的大市场是指 利用社会销售网络和政策优势进行全方位的营销；大开发 是指充分利用社会研究机构的力量为企业服务，强化企业

自身的研究力量；大生产是指利用国营企业闲置的人力、 设备，通过各种生产能力的组合，通过租赁、合资、合同 订货等多种形式形成规模效益。

民营企业走专业化之路的第二大挑战是来自国外企业 的竞争压力。面对强大的对手，我们的老板要做好准备，  一方面要了解竞争对手进入中国市场的时机和对本行业的 影响等因素，另一方面要充分认识自己的优势。一般而言， 外国企业大多拥有技术、管理、产品优势，而中国企业则 有政策、市场、社会网络及成本优势。如果能充分发挥自 身的优势，扬长避短，并学习外企的先进经验，定能使自 己强大起来。

困惑九、追求卓越与追求个人利益最大化

企业是在做事业，是用钱做有意义的事情，是在创造 价值中谋取利润。不会赚钱的人不是企业家，但“人为财 死”的“老板”们也不是真正的企业家。

创办企业应该在为顾客创造价值、追求经营卓越、对 社会贡献卓越的同时追求利益最大化。企业是从成功走向 更大的成功，还是从成功走向衰落，就看它的主要领导人 有没有逐渐完成从钱的奴隶转变成钱的主人的过程。不择 手段谋利，实际上是在做愚蠢的事、幼稚的事。 一个人无 论是由穷变富还是由富变穷，就看他是否能够“超越自我”。 只有能够“超越自我”,完成从钱的奴隶向钱的主人的转变 的人，才是一个合格的企业家。

困惑十、摸着石头过河与借用“外脑”

在粗放型经营方式时代，企业发展的关键资产是固定  资产和金融资产。老板们只要在某个项目中进行投资，边  干边学就把企业办起来了。等到企业发展到一定规模的时  候，老板们还是按照原来的模式经营企业，突然有一天发  现企业陷入了困境。他们在困境中靠自己单枪匹马地闯，  自信自己有能力冲出困境。但是在他们损失了许多时间和  金钱以后，也不明白到底是怎么回事。其实，是经济时代 发生了变化。当今知识经济时代已经到来，是集约型经营  方式时代。这时企业发展的关键资产是信息、服务、品牌、 工业产权等体现智力劳动的资产；企业经营诀窍、管理经  验、人力资源的素质等，以及体现企业支撑系统的“外脑”。

企业要善于借用“外脑”,要有千方百计地融通资金一 样的劲头，千方百计地聚集精良，为企业构筑一流的专家 支持系统。既可固定地形成顾问、社会董事等特约专家， 也可一事一议地聘请市场调查公司、信息咨询公司、投资 管理公司等专业机构帮助企业开展市场营销、投资理财、 资产运作等各种经营活动。利用“外脑”,你可以节约许多 时间和金钱!

27、企业家应具备的10大品质

1、企业家应该注意自己人格的完善。做事先做人，与 人为善，正直、诚信，塑造正面影响力，承担社会责任。

2、企业家应心怀梦想。他们具有与命运抗争的魄力， 开拓、进取、创新精神和勇于变革的勇气。

3、企业家必须具有伟大的想象力。对于任何事件，他 都能够找出答案，他的思考结果往往是别出心裁的，即使 是面对相同的事件，也能有新的方法完成。

4、企业家应该是个伟大的人性观察者和研究者。他要 做到对任何一件事都不会疏忽，一切都在他的眼底。他可 以将一件不起眼的小事商品化。

5 、企业家必须具有确实追求成功的执著与坚持的性  格。他们善于从失败的教训中学习，不断地完善自己的计 划，积极地行动，而且坚信自己一定会成功。

6、企业家应该有个弹性的商业头脑。他们在做决定方 针时，倘若没有一个依据，就只能凭着本身的直觉了。他  们从不消极地只守不攻，而是以别出心裁的方式采取行动， 以确保成功。

7、企业家还应具有衡量自我危险的特殊性格。他们在 分析新计划的危险性时，会呈现出超人一等的头脑。他能 发现容易产生问题的部位并排除万难将危险性降至最低。

8、企业家必须具有相当优秀的忍让涵养。他们做事从 不超过自己的能力范围，对成功率不大的事情能够在几种 方案中慎重选择，而且行动稳健，从不急于求成。

9、企业家的性格应具有显著的激进、冒险心以及大胆 等特征。他们不会固执于过去的经验，而是考察、评估，

然后采取行动。即使遭遇困难也不埋怨周围的情况。

10、企业家一向只走自己的路，做自己喜欢的事。他 们能够力排众议，做出决断。他们许多伟大的行动都是在 众友人嘲笑和反对中完成的。

28、企业家应具备的20个条件

企业管理者成功的首要因素，将不再是专业知识和业 务技能，而是个人特征——愿意甚至渴望采取重大而又痛 苦的决策。

企业家应该具备以下条件：

1、要身体力行。重大事情事必躬亲，把握第一手材料。

2、自信心很强。对于既定的目标充满信心，务必将它 坚持到底。

3、拥有广博的学识。既要全面了解面临的情况的细枝 未节，又要掌握解决问题的原则和技巧。

4、有超常的聚合力。对于杂乱无章的事物，都有办法 理出一套合乎逻辑，事理的头绪出来。

5、不在乎一时的得失。一心追求既定的目标，站得高、 看得远。

6、持有客观的人际关系。凡事对事不对人，不讲情面， 公正无私。

7、建立有支持的嫡亲和朋友间的关系网，这是一个人 增强情感方面支柱的最有效方法。

8、有效利用时间，坚持要事优先的原则。

9、适当调配自己的活动，不会休息就不会工作。

10 、分清事物的轻重缓急，有些事情要放手让别人去 做。

11 、不断充实自己，不断创新，凡事三思而后行、尽 量减少损失。

12、适应外在环境。不要墨守成规或碍于面子，灵活 机动掌握时机。

13 、制定短期、中期和长期行动目标，目标要具体， 不要可望而不可及。

14 、具有改变自己生活的强烈的欲望，欲望是一种强 大的力量，也是迈向成功的动力。

15 、果断力。凡事应当机立断、无论日常生活还是重 大决策都要拿得起放得下。

16、忍耐力。具有百折不挠的坚强意志，这是做任何 事情成功的基石。

17、根据自己的条件创办企业。树立独一无二的观念， 以得到你的选择的价值和意义所在。

18 、争取相应机构的帮助。与其它同行保持接触，争 取热心机构和个人的支持，具有向自己的智力、精力挑战 的勇气。

19、慎重挑选合作者。商业第一，友谊第二。

20 、避免或减少非生产性投资。注重本行业的知识、

技巧和措施方面的投资。包括经营策略、专利商标知识、 融资方式、业务计划、质量控制、营销方案、生产控制、 财务管理、人事管理等。

29 、企业家应把握的6个赚钱原则

1、他们视钱财为失败之源

我知道，资本密集型企业需要大量资金。但绝大多数 公司只需要小量资金就可以启动。而且资本受限往往属于 “塞翁失马，焉知非福”;一个风投界的朋友就坚信初创公 司的长期成就与其资金水平是成反比的：自立更生教人成 长，从银行圈钱则教不了你什么。

当你钱多到烧钱也无所谓的时候，取得短期成功总是 很容易的。而若没有大笔钱财，就得精打细算从困难中破 茧而出，而不是仅仅扔钱去解决。

2、他们只在真正触动客户的地方花钱

对初创公司的企业定位停留在所有设施的投入都是均 等的吗?对不起，错到离谱。

在花钱之前，先问一句：“这能触动客户吗?”如果不 能，就别买。如果你是一名律师，你的办公室能给客户留 下你很专业的印象；如果你经营零售业，没人关心你是否有 一个办公室。

将你的钱花在那些真正能吸引客户的地方。你越满足 客户需求，就越能得到你想要的。(最终，共赢。)

记住，成功从来不是华丽的办公室和设施；成功的意义 只在于利润。

3 、他们从不在地点上妥协

经典案例：餐馆。由于资金缺乏，萌芽期的餐馆东家(好 喜欢这个词)选择了一个便宜的(意味着很糟)店面，希望自 家精美的食物和周到的服务能够令餐馆成为晚餐胜地。但  通常，只有债主才会将那家餐馆当作晚餐地。

如果你真的没有竞争对手——在现实中这是不可能  的，而且真的存在一个市场，也许会有客户上门。否则， 门可罗雀是必然现象。

4、他们将大多时间花在能够切实达成的目标上

几乎每个初创公司都梦想能找到大客户，但这些人是 很难相交的。还是集中注意力在寻找那些有可能抓住的机 会上吧。

然后，你就可以利用积累起来的客户群，还有积累过 程中学到的经验，来成功俘获更大的客户。

5、他们从不将生存下去视为一种权利

无论你多么努力工作，没人有义务买你的东西。“公 平”只存在于你怎样与客户、供应商、销售商等周旋。你 应当获得成功或失败与公平没有一毛钱关系。

如果你发现自己在想“这不公平。我应该从事业上获 得体面的生活。”立刻停止这种想法。你只有创造利润的 权利。

没人有义务保证你能赚钱过活——除了你自己。

6、他们不做创造不了收益的事

你做的任何事都要能创造收益。别再做那些难懂的电 子表格了，也别再打印那些只有你会看的华丽报告了。停 止把时间耗在高尔夫球场上默默期待人际关系网能帮你带 来客户。最小化管理任务，集中精力在那些能创造利润的 事上吧。

诚然，你可以既做喜欢的事又能赚钱，但那仅在你喜 欢做的事是创造收益的事的情况下。如果所做的事没有收 益，最起码从现在开始，放弃吧。

30 、创业者应具备的10大能力

当你决定踏上创业之路，作为一个创业者，你会发现很  多事情并不如你当初预料的那样。许多创业者的失败都有一  个共同的特点，往往不是一些专业问题决定了某项事业的成  功与否，而首先是观念、意识以及相应的行动方式问题。这  意味着什么呢?意味着如果你要成为一个成功的创业者，你  的人格魅力、你的动力来源乃至你的行为方式会发挥更关键 的作用。也就是说，创业者的能力与素质决定着公司的未来。 概括地讲，创业者应该具备以下10项素质和能力：

创业家的心理模式

1、诚信和自信的原则。诚信是企业的立足之本与发展源  泉，创业者的品质决定着企业的市场声誉和发展空间。同样，

自信是创业者的动力，人的意志可以发挥无限的力量，可以 把梦想变成现实。

2、科学的思维方式。这是创业家心理模式中的核心组成 部分。对于某些问题，创业家之所以能产生超常的认识看法， 是由于他们有着与众不同的思维方式。 一是战略性思维方 式。创业家在企业中的统帅地位要求他具有战略头脑、广阔 视野和远见卓识；从空间上看，他必须顾及各个方面，并有 整体观念。从时间上看，他要考虑整个过程及各个发展阶段， 并能敏锐地预见未来的发展趋势。二是系统性思维方式。系 统思维建立在系统理论的基础上，是一种从系统的具体构造 到系统的综合、从局部到全局、从现象到本质的思维方式， 同时，也是一种散发式的思维，思考者对思考对象的任何相 关方面都应该去认真地想一想。三是创造性思维方式。创造 性思维方式是对已有知识、 经验的突破，它以丰富的想象 力为基础，不受传统观念的束缚，不受逻辑推理的先入之见 的影响，能够打破常规，取得出奇制胜的效果。

3、健全的知识机构。创业家要最大程度地获取知识，并 将知识转化为能力。具体来说就是，强烈的求知欲望，用企 业成就事业的雄心壮志；为此目标不怕吃苦、不畏议论、不 怕失败的奋斗精神；以诚待人、待己；开阔的视野、多角度 的观察和思考方法；强烈的获取信息和知识、化知识为资源 的动机；善于与人交流、简捷地把握要领。这些都是创业家 必备的素质，而这些素质并非必须在课堂上培养，也可能课

堂上培养不出来，课堂培养的是知识与方法，只有将这些知 识和方法不断进入自觉训练，微信：1848636859.才能形成创 业家的素质。创业者首先要具备做计划和预算的能力；要了 解公司的财务管理和控制；要培养对市场分析、预测的能力  。同时要了解广告、促销等营销手段、方法、技巧。

4、价值取向是创业家核心素质。创业家的内涵已成为 国内外许多经济学家的探讨对象。并提出企业家必须具备 以下十大能力：创新能力、决策能力、指挥能力、控制能 力、协调能力、组织努力、交际能力、表达能力、计划能 力、学习能力。然而，在创业家所具备的众多素质中，核 心在于其价值的取向。

5、优秀的思想。品行不端则行为不轨，在创业家良好  的心理模式中，优秀的品行的确不可缺少。日本知名的企  业非常注意这一点，曾提出一个优秀的创业家应具有十项 品质，即使命感、信赖感、责任感、积极性、进取性、诚  实、忍耐、热情、公平、勇气。权威人士认为，除此之外， 一个优秀的创业家还应具有宽容精神和公德意识。长期以 来，“从严治企”指的是严格管理企业，并不意味着“从严 待人”。但就创业家个人的品质作风而言，还是要学会严谨。

创业家的能力结构

创业家所具备的能力应该是各种能力的综合体，这种 综合体表现为一种能力结构，其状况如何，直接决定了企 业管理绩效的优劣。

1 、决策能力

决策能力的强弱和决策水平的高低是评价企业家能力 结构状况的一个主要标志。创业家的决策有两个特点， 一 是“大”,二是“新”,创业家的决策既关系到企业和创业 家本人的未来的命运，同时又大都是非程序化的决策，这 就决定了创业家具备的决策能力。现代企业管理史表明， 一个企业的兴衰与该企业领导人的决策能力有直接关系， 有些企业或保持长期不败，或能够起死回生，究其原因无 不与创业家的正确决策有关。相反，有些企业却由于领导 人的决策失误而蒙受巨大损失。

2 、应变能力

现代企业在复杂多变的环境中运作，要求创业家必须 具备快速反应能力，把握好机遇，及时调整既定目标、计 划、战略与策略，以适应外部环境和内部条件的变化，比 如，在有地区差别之时因地而变；在有季节差别之时因时 而变；在有经营差别之时因竞争对手的变化而变；在有需 求差别之时因顾客消费心理的变化而变等等。

3、创新能力。作为一名创业家，他很大程度上具备创 新能力以及客观上也要求他具备一定的创新能力。一个创 业家只有把自己定位成“更高层次的企业家”之后，才能 更深地挖掘并辐射出他的素质魅力。创造基于潜能，潜能 基于人格，而一个人的价值观在很大程度上决定了一个人 的人格层次，而人格层次的高低，不但决定了这个人的创

新能力，还决定了这个人的发展潜力。

4、沟通能力。人是一切活动的主体，尤其是在商业活 动中，最棘手的工作就是“管人”。怎样才能管好人呢?世 界500强企业大都已认识到：沟通是基础。高效的沟通是  提高企业核心竞争力的必由之路。作为企业的高层领导者， 应该把20%的时间花在思考战略方面，把80%的时间花在与 各层人士的沟通上，这样才能把公司的战略思想传递给员 工，进而推动他们，提高他们的执行力。

5、自我管理能力。成功的创业者，需要过硬的自我管 理能力。主要表现在人格的自我完善，行为的自我约束、 自我激励，工作方法上科学、严谨等等。要理智、客观、 妥善地管理好企业的人、财、物、信息等各种资源，管理 好自己的投资、决策、市场及战略行为。

31 、创业者应遵循的10大原则

1、做你自己最热衷的事。兴趣是最高天才，任何人都 可以在他感兴趣的事情上获取成功。

2、不断试着跳出框架思考事情。只要你以开放的心态 和开放的思维面对一切，你就会发现任何事情都会有良好 的解决办法的。

3、效法产业中最佳的竞争者。学习和借鉴别人的经验 可以节省许多时间和金钱。

4、造一个更好的捕鼠器。及时地掌握一切与你的企业

相关的信息，迅速地调整你的一切经营策略。

5、一定要取得充足的资金。尽一切办法筹措自有资金 进行经营。必要的负债经营时，要时刻警惕自己的资产负 债率不要超过最低偿还能力的比率。

6、好好照顾你的员工，尊敬你的客户。没有满意的员 工就不会生产出优质的产品或提供优质的服务；你不尊敬 客户，客户就会离你而去。

7、尽早承认自己的错误。客观地看待自己，承认自己 不是什么都行，主动承担责任，这不仅可以使你的损失最 小，还可以获得员工的尊敬。

8、注意细节，仔细控制成本。节省一元钱，相当于增 加两元钱的利润。切不可以因善小而不为。

9、充分运用科技，吸引更多注意力。企业由单纯生产、 服务型向价值型方面转换，是企业未来发展的趋势。

10 、坚守核心价值。避免金钱的诱惑，致力于自己擅  长的领域，打造主业的核心价值，是企业长盛不衰的秘诀。

32、领导者工作的10项法则

1 、塑造领导魅力

——在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否 则你下来时可能会滑倒。

点评：进退有度，才不致进退维谷；宠辱皆忘，方可 以宠辱不惊。

——谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很 糟。

——测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能 否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

点评：思可相反，得须相成。

2 、掌握统御之道

——刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离， 以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

——鱼常以强健者为自然首领，即使这强健者失去 自制力，行动也发生紊乱，但其他 鱼仍像从前一样盲目 追从。

点评：下属的悲剧总是领导一手造成的。下属觉得最 没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

——对于一个领导来说，最要紧的不是你在场时的情 况，而是你不在场时发生了什么。

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时 他们就不知道应该听谁的了。

3、充分利用沟通

——在哪里说得越少，在哪里听到的就越多。

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 ——人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该

多听少讲。

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

——避雷针是用金属线与埋在地下的一块金属板连接 起来，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安。

4 、协调产生能量

——组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不 足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，“一”就是一切。

——即使是二流的零部件，只要在考虑了整体性能的 前提下进行组合，也会成为一流的机器。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

——新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面 上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割 舍。

5、指导获得亲和

——当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些， 其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

——跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作 有趣得多。

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

——工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

6、用人别具一格

——如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人， 我们就能成为巨人公司。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做 出比你更差的事情。

——用人上一加一不大于二，搞不好就等于零。

点评：组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最 佳配置。

7、决策举重若轻

一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的 视野。

点评：不拓心路，难开视野；视野不宽，脚下的路也 会越走越窄。

——在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进 来。

点评：开始就明确了界线，最终就不会作出超越界线 的事情来。

——没有必要作出决定时，就有必要不作决定。

点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任 何行动。

8、调控松弛有度

——当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加 倍努力。

点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。

——最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个 人内在的自发控制。

点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无自主权。

9、公平有效评估

——评估就是要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分 剔除出去。

点评：如果你不能辨出哪些员工或业务取得了出色的 成绩，哪些表现最差，则只能让公司遭受损失。

——公平和有效的评估系统可以把一些公司从默默无 闻提升到卓越的层次。

点评：如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队 中来，就必须勇敢地执行区别考评制度。

10、激励恰当及时

——以评估结果为依据，对企业的每位员工实行奖惩， 做到奖其功，罚其过，从而激励员工保持最大限度的工作  热情。

点评：如果你奖惩不当，那么不仅白白浪费了企业的 资源，而且还会产生副效应。

——当一位员工有值得奖励的工作绩效或成就时，就 应该尽快地奖励他。

点评：有效的奖励应该是越快越好的，让他明白你希 望他继续那样做。

33、体现出领导力的15条原则

我们正处在一个需要真正的领导者的时代，领导者应 该是集团前进的领袖、群体行动的导师。领导者与管理者 的概念不同。“管理”体现的是一种强制性，是强化各种手 段迫使或约束人们的行动，而“领导”体现的则的调动下 属的自觉性，让人们心甘情愿地追随。管理者率领的只是 一群下属，而领导者率领的是一群领导者。领导的力量来 源于激发个人和团队的最大潜能，那么怎样才能充分体现 出领导力呢?其原则是：

1、对下级进行企业未来走向及远景规划教育，使他们 能专心致志地投身于为实现目标的工作中。

2、在批评下级之前，先肯定其长处，这不仅可减轻或  化解下级的防护心理，而且使批评或纠正变得更容易接纳。

3、良好的指责是在不损及被指责者的尊严下进行并获 得解决问题，因此，指责应在私底下，而不应公开执行。

4、及时解决下级心里的冤情，提高士气。

5、制定的工作目标要略高于下级的能力，使他有信心 面对一种实质性的挑战。

6、领导者的首要任务在于激励、训练与指挥下级，而 不在于执行规章。

7、领导者不要对自己的缺点、错误文过饰非，要敢于 认错以维护下级的自尊。

8、实行“分层负责、逐级授权”的原则，给予下级适 当的训练并从事主管工作。

9 、切莫“一视同仁”,要掌握下级的长处和短处，并 根据他们的能力，要求他们竭尽所能。

10 、给予下级提示概略的工作要领，并令他们自行探 讨工作细节，则其工作效率远比为他们解说工作细节时高 得多。

11 、要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。

12、要永远放弃两面派行为，信任那些值得信任的人。

13 、善于听取不同的意见，不要断然地把下级人员或 意见分成“好的”和“坏的”。

14 、不要忽视下属的不同层次的需求，因人而异，适 当满足他们。

15 、不要总是以领导者自居，认为下属在任何情况下 干好工作都是理所当然的。

34 、正确决策的10个元素

决策元素一：建立专家团队

一个团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上 的技术能力，其成员之间彼此的吸引力倒是次要的。团队 的成员对于彼此的特性，必须能够互相容忍，才能够紧密

的在一起工作。除此之外，所有的成员均需努力追求一个 共同目标，并且遵守为达成此一目的所设定的一套程序。

然而，需要什么方法来协调他们的作为，以便收集、 分担和使用资料来解决问题、做成决策，并确保组织的前 途呢?请参照下面的一些建议：

1、寻找最佳搭档。你必须要考虑哪种技能和个性可以 在你的项目中最好地配合下来，从而使你得到最佳的人员 组合。

2、适度的团队联系活动。团队成员相处的好，团队就 会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。

3、保持士气。把握团队的温度。与你的团队同事交谈， 要保证他们乐于从事正在干的事情并且尊重和理解团队的 同事。

4 、内部良性沟通。常用的方法有：

(1)让信息流动起来。(2)提高会议效率。

5、把握有效信息的三个关键。好的商业信息有三个特  征：简洁、完整、结构。这才可以做到让自己的信息被人  理解。只要你记住了这三个关键因素，就一定会获得成功。

我们曾经历过决策失误的伤害与困惑。随着市场经济 的发展与商业竞争的加剧，如何提高各层次的政策制定者 和企业管理者的决策能力，是领导者和企业家们面临的一 个重大课题。

决策元素二：4W 思考模式

“发生什么事?”( what   is   going   on?) 是要求澄清 解释。它要求对现在发生的事件能够加以分类、列明，能 有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持的工具。它使 我们能建立优先次序，并且决定何时及如何采取有良好意 义并能产生良好结果的行动。

“这事为什么发生?”( why    did    this    happen?) 则 指出了我们对“因果”思考的需要。这种模式使我们能够 从观察一项问题的效果，转到了解其发生的原因，以便能 采取适当的行动，来纠正这个问题，或减少其影响。它使 我们能够对环境进行控制。

“应采取哪一条行动路线?”(which  course  of  action should?)      则意味着我们必须做某些选择。此基本思考模 式使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达成某一特 别目标。

“前途如何?”( what     lies     ahead?) 则是观察未来。 当我们试图评估下个月，或未来五年内，“可能”发生的问  题，或必须做出决策时，我们便使用这一基本思考模式。

如果你希望一个组织能充分发展它的潜能，除了教导 和引进一套共同的处理方式和共同语言，以供处理管理上 的关切事项之外，你还必须计划及推动这些观念的应用。 教导人们有意识地使用相同的四种基本思考模式，可以培 养团队精神，以便清楚地思考，并为共同的目的而彼此沟 通，从而确保决策的正确。

决策元素三：4步决策法

第一步，状况评估。以第一种思考模式为基础的理性 过程，便叫做“状况评估”。它们探讨的是“现在发生什么 事”这个问题。当一件管理状况发生之后，我们必须将有 关的与无关的，重要的与不重要的各个因素，挑出来整理 分类，以便将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并 从适当的距离来观察这些因素，保持对事件的控制。你必 须设定优先次序，并分派行动。状况评估的目的，是为了 要找出需要加以解决的问题、需要做成的决策，以及需要 加以分析及规划的未来事件，所以你还必须有一些保持资 料脉络的方法及工具。

第二步，问题分析。第二种理性程序叫做“问题分析”。 它的基础便是因果思考模式，它使我们能够实际的找出、  描述、分析、以及解决某一状况。它给了我们一种方法学  上的工具，使我们能从混乱棘手的状况中，抽取出必要的 资料。

第三步，决策分析。第三种理性程序，则是以做选择 的思考模式为基础，称为“决策分析”。运用这一程序，我 们可以分析做成这个决策的理由，并检视其目的。我们可 以分析达成这个目的的几个可供选择的途径。我们可以分 析每一个选择方案的相对风险。有了这种对状况的平衡了 解，我们便能做出最具有智慧和最安全的选择。

第四步，潜在问题分析。第四种理性程序的基础，是

基于我们关切未来事件，我们称之为“潜在问题分析”。这 个理性程序，即是应用我们所已知的，或者是可以假设的 资料以避免未来可能发生的不利结果。它乃是基于一项观 念，认为事先思考及行动以避免问题的发生，比让问题发 生之后再予以解决，要有效率得多的这一理性过程，使组 织在构筑其前途时，能掌握主动。

在思考模式的运用上，团队合作的现象是不会自行发 生的。团队合作必须通过精心设计与计划，或透过团队成 员彼此间的亲密熟悉，使彼此了解对方在这个共同任务中 的角色，才能培养孕育出来。

决策元素四：问题分析术

人是喜欢解决问题的，但前提是：

——他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧。 ——使用这些技巧，必须能使他们体验到成功。

——他们在成功的解决问题之后，必须能受到奖赏。 ——他们必须不怕失败。

解决问题需要用到因果思考，所谓问题，乃是过去某  个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可怕影响。 我们必须将所观察到的这些影响，与其确实的原因互相关  联。只有这样，我们才能确知我们所采取的乃是适当的行  动，可以纠正这个问题，并使其不再发生。

为了避免我们对于状况的判断失去客观性，就必须排 除对过去一度成功过的经验的依赖。当我们发现目前绩效

偏离以前的水准，或者绩效自始就未达到期望的水准时， 就可以运用问题分析技术来加以探讨。运用这些技术的方 法是：

对于问题加以定义；从四个层面来对问题加以叙述： 问题确认、发生地点、时间、以及问题广度等；在这四方 面撷取关键资料，以便分析可能的原因；测验各原因，以 便找出最可靠的原因；证实真正的原因。

“问题分析”乃是一种有系统的解决问题过程，它并 不排斥经验或技术知识的价值。相反的，它帮助我们将这 些经验及技术做最佳的利用。对于人们原先认为无法解决 的问题，如果他们能够持之以恒使用这种方法，“追踪”到 解决问题所需要的关键资料，进行系统的调查研究，大部 分问题都可以解决。

决策元素五：潜在问题分析术

“潜在问题分析”主要是一种导向，提醒人们在效果 最好的时机，立刻采取行动。它还是一种有系统的思考过 程，使我们能发现和应付那些可能发生和如果发生将造成 伤害的潜在问题。“潜在问题分析”的基本架构是：

1 、找出一项计划、作业、方案等的弱点。

2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大 的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜 在问题”。

3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生

的行动。

4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何 紧急应变。

你所采取的行动，规模大小或复杂简单，各有不同。 决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——要 视“潜在问题”的对象、经济观点、实施可行性以及常识 而定。每一项行动都要成本，因为它需要我们分配资源， 来预防可能发生问题的未来。最划算的方法当然是以最小 的成本，获得高度的回收。一项简单的预防行动，如果能 显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那么它便 是一项划算的投资。反之，则是一项很不划算的投资。

决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们 在做选择时所使用的思考模式，此种思考模式的扩充及升 华是：

1 、我们了解必须做某种选择这一事实。

2 、我们必须考虑那些使选择成功的特定要项。

3 、我们决定哪一类的行动，最能满足这些要项。

4、我们考虑和我们最后所选择的行动，会有什么可能 危及其成功和安全的风险。

人们能否做出良好的决策，要视三项要素而定：

1 、对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义”。

2、对于所有的选择方案所做的“评估”。

3、对于这些选择方案所可能产生后果的“了解”。

“目标”是决策的标准要件，即是以达成目的为衡量 标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决 策。

如果我们必须在数种选择方案中选择一种的话，我们 必须决定哪一种最能达到我们的目标，而其“可接受的风 险”又最小。

如果我们只能选择一个方案的话，那么我们的评估方 式，是与理想的完善方案相比，这项方案是否值得接受， 要视其相对价值而定。

如果我们没有任何可供选择的方案，就必须创造某些 新的构想。我们可以利用所知的事项，来建立一套选择方 案，然后再选择最佳的以及最可行的方案。

在做最后决定之前，我们必须彻底探讨与评估任何选 择方案所可能产生的不利后果。这是不花成本，只运用一 点智慧力量，便能控制这类影响的惟一机会。选择方案集 中所含的风险，倒不一定完全是一项要命的因素，若是忽 略了对潜在不利后果做有系统的探讨，都会招致灾祸。诚 然，只要有人及时发现，设法补救即可避免风险。

决策分析所探讨的很少是已确定的事，因此，在决策 分析这一过程中才需要我们的判断、评估、经验，以及本 能的直觉，这些都为我们提供了正确决策所需要的有效资 料。良好的决策是能够产生效果的决策，它能为完成所需 的工作提供创造性的开端。

决策元素六：状况评估4步骤

如前所述，我们谈过了“问题分析”、“决策分析”以 及“潜在问题分析”等内容。这些都是不相联系的过程，  每一次只能使用一种，而且每一种程序，都可以做完整的 分析。但是，这些程序在实际运用中，我们可能会觉得困 惑，不知道从哪里开始，如何认识需要我们采取行动的状 况，如何将重叠而令人困惑的状况分割成可以管理的部分， 如何设定优先顺序，以及如何有效率的管理许多同时进行 的活动等。

下面我们设计了状况评估的4个步骤，以便管理者能 够对“问题分析”、“决策分析”以及“潜在问题分析”等 技术，做最佳的运用。

第一步：如何认识需要我们采取行动的状况。有关事 项是需要你采取行动的状况，而你对这种状况需负完全或 部分的责任。比如，你所主持的一项计划，可能无法在限 期内完成，那么,你就要在“状况评估”的最初步骤中， 问一些特别的问题，以便找出有关事项：

——我们在什么地方没有达到标准?列出目前偏离情 况、威胁和机会。

——哪些数月前留下来的问题仍未解决?将进度与目 标比较，以审查进度。

——我们正在构思或在最近的未来将要出现的建议是 什么?观测未来是否有意料之外的事。

哪些决策是目前所必须做的?寻找改善的方法。 哪些主要的计划、系统和方案将要付诸实施?

以这种方式开始,对你的工作环境加以调查,以找出 所有需要采取行动的有关事项。

第二步:如何将重叠和令人困惑的议题分开。我们必 须假定所有引起我们注意的议题和有关事项,都比它们起  初所看来的要复杂得多。因此,我们必须把一群有关事项 的“混合物”进行细分,才能对这个状况进行有效的处理。 在“状况评估”过程的初步认识阶段,我们问了一些问题, 以便找出需要采取行动的状况。现在,我们则要问一些问 题,以便将任何两个以上部分的状况分解开来:

我们是否认为 一 项行动,将真的能解决此 一有关 事项?

我们所谈的是 一 件事,还是数件事?

一一对于与此事有关的理由,我们是否看法相同? 我们有什么证据可以说这是一个有关事项?

一一这个状况实际上发生了什么事?还有没有什么其 他事?

我们看、听、闻、感觉到什么,使我们必须采取 行动?

一一我们处理这一状况的方法中,有什么需要改善 的?

一一这一状况真正让我们感到烦恼的是什么?

这些分解性的问题，看起来似乎重叠，然而每一个问   题都代表一种不同的观察角度。这些问题聚焦起来，便能   深入状况，使我们获得确切资料。如果不问这些“分解性” 的问题，人们会误以为他们对于状况所做的个别的、分歧   的评估，代表了全体一致的看法。所以说，花一点时间确   定一个有关事项的确是独立的，而且所有参与此一有关事   项的评估及最后决议的人，都能以同样的方式来了解它，

毕竟是值得的。

第三步：如何设定优先次序。我们将复杂的有关事项 分离成个别部分之后，才能够设定有用及合理的优先次序。 举例来说，一项有关事项的原先是：“需要在中西部及西部  多雇佣一位客户经理。”其后再进一步分解为：“需在中西 部多雇佣一位客户经理”和“需在西部多雇佣一位客户经  理。”现在我们可以看出，其中一项是否比另一项更具有优  先性。再有，根据有关事项的三个层面，来判断某一有关  事项是否比另外一个更重要，再考虑合理的优先次序。这  三个层面是：

——这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响 有多严重?

——它的时间紧急性如何?

——对于它的可能成长的最佳估计如何?

当管理者必须考虑许多问题时，他们要把少数几个极 为重要的有关事项挑出来，再根据其相对严重性、时间紧

迫性，以及未来成长性设定优先次序。

然而，令人们担忧的是：管理者在设定优先次序上， 通常做得不好。这是因为他们对问题的处理方式，都是事 情发生了才去解决，而且仅根据个别问题孤立而明显的重 要性来评估它。况且，由于我们的偏好，使我们每一个人 都会把某些特别关切的事项的重要性评估的过高。这些人 性的因素腐蚀了人们设定和遵守合理而理性优先次序的能 力。这一点应该提起我们的警觉。

第四步：如何有效地管理许多同时进行的活动。在这 一步骤中，我们要判断应该采取哪一种行动，来解决具有 高度优先的有关事项?当你把焦点放在某一状况上时，首 先，在你的脑中澄清，你要往何处去，这使你能够有效地 分配时间和精力。其次，你立刻便知道，你所需要问的问 题是哪一种?你所需要收集的资料是哪一种?

一旦你决定，你所需要的是知道“某件事情为什么会 发生”,你民需按照“问题分析”的模式，探索那些使你找 到原因的问句。如“何事、何地、何时和程度等。”

如果你所需要的答案是，应该选择哪一个方案，那么 你就要按照“决策分析”的模式，找到“平衡选择”的问 题：此一决策的目标为何?哪些是“必要”目标?哪些是 “需要”目标?有什么可选择的方案?

如果有关事项，代表某种可能的未来威胁，那么你便 需要找出有那些特别的潜在问题存在，并且需要找出可供

目前采取的行为，以避免未来的麻烦。你的询问焦点将完 全放在那些属于“潜在问题分析”中的哪一类的问题上， 以及你所能采取的预防及应变的行动上。

如果管理者同意，以上的方法是处理共同有关事项， 最有效率和最有生产力的方法。

决策元素七：侦测环境

侦测环境的五个步骤：

第一步，找出影响环境变化的各种因素。

第二步，把这些影响因素分类。分出“重要的与不重 要的”因素，这是针对人们自己的经营内容来做取舍的。

第三步，把各种选出来的因素分别订出“极可能”、“可 能”及“不太可能”三种情形，然后任取其中因素来分析。

第四步，是针对最极端及中庸的状况，做进一步的描 述。

第五步，是在不同的情况下，分析竞争对手可能的反 应，并进一步订出单位、部门自身的策略。

环境的三个层次：

第一层次是“总体环境”。举凡经济、社会、教育、文 化、军事、科技、法律、风俗都是。这是每个机构、每个 人都会面对的环境，人们只能观察总体环境，而不能左右 它。

第二层次是“产业环境”。这是依机构所处的行业来思 考的环境，当然最好把相关的零组件业、配销业、技术研

究开发单位一并列入加以观察。

第三层次是“竞争环境”。简单的说，就是同行动向。 相比之下，产业环境与竞争环境似乎相当接近，但其中最 大的差别在于思考的角度不同。产业环境基本上是由全体 的角度思考。某一个单独的机构对产业环境或许有可能发 挥影响力，但产业通常是由很多不同的公司组成的，因此， 除非是独占或垄断性的事业，个别机构仍然只是产业环境 中的一小部分。竞争环境则是从个别公司的角度思考，去 看同行与这家公司竞争状况，或者观察同行在原料取得及 市场掌握上与其他公司的竞争情形。

侦测环境并收集资料后，该做的就是把事前所收集或   思考的环境资料进行整理。整理的原则是把这些侦测到的   环境资料区分成“机会”与“威胁”两大类。所谓“机会” 与“威胁”,都是针对特定机构的。某一环境因素有利于该   机构的发展，或是有产生其他利益的可能，而该机构可以   投入取得利益者，都可以称之为“机会”。反之，就是“威   胁”。在实际操作的时候，一般机构都可以在一段时间的摸   索后，订出一张重要环境因素的检查表，表内以数据形式   列入“机会”与“威胁”的环境因素。每次进行决策，就   把表上所列的环境因素拿出来检查，看看有没有变动，再   从变动中分出各种“机会”与“威胁”。如此一来，决策者   就比较容易掌握。

分析产业环境。产业环境的分析，基本上，只要是能

够适合公司当局，而且可以从中找出机会与威胁，或是看 出决策的地位，都可以采纳为进行分析产业环境的项目。

我们可以把产业环境的分析项目分类， 一类是有重大 变动的，一类是没有变动的，或是分成关键性的或较次要 的，然后针对不同的分类赋予不同的关切程度。

分析竞争环境。战略性决策是为竞争而设计的，因此， 在分析、侦测环境的时候，分析竞争环境自然是最必要的 课题。分析竞争环境，可以美国策略大师迈克尔 ·波特的五 种谈判力来分析。一是直接与企业发生竞争的“直接竞争 者”。二是供各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应 商”。当然，供应商也会有自己的供应商，或供应产品给竞 争者。三是向企业购买产品的“购买者”。购买者可能有自 己的购买者，或向企业的竞争者购买产品。四是提供与这  一家企业所生产产品功能相同，而有替代效果的“替代品”。 五是随时可能加入这个行业成为企业的直接竞争者的“潜  在进入者”。

分类之后，就可以根据这五个类型去找资料，收集完 资料后就可以进行所谓的五力分析。所谓五力分析，就是 分析前述这五种类型企业与本企业之间的相对谈判力。这 种相对谈判力，以供应商与购买者来分析最明显。假如某 企业所处的产业，供应商规模都很大，产量很多，竞争十 分激烈，而该企业本身同行、家数并不多，竞争状况平平， 那么,在这个产业中，供应商与企业之间的相对谈判力就

较弱，企业与购买者之间的关系亦同。

用通俗的话说，谁的相对谈判力强，谁的声音就有力。 相对谈判力想表示的就是，谁要看谁的脸色行事。通常一  个相对谈判力强的企业，不会去整合相对谈判力弱的那一  方，因为与其去投资、购并，不如采购、杀价更划得来。  但反之，一个谈判力弱的企业，如果有机会整合谈判力强  的企业，将可大大提高本身的竞争力。

在竞争者这个部分，主要分析的不仅是相对的谈判力， 它还包括了竞争的状态，如市场占有率、品牌形象、新产 品的开发、规模等。拟订决策的目的，就是要参与这些竞 争，最终要设法结束竞争。

对替代品而言，相对谈判力的重点不在谁看谁的脸色， 而是要比较双方在消费者心目中的地位及价格：如果本产 品的价格太高，消费者就会采用替代品。

对潜在进入者，所谓的相对谈判力是指进入障碍。 一 个进入障碍大的产业(如需要大量的资本、或需要专门的 技术),潜在进入者的进入成本就很高，已进入产业的厂商 受到的威胁就比较少。因此，最好的战略决策是领先进入 一个行业，然后迅速建立进入障碍。最好的例子是，取得 专利的保护，做独门生意。

以上这五种“力”,必须在分析竞争环境时一一找出来， 并且最好要有数据，如供应商或购买者的家数、国内国际 市场的供需状况，都应有数据资料。对于企业的市场占有

率、在客户心目中的地位、其他竞争者的地位都应有书面 的资料。分析完五力之后，企业的策略其实已经呼之欲出 了。

决策元素八：解决问题的核心法则

企业问题的解决技术应遵守三条核心法则：

法则一，用事实说话。这条法则的思维模式架构是： 以事实为基础；严格的结构化；以假设为导向。

以事实为基础，就是要求人们必须去搜集和利用事实。 解决问题必须从事实入手，这是因为首先，事实弥补了分 析人员的经验不足和缺乏灵感。其次，事实有助于企业之 间和企业内部共同解决问题。第三，你必须用以事实为基 础的分析去验证你的最初假设，这样才会使你的方案更容 易被人接受。

严格的结构化，就是说解决问题的过程并非始于事实， 而是从结构开始。结构是指解决问题的框架，是指首先界 定问题，然后将问题细化的方法。利用严格结构化的分析 方法，可以迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假 设。任何企业的决策者都可以运用这一法则来透视自己公 司的问题。

在解决商业问题或其他任何问题的时候，要把你的思 路理清楚。相互独立，完全穷尽是一条重要的分析原则。 当你的解决方案从最高层次开始，列出你所必须解决的问 题的各项组成内容时，你应仔细琢磨它们，是不是每一项

内容都是互相排斥的、可以清楚区分的事情?如果是，那 么你的内容清单就是“相互独立的”。然后再琢磨，是不是 这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是惟 一的一项)。也就是说，你是不是把一切都想到了?如果是， 那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。

以假设为导向，就是说许多商业问题对时间的要求非 常严格，如果不能按时完成，商业价值就会消失殆尽。不 幸的是，严格的、以事实为基础的分析方法是需要耗费时 间的。因此，你若能迅速地从原始材料中设计出增加价值 的建议书，并且设计出路线图，建立可行的假设就会加快 分析和决策的制定过程。

当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。这 时我们倡导以下的两项原则：

一、在第一次会议上解决问题。通过证实或证伪某个 假设来分析问题，从而得到问题的答案。

二、利用头脑风暴。要求团队成员都掌握目前所知的 全部事实，并提出各自的初始假设，再进行充分的讨论。

法则二，寻找关键驱动因素。对企业来讲，影响企业 出现问题的因素很多，所以，解决问题时应把精力放在最 重要的因素也就是关键驱动因素上。如此做的目的是直接 钻向问题的核心，以避免在进行大量问题信息分析时走入 死胡同。通过寻找关键驱动因素来处理问题，就可以不必 “将整个大海煮沸”,就可以“关注大画面”、“先摘好摘的

果子”、“一个垒一个垒地打”以及运用“80/20法则”。

法则三，良好的内部沟通。以团队为基础运作，其成  功与否取决于公开的沟通。这既包括自上而下的沟通，也  包括自下而上的沟通。一般企业所采用的内部沟通手段是  电子邮件、各种备忘录和会议等。总之，让信息流动起来。

决策元素九：决策程序和组织方法

一、订立决策的五个步骤。

1、观察。当管理者注意到公司环境中存在着可能的决 策机会时，订立决策的过程就随之开始了。

2 、识别问题。在经过考虑成熟和证据的连续积累后， 管理者最终确信是应该做出决策的时刻了。

3、设定目标。在这一阶段，应该考虑到预期决策能达 到什么成效以及应向什么目标前进。目标的布置和确定一 般是为了消除实际的和希望达到的状态之间的差距。

4、实施。此阶段包括依照选中的方案的要求实行革新， 它的实效性取决于负责该项任务的管理者的技巧与能力，  以及备选项本身的实际可靠性。

5、监督。实行了选定的方案后，应该对它的有效性进 行监督判断，即是否解决或减轻了原来的问题，或是否达 到了预期的目标。

二、决策方案的原则。

凡属于正确的名实相符的决策方案，应拥有以下几个 最根本、最核心的内容：

1、检查以确信决策方案是否具有下列标准：(1)有助  于实现更高层的目标；(2)和其他决策不相冲突；(3)包  含长期与短期、内在与外在的目标；(4)包括各相关因素。

2 、针对决策目标，不应试想要“一箭射中目标”,总 想立刻即能寻求到最好的方案。正确的做法是，首先实行 决策方案外缘的构想，然后再深入地钻研和探求。只有当 我们有众多毛糙而不完美的初步决策方法后，再经过精心 的筛选与整顿处理，在此之后形成正式预备挑选的方案。

3 、决策方案的时间进度。在决策方案内必须要显明、 确切地规定好哪一时间做好哪件事情，什么时间工作该实 行与发展到了什么阶段，不仅应有总体上的时间要求，还 应有各项具体的进展布置。对各项举措，怎样密切合作， 互相连接，全应挑选好最佳的时机。

4、决策方案的资源保障。决策方案应周详地考虑实际 完成决策目标的物质条件，包括资金、设备、材料、技术、 人力等方面。并应考虑完成决策目标怎样调配、安排最核  心的资源以及怎样把目前没有的那些条件争取到手。

5、决策方案的组织保障。在决策方案内必须有妥善的 组织架构。诸如成立怎样的部门，谁当领导，领导与下属 之间的关系能否和谐?各部门的工作任务，职责范围是哪 些?它需要什么资源上的帮助?彼此怎样进行合作与调配 等等。

6、决策方案的补救措施。假设在决策方案中预备好了

应急的补救措施，则意外事件爆发后就能尽量地减少意外 事件所带来的各种损失。

三、建立有利于决策的管理方案。

一个能够提供良好的组织氛围和管理方案的企业，将 会为做出正确决策建立宽松有利的决策环境。这样的组织 氛围具有以下特点：

1、信息的自由流动与开放；

2、鼓励与奖励发现、使用和分享这类信息；

3 、对变化的积极接受与风险承担进行奖励；

4、支持创新的管理风格。

如今，增进创造力与革新的需要在企业中都得到了广 泛的认可。从行为科学的知识中提出了一些有关怎样促进 创造性行为的标准和规则。一些学者认为，只有当雇员在 工作中拥有通往更高级的自我实现与表达需要的机会时， 才能产生创造性行为。因此适当的控制系统、奖酬制度的 能力，还有采用鼓励用革新性方法来解决问题的管理风格 的能力，都为做出正确的决策奠定了良好的基础。

四、召开决策会议。

富有组织管理经验的经理人会把主要精力放在领导层 与主要利益方之间的紧张关系上。这样做有两层目的：

1、共享信息为核心领导层提供反馈，以便解决问题， 提高战略计划的质量；

2、让人们能够理解、接受战略计划的整体方向和实施

步骤，并愿意为之努力。

召开决策会议应注意的事项如下：

1、保证核心战略计划团队的每一个成员都要参加这些 会议。

2、首先解释战略计划概念或模型，然后解释文件。保 证所有文件上有“草拟”字样。

3、关注讨论的主旨，或文件的意图。核实利益方的观 点和你文件的观点，看看它们是否基本一致。

4 、做结论时，你要宣布即将采取行动的决心。然后， 照你说的去办!

5、作为一般原则，为了获取最佳反馈，应分成小组讨 论，给人们时间记录下自己的看法和对问题的回答，并在 会后提交给相关部门。

6、制定出对一些成功的领域实际评估策略，然后把目 标锁定在有审批权以及对这些领域负责的部门。

请记住，人们总是支持他们参与创造的东西。

五、决策讨论的组织形式。

1、决策要求不同意见。卓有成效的决策者，只有通过 对立观点的交锋，以从各种不同的判断标准中做出一种选 择之后，才做出有效的决策。因为不同的意见是激发想象 力所必须的，所以，在没有不同意见之前，不要做出决策。

2、决策讨论的方法。进行决策讨论的组织形式种类很 多，其基本特征是借助分析、判断、推理来进行创造性的

思维，以便做出理想的决策。企业决策经常使用的有以下 几种方法：

(1)德尔斐法。其特点是从不允许群体成员面对面在 一起开会。具体步骤是： ——确定问题——每一个成员匿 名地、独立地完成问卷并提供可能的解决方案——每个成 员收到一份问卷结果的复印件——看过结果后，再次请成 员提出他们的方案——重复若干次直到取得大体上一致的 意见。

(2)头脑风暴法。头脑风暴法的所有参加者，都应该 具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”(即思维共 振)时，应尽可能提供一个有助于把注意力集中于所讨论 问题的环境。由此产生的团体智能结构效应，往往大于这 个团体中每个成员单独创造能力的总和，而且有可能在较 短的时间内得到有成效的创造性成果。

(3)哥顿法。就是决策者召集有关人员开会，会上并 不直接公布要研究的问题，却提出一个类似的问题或方案， 让大家讨论。此问题讨论透了，真正想要解决的问题自然 也就有了办法。其独特的优点是：能躲开并去掉或减少个 人偏见；有利于产生新的思路；便于使争端平息退却；保 密效果良好。(因讨论类似的问题)

(4)对演法。就是对同一个决策课题通过多个方案进 行辩论，以便充分揭露矛盾，也可以只拿去一个方案，让 各方面的人挑剔反驳。这样做法可以使隐藏着的危险性问

题暴露得比较充分，这就在无形中帮助了决策者对决策方

案能考虑得更为详尽、周密。 决策元素十：决策技术

1 、建立决策模型。

完成所有的访谈和数据处理后，你需要对大量的细节   进行筛选。若管理者的观点是切合实际的，他们的决策可   能是正确的。倘若不然，企业管理者仅能靠运气做出正确   的决策。当他引用“观点”、“假想”、“理解度”和“看法” 时，全是一些不明确或非意识的“模型”。从另一方面而言， 有些企业处境模型是由经济、管理、会计及组织方面的专   家经过周密思考之后，用文字方式表述的，但这些模型并   不见得大都是有效的。

有成效的模型是极有价值的理性分析工具，它能传达 并具体化对于较新环境的基本了解。这样的了解能使得管 理者了解应当收集怎样的资料，还有怎样分析解读这些资 料。

那么,什么是模型呢?模型是实际事物的简单化的复 制品。当我们说我们了解某件事物是怎样运作的，不论它 是广告促销，红利计划，还是销售传真机或许是微波炉。

模型表明了我们所说的真实意义。它的主要特点是：

(1)它把不重要的部分去掉，以简化方法表述了复杂 的事实；

(2)它包括了重要因素；

(3)它把各因素之间的彼此关系标明出来。

模型的价值在于它能增强人们对于复杂事物的理解程 度。

在相同状况下能产生不少种不一样的模型。模型的创 造方式包含——口语化、数学化、地理化、图形化，比喻 式——所有的方法决定于模型的设计使用方式和使用模型 的人。

模型用思考作为基础。想要建立一个明确的模型，人  们首先必须试着确切地认识他们目前对事物的观点。然后 将目前能想到和现实状况有关联的事物建立一张清单。下  一步就是把清单上的事情分门别类。最后就是在分门别类  的事情之间建立关联性，把不同的事物组合起来，成为一  组流程。即把关联事物置放在一个用来形容组织的模型中。

如此的组织结构可以把独立和非独立性变数清楚地排 列出来，然后指出公司应当研究的变数(非独立性变数) 和确切地识别能影响这些变数的主要因素(独立性因素)。

2、用图形帮助决策。

常用的决策图形有：散点图、因果关系图(或称鱼骨 图)、帕累托图、原因分析图。这些图形的使用方法，大都 被人们所熟悉，这里就不叙述了。

当经理亲自把全部可以利用的想法置于一个明确的模 型中时，应采取下述的三个步骤：

(1)着重研究目前企业所引用的流程模型中文字化方

式描述的全部内容。

(2)经理应当架构或延伸模型，使其能和公司各方面 之主要业务相互配合。

(3)在订立任何重要决策时，经理应当确切地认识他 们目前所引用的模型。

冲突是我们内省与创造力所不可缺的一项要素。冲突 与互相尊敬是卓越群体决策的关键。

35 、决策应避免的10个陷阱

决策陷阱一：贸然进入

当一名好的决策者就如同当一位优秀运动选手。你必 须系统地检视决策过程，你必须了解过程中每一部分是如 何促成卓越的决策，及知晓与每一部分有关联的错误，而 且你必须持续下工夫消除那些你在各层次仍然会犯的错 误。好的决策者都能了解到，他们所“知道的”部分通常 会是错的，即使他们在某一领域中被公认是专家，亦不例 外。一旦你了解决策各个阶段的要素与陷阱之后，要防止 出错通常就容易得多。

“贸然进入”的意思是指在收集资讯与下结论起步前， 未事先花几分钟来考察你所面对问题的症结，或透彻地分 析为什么你认为该做这样的决策。

决策陷阱二：框架的盲点

由最伟大的天才人物到平凡的小办事员，每个人都必

须采用多种心智上的架构，来将尘世所接触的资讯单纯化 与组织化。能将世俗决策单纯化与组织化的心智架构，我 们称为框架。决策的框架无可避免的要设出范围，就像一 位建筑师为了取得所希望的视野，而选择在房间的哪儿装 上窗户一样。我们的框架意在对某些事务集中聚焦，而其 他部分则淡化处理。所谓的“框架的盲点”意思是指针对 错误的问题进行解决，未经深思熟虑就为你的决策塑造出 心智的框架，所以它使你忽略了最佳的抉择，或看不见重 要的目标。

框架的盲点现象甚为常见。没有框架，你就不能考虑 到所有的可能情况，也就不能完全避开框架中所隐含的危 险。有些专业人士甚至还搞不清有这种现象存在，因而付 出惨痛的代价。框架的陷阱的确能让一群杰出的经理主管 变得愚顿，有些公司像家常便饭般一亏就是好几年，因为 他们将自我封闭在一个感觉上很妥当，基本上却不合适的 框架中。

当面临新的问题时，好的决策者会为解决这个问题， 特别设计出能让公司赢的决策框架。所谓赢的框架——也 就是考虑问题的方式，它能集中注意在问题最重要的层面， 还能兼顾其他层面给予适当的注意。赢的框架能导向睿智 的抉择。

为了了解你自身的框架，首先要思考：

——你对问题所定的范围。

——你用来界定成败的参考点。

——你用来评估比较用的标准。

然后，为了对情况有更清楚的认识，要思考无论在意 识或潜意识中你思维根基深处的引喻或更深层次的框架， 以便在做最后抉择之前细审你的决策。

决策陷阱三：缺乏框架的控制

“缺乏框架的控制”是指人们无法意识清楚地用一种 以上的方式来界定问题，或不当的受其他人的框架所左右。 为了妥善地决策，你要学会如何控制框架。首先，你必须  了解自身的框架，也就是了解你与竞争者是如何在问题的  周边划定范围。比如说，如何改善竞争的框架这个问题，  传统上，企业界趋于认定“竞争”是与生产类似产品或服 务的公司相拼斗。而实际上，这种框架常会使公司不重视  利润上来自其他方面的竞争性压力，诸如他们自己的供应 商(可能是向他们收费太高)、客户(经常是想少付一点款， 享受更多的服务)、替代性的产品、潜在的加入者、政府、 员工等等。此外，了解他人的框架。如果你能清楚其他人  是怎样在框架他的问题，那你就能调整与其他人的沟通。  再有，了解何时该重新框架。决策过程中最重要的一项技 巧，或许是在于知晓一个问题究竟在何时必须重新框架。  比如说，企业获取利润的方式、用人的政策等，都要随着  情况的变化，而重新选定一个最合用的框架。请用下列的 框架塑造技巧，来开始设立各种有选择性的框架：

1、向你自己挑战。自问你的每一项行动是否都有意义 存在。

2、征求其他人的意见。让其他人来为你挑剔你的框架。

3、反串你的敌手。如果一项决策牵涉到竞争者，须模 拟他们的观点。

4 、侧面思考。试着从问题的不同角度来看它。

5、考虑替代性引喻。为了使你的事业功成名就，你是 否更该表现得更像一位将军。

6、找出其他人是如何在做它。考虑是否有人曾解决过 和你一模一样的问题。

最后，框架你的决策。一个赢的决策框架能捕捉更多 你想掌握的现实情况，并且让框架切合问题。能将决策的 框架管理妥善表示具有力量与智慧的源头。

如果一个单独的框架已能掌握问题的本质所在，那就 用它吧!如果找不到这样的单独框架，你就必须透过几个 不同的框架来审视所面临的问题，找出一个中庸型的解决 办法。

决策陷阱四：过度自信和经验常理

你在决策判断上的过度自信，常常表现为你对自己的 假设与意义太过肯定，以致于怠于搜集必备的事实性资讯。 而“经验常理”的决策陷阱，常常表现为短视地抄小路一 一不当地仰仗“经验常理”,诸如暗自深信那些随手可得的 现成资讯，或过度死抱着一些轻易可见的事实。

这些危险在你整个决策过程中能引发各种问题，特别 是在资讯与情报的搜集上影响最大。明智的决策者能避免  这种情况的发生，在决策过程的早期停止评估现成的情报。 他们会明白地列出需要有什么资讯才能做好决策，并有办  法取得高品质的情报。

除了过度自信之外，你还必须注意那种直觉上会用到 但并不充分了解的决策捷径。所谓决策捷径意指技术上的 名为“常情推理”的启发式教育法。这是一种心路历程， 凭着它你可省略很多死工夫，但仍能得出正确的或相近的 答案。

常情推理可大大地让判断过程简易化。然而，用这套 方式办事会对你造成困扰。当你处理一项不适用这种方式 的问题时，你可能会继续运用那似乎顺理成章的常情推理 方法。

这些错误倾向是如此深植于人类的思维中，因此你可 能要拥有较简易的方法去了解更多的知识，才能克服这些 错误的产生。

下面介绍五种简易的收集情报的方法：

1 、坚持人们以范围与自信水准来说明其估计，要求你 确切知道每一项估计数字的意义所在。

2、为那些做估计的人们创造精确的回馈，并训练与解 说，如此他们才能改善技巧。

3、问不符合原先假定的问题——以显示我们原先的判

断是否发生错误。

4、揭露未来问题所隐藏的源头。用诸如错误、模拟情 景的制作，找出为什么计划会变得比你最初设想的更复杂 的理由。

5、让你自己受限于你所能掌握的资讯，避免为预估与 决策收集过多资料，除非你有办法综合它们使其有连贯性。

决策陷阱五：维持现状和历史

人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决 策。对你过去那个让你付出很大代价的决策，如果你没有 预见到这些决策失误发生的原因，那么你注定要重复同样 的错误决策过程，同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦。

那么,当你准备做决策的时候，你能做什么呢?首先 认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利 于实现目标。其次，如果你要改变现状，那就不要过分夸 大你自己和别人做出的努力、付出的成本或担心一些情感 上的反应。再就是，当考虑到变革的必要性时，如果将来 的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中 选择而最终决定维持现状。

当你在一个选择或一个方向上考虑得越多，或你已经 投入时间、金钱或其他资源，或者担心你个人的名誉可能 因为做出决策而受损，你就会发现，要改变这个方向或做 出不同的选择就越困难。这就是维护历史的陷阱。

因此，当你考虑是否改变方向时，要有意识地把过去

的行动，包括情感、金钱或其他资源的投资，都放在一边。 寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见，检查一下， 为什么承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受 伤的自尊心上，那就马上开始改变方向。

决策陷阱六：确认证据和思维定势

此类陷阱是一种偏见，它引导你去寻找那些支持你现 有观点的证据，而避免那些对它不利的信息。这一偏见， 不仅影响你从那里收集信息来加强目前的立场或观点，而 且会影响你如何解释所得到的证据，使你更重视支持你观 点的证据，而忽视那些反对意见。

为了克服这一陷阱，需要不断地进行核对，看看你是 否按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不加思考就 接受支持证据的倾向。在寻求别人的 建议时，不要问诱导性的问题，因为这样会使你的决策有 明显的倾向性。确保你想征求意见的人不受你观点的片面 影响，并能够向你提供真正独立的信息和意见。

人们喜欢逃避风险，并会找理由拒绝或避免有可能存 在损失的决策，无论这种可能的损失有多小。人们倾向于 接受事物最初的框架，而不愿意用自己的方式重新界定问 题，为了避免掉入思维定势的陷阱，你千万不要自动地接 受你自己或是别人对状况创造的最初思维定势。尝试着使 用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同 方面考虑这个问题或者机会，预见不同的结果。此外，要

采取中立的态度，也就是决策的得失都要加以考虑，或者 接受不同的参照点。

决策陷阱七：过分谨慎和无用决策

在预测的时候，人们常常会过度警觉或谨慎。当面对 高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使 其“恰好处于安全线上”。

管理大师德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避 免不必要的决策。当有些事情会正常地发展下去，那就不 要去干预。只有当不采取行动则情况可能恶化时，人们才 必须做出决策。所以，有效的决策者在面对某种情况是否 采取决策的指导方针是：

——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；

——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱 两可或采取折中办法。

请你在确定这个决策过程十分有效之前，不要在决策 结果上注入感情因素。

决策陷阱八：轻举妄动

假设你的框架已能掌握你所面临问题的本质，而且你 又已收到绝佳的情报，那你就能做出最佳的选择吗?不会 总是如此的。太多的人在处置问题时，很慎重、很出色地 收集到有关情报，但到实际做决定时，却不知道还有其他 的路子可走，因此所做的决策未能让他们拥有达成目标的 好机会。

深信你的脑袋已将全部你所发现到的资讯搞清楚了， 因此在做最后的抉择时，不依循一套有系统的程序来做， 就是“轻举妄动”。

当你要在很多选择方案中做出抉择时，使用下面的工 具之一，将大有裨益：

1 、直觉感。每个人都可以依赖直觉感或“胆识”来决 定很多得失不大的小问题。

2、特殊职业上的常情推理。在能掌握的时间有限而问 题又太复杂，无法做实际“细部分析”的解决方案之际， 常用这种方法来指导人们处理问题。

3、主观线性模式。线性是一个单纯的数学名词，意指 透过加与减将各单位个别的事实证据凑合在一起——将 “正面”的重要权数加在一起，“反面”的权数则减去。

在你处理抉择时，做一张清单列出有关某一项选择的 正反两面的事实证据的因素。赋予每一项因素权重以反应 其相对的重要性，删除同等比重的正、反项，然后决策者 就可以挑出抉择。

一旦在适当的框架已选定与适当的情报已收集后，最 后的抉择主要是依正确的规则照章办事。

决策陷阱九：群体的失败

时常一群精干、有良好激情的人会处于不当的管理下， 成员们草率地同意了错误的决策方案，而且互相反馈让整 个群体肯定是做了正确的选择，并由此使成员间放弃各自

再细审他们思维过程上缺失的机会，以导致群体决策的失 败。

诚然，并不是因为他们笨才失败的。而是因为他们遵 循着一条差劲的过程达成他们的决策，他们让群体的内在 凝聚力与忠心来支配决策的过程，与群体先入为主的观念 有所冲突的理念就很难引起注意。

成功的群体审慎讨论要靠对冲突与异议的技巧管理。 大致来说，能协助群体做出更佳决策的艺术可汇总如下：

——明智且有良好激励手段的人们在群体中要做出优 越的决策，只有他们在有技巧的管理下才办得到。

——完善群体管理的核心在于鼓励群体内部产生出适 当类型的冲突，经由更进一步的讨论与情报收集过程后， 将冲突完全、公平的解决。

——领导者必须决定在决策的四个因素(框架、情报 搜集、下结论与由过去实例学习)中的哪个层面，群体可 做出他们最大贡献。

——在群体审议的早期，领导人应少表示意见，因为 很多群体成员当他们的点子与领导人相左的话，会心生恐 惧，不敢说出他们自己(可能是不错)的意见。

——一般而言，领导者应在初期不一致的意见的基础 上，取得更多的事实与见解，然后，领导者再引导群体找 出共同点做最后的抉择。

——如果一个决策过程出现各持己见的僵局时，你通

常可以由价值观问题中区隔出事实性问题来缩小双方的差 距。

就你的成功而洋洋自得，失败则找理由卸责的偏差， 你能采取什么行动呢?

首先，你必须要自律——愿意尽量的保持客观，避免 以自我利益为中心的解释。

然后试着用下列的方式从机会事件中隔离出你真正的 错误：

——事先列明，到何种程度，你相信你自己的选择能 影响你努力的结果。

——问与此计划无关的其他人，你的成功或失败有多 少成分是他们认为你该为你的行动受褒或贬的(在知道结 果之前或后)。

——对有重复性的决策，要看看是否可用统计式的测 试来决定在结果方面，机会所占的比重是多少，而明智的 选择所占的比重又是多少。

——仔细分析由近期计划结果而得到的新资讯，它们 如何迫使你对未来计划已备妥的模拟情景做修正。

第三，克服你学习上的内部障碍。下面几个步骤有助 于你的学习：

1、就那些因机运而获得的成功，不要陷入洋洋自得的 陷阱，要老实地想清楚，你的哪些行动对你的成功有所贡 献，哪些可能不是。必要时请其他人协助评估。

2、当你失败时，避免找理由下台阶。你要把失败看作 是一次从无从避免非经历不可的失败中学习的机会。并且 从令你不快的决策所获得的回馈中，研究其重要性。

3、借助于做重大决策时所记录下来的期待事项，来尽 量减少预料后事的偏差效应。然后将真实的结果与期待中 的相比较，考虑你该从中学到些什么教训。

决策陷阱十：不做追踪和审核

假设经验会自动的浮现其教训备用，因此怠于保持系 统化的记录来追朔你的决策成果，与怠于分析那些能呈现 具关键性教训的结果。这就是“不做追踪”的陷阱。

为了改善经验所带给我们的事实证据的品质，就该了 解我们正在接受的回馈有什么不对劲。大多数人的经验都 为下列几项毛病所困扰：

——无从得知的回馈：在关键的问题上缺乏资讯；

——纠缠的回馈：事实证据已被决策者及其同僚在初 步判断后采取的行动所影响；

——混淆回馈：无法控制且无从预测的因素——影响 决策成果的随机噪音；

——被忽略的回馈：不完全的运用成果所早就拥有的 资讯。

定期的学习分析是与以上这些偏差奋战不懈的一个关   键性步骤。在定期的学习分析中，你要回答的问题是，“从   最近的经验中，我学到了什么呢?或我该学到些什么呢?”

它能逼迫你去找出合理的结论，将你经验中所吸取的教训 深印在脑海里，并让你能策略性的规划你未来的学习。

当你无法创造出一个有组织的方式来了解你本身的对 你决策过程上的审核，因此你经常持续暴露在其他各项决 策陷阱的危险中。这就是所谓的“在你决策过程上的审核 失败”。

在决策的审核中，你应该分析你本身所做的决策，与 辨认出少数几项你该采取的关键步骤，用以迅速改善你的 决策。一旦你确定了几项紧要的错误所在后，就会发现你 的决策更容易改善。

请以下列的决策层次工作底稿来开始你的决策审核工 作：

一、时间分配表

层次       实际的时间分配    意想中的时间分配

框架

情报搜集

下结论

从经验中学习

二 、决策评估表

5%

45%

40%

10%

20%

35%

25%

20%

决策：请选出一个好的决策，并填写在提前设计好的 决策评估表上，以显示你是如何妥善的来避免我们曾提到 的决策陷阱中所强调过的每一项障碍。然后，写下你所克 服的是哪一项关键问题才使得这个决策这么棒。

36、老板应知的10项财务知识

1 、了解财务工作的重点内容

财务会计报告，它由会计报表、会计报表附表和财务 情况说明书构成，集中、概括地披露经济信息。

会计报表包括：资产负债表、利润表、利润分配表和 现金流量表；

会计报表附表有：公司简介、主要会计政策、会计报 表项目注释、或有事项说明；

财务情况说明书有：生产经营情况、利润实现和分配 情况、资金增减和周转情况、对本期或下期财务状况发生 重大影响的其他事项。

资产的分类：企业拥有或控制的资产按其流动性(即 按其转化为现金的速度)分为以下五大类：

——流动资产。是指可以在一年或超过一年的一个营 业周期内变现或者耗用的资产。主要项目包括：货币资金、 短期股票或债券、应收票据、股利、利息、应收帐款、预 付帐款、存货、待摊费用等。

——长期投资。是指持有时间准备超过一年的各种股 权性质的投资、不能变现或不准备随时变现的债券、其他 债权投资和其他长期投资。

——固定资产。是指企业使用期限超过一年的房屋、 机械、运输工具等。另外单位价值在2000元以上，并

且使用年限超过两年的，也应当作为固定资产。

——无形资产。是指企业为生产商品或者提供劳务出 租给他人，或为管理目的而持有的专利权、商标权、非专 利技术、土地使用权、著作权、商誉等。

——其他资产。主要是摊销期在一年以上的长期待摊 费用，包括办公费、培训费、印刷费、注册登记费及租入 固定资产的改良支出等。

负债的分类：根据负债偿还期的长短，企业的负债可 以分为流动负债和长期负债两大类。

——流动负债是指将在一年或者超过一年的营业周期 内偿还的债务，主要项目包括：短期借款、应付票据、帐 款、预收帐款、应付工资、福利费、应付股利、税金、其 他应交、应付款、预提费用等。

——长期负债是指偿还期限超过一年或超过一年的一 个营业周期以上的债务。主要项目包括：长期借款、应付 债券、长期应付款等。

收入的分类：企业的收入一般包括：

——主营业务收入，在工商企业是指销售产品或商品 取得的收入。

——其他业务收入，在工商企业是指销售材料、转让 无形资产使用权等业务取得的收入。

费用的分类：根据企业管理的需要，可以将企业的费 用划为以下几类：

——主营业务成本，指的是已销的产品的制造成本或 已销的商品的进价成本。

——主营业务税金及附加费用项目。

——其他业务支出，如加工企业材料的销售成本。

——营业费用， ——管理费用， ——财务费用，如利 息支出等。

利润是指企业在一定会计期间的经营成果，在数量上 它等于一定时期的收入减去费用后的差额。

2 、阅读会计报表

——资产负债表，又称财务状况表，是反映公司在一 定日期(如月末、季末、年末时)的资产、负债和所有者 权益状况的会计报表。

资产负债表编制的基础和要描述的内容可以用下列公 式表示：

资产=负债+所有者权益

资产负债表的格式有以下特点：资产，在正常情况是 按资产变现所需时间的长短排列的，会计上也称按流动性 排列。其排序是：

流动资产——长期投资——固定资产——无形资产一 一其他资产

负债，是按照偿付期的长短排列的。其排序是：

流动负债——长期负债

所有者权益，是按其形成的前后顺序及原因排序的。

其排序是：

股本(实收资本额)——资本公积——盈余公积一 —未分配利润

阅读资产负债表的技巧：

实施步骤       方法和技巧          解决的问题

第一步，总额观察  观察财务发展变化的方向

第二步，具体项目浏览寻找财务发展变化的具体原因 第三步，计算相关财务比率 检验公司财务的安全性  第四步，审视和评价资产项目，评估资产的变现能力、 成本与市价、资产的价值、资产的含水量

第五步，分析负债结构，研究负债的偿还期是否与现 金流量进行了比较好的衔接

第六步，审视所有者权益 形成及变动的原因

第七步，关注受人为因素影响评估对报表产生的影响 较多的报表项目

——利润表的构成

多步骤式利润表由下列项目构成：

第一步、主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 主营业务税金及附加

第二步、营业利润=主营业务利润+其他业务利润 一营业费用-管理费用-财务费用

第三步、利润总额=营业利润+投资收益+补贴收入+营 业外收入-营业外支出

第四步、净利润=利润总额-所得税

阅读利润表的技巧

(1)把握结果——观察公司是赚钱还是赔钱?

(2)分层观察——企业在哪赚的钱?

(3)对企业赚钱的基本感觉——评估满意程度。

(4)浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润 的变化趋势。

(5)评估公司的盈利能力。

——现金流量表的基本结构

现金流量表包括两个部分，第一部分是主表，第二部 分是补充资料。

主表部分：——列示经营活动产生的现金，包括经营 活动产生的现金流入、流出量和经营活动净增加的现金。

——列示投资活动产生的现金，包括投资活动产生的 现金流入、流出量和投资活动净增加的现金。

——列示筹资活动产生的现金，包括筹资活动产生的 现金流入、流出量和筹资活动净增加的现金。

补充资料：——不涉及现金的重要事项；

——将净利润调整成经营活动产生的现金流量；

——现金及现金等价物的净增加额。 阅读现金流量表的技巧

(1)观察经营活动产生的现金是不是正数。

(2)观察投资活动现金的方向、规模、风险及对企业产

生的影响。

(3)观察筹资活动产生的现金方式、风险，以及筹资量 与企业的发展规模是否相适应。

(4)正确看待现金及现金等价物的净增加额。企业的经 营活动是创造现金的基本途径；投资活动是为投资者寻求 更多、更好的赚钱机会；筹资活动要为经营活动和投资活 动提供资金上的保障。

3、关注财务会计报告的文字

财务会计报告的文字指的是会计报表附注和财务情况 说明书两项内容。

会计报表附注一般包括下列内容：

(1)公司的基本情况。主要是简述行业性质、经营范围、 主要产品或提供的劳务，以及公司在报告期间内因收购、  出售资产或吸收合并等引起公司主营业务发生变更的情  况。

(2)主要会计政策。主要有：公司目前执行的会计制度、 记帐基础和计价原则、现金等价物的确定标准、短期投资 期末计价方法、坏帐准备、存货、长期投资、固定资产、  无形资产、长期待摊费用等。

上述会计政策很多，但公司经理人在阅读会计报表附 注时，应特别关注：——了解这些会计政策的变化对公司 财务状况和经营业绩产生的重大影响； ——关注公司披露 经营成果的保守程度。

(3) 会计报表项目注释。在会计报表项目注释部分， 主要是针对会计报表中的资产负债表、利润表的主要项目 的具体内容进行解释，以便报表的阅读者详细了解该报表 项目的具体内容。

(4)重大事项及其对会计报表的影响。 财务情况说明书包括下列内容：

(1)公司生产经营的基本情况。如公司主营业务范围 及经营情况；主要商品占销售市场的百分比；员工数量、 专业素质和培养提高的目标；采购、生产、销售环境的变 化；生产经营的总目标；经营中出现的问题及解决方案。

(2)利润实现及分配情况。公司主要应说明：本年度 实现的净利润及利润的分配情况。

(3) 资金增减和周转情况。公司主要应说明：本年度 内公司各项资产、负债、所有者权益、利润构成项目的增 减情况及其原因；存货、应收帐款、流动资产、总资产等 资产的周转率等。

4、总体评价公司财务状况

总体评价公司财务状况的内容：

(1)公司的盈利能力评价(2)公司的运营能力评价

(3)公司的财务安全评价(4)公司成长性的评价 总体评价公司财务状况的程序：

(1)将本期实际财务指标与本期预算指标进行比较， 判断该指标是否达到预期的指标；(2)将本期实际财务指

标与历史指标进行比较，观察财务状况发展变化的趋势；

(3)将本期实际财务指标与同行业标准指标进行比较，判 断公司当前所处位置；(4)综合各种评价结果，做出结论。

公司盈利能力评价

公司经营者评价盈利能力通常使用下列指标：

毛利率=(毛利率÷主营业务收入)×100%

主营业务利润率=(主营业务利润÷主营业务收入)× 100%

销售净利率=(净利润÷主营业务收入)×100%

资产净利率=(净利润÷资产平均占有额)×100% 净资产收益率=(净利润÷平均股东权益)×100%

其中：平均股东权益=(股东权益期初余额+期末余额) ÷2

每股盈余=净利润/股东持有的总股数

市盈率=股票的现行价格/每股盈余

公司运营能力评价

评价公司运营能力主要是评价公司资产的使用效率， 常使用下列指标：

存货周转率(次数)=主营业务成本÷存货平均占用额 其中：存货平均占用额=(存货期初余额+期末余额)

÷2

存货周转天数=360÷存货周转率

应收帐款周转率(次数)=主营业务收入÷应收帐款平

均占用额

应收帐款周转天数=360÷应收帐款周转率

流动资产周转率(次数)=主营业务收入÷流动资产平 均占用额

其中：流动资产平均占用额=(流动资产期初余额+期 末余额)÷2

流动资产周转天数=360÷流动资产周转率

总资产周转率(次数)=主营业务收入÷总资产平均占 用额

其中：总资产平均占用额=(总资产期初余额+期末余 额 ) ÷2

公司财务安全评价

总体评价公司财务的安全性能可以从以下几个方面进 行：

资产负债率=(负债总额÷资产总额)×100% 产权比率=(负债总额÷所有者权益)×100% 流动比率=流动资产÷流动负债

速动比率=速动资产÷流动负债

已获利息倍数=息税前利润÷利息费用

其中：息税前利润=利润总额+利息费用

安全边际率=(本期超过保本点的销售收入÷本期实际销 售收入)×100%

公司财务成长性评价

评价公司业务是否具有成长性，一般用环比的方法，计 算最近三至五年主营业务收入增长率，观察其发展变化的 趋势或规律。

主营业务收入增长率=(本期主营业务收入增加额÷上期 主营业务收入)×100%

本期主营业务收入增加额=本期主营业务收入-上期主营 业务收入

营业利润增长率=(本期营业利润增加额÷上期营业利 润)×100%

本期营业利润增加额=本期营业利润-上期营业利润

净利润增长率=(本期净利润增加额÷上期净利润)× 100%

本期净利润增加额=本期净利润-上期净利润

资本保值增值率=期末所有者权益÷期初所有者权益

5、公司预算管理

公司预算管理是一个系统工程，其基本工作环节包 括以下几个部分：

(1)确认公司年度利润目标。公司财务部门应在财 务分析和财务预测的基础上，向公司董事会提交预算年度 的盈利目标，即确定公司预算年度的目标利润，待公司董 事会批准后作为公司编制经营预算的总目标。

(2)编制公司预算。编制公司预算是将公司目标利 润具体化，是将完成利润的目标分解落实到具体的责任部

门，以便公司协调行动，共同完成盈利目标。

(3)执行与调整公司预算。执行公司预算是实行公 司经营计划、投资计划、融资计划的过程，是整个公司协 同作战、为完成公司目标利润共同奋斗的过程。由于经济 形势的变化、公司体制的调整或预算编制中存在问题，在 执行公司预算过程中，也应对公司预算做出相应调整。

(4)评价与考核预算。主要工作包括： a 、对差异 的分析；b 、对业绩评估；c 、对责任考核；d 、兑奖惩罚；

e 、优化人员结构

6、公司财务监控

规范“三会四权”:

(1)股东大会——公司的权力机构，拥有对公司的最 终控制权。

(2)董事会——行使公司经营决策权。经理——行使 公司经营指挥权。

(3)监事会——对公司董事会和经理层行使监督权。 构建财务监控制度：(1)设立财务总监，健全财务机

构；(2)建立公司预算控制制度；(3)建立内部信用风险 管理制度；(4)构建内部会计控制制度。

内部会计控制的基本内容：

货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购 与付款、筹资业务、销售与收款、成本费用、担保 业务等。

7、了解资产转变为现金的能力

资产转变为现金的能力即资产流动性，根据资产负债 表得到的流动比率虽然也能反映偿还债务的能力，但有一 定的局限性。因此，企业的老板应该用以下的方法了解偿 还债务的能力。

第一个方法是通过现金和到期债务的比率了解偿还债 务的能力。

现金到期债务比=经营现金净流入÷本期到期的债务。 现金到期债务比越高偿还债务能力越强。

第二个方法是通过现金和流动负债的比率了解偿还债 务的能力。

现金流动负债比=经营现金净流量÷流动负债。现金流 动负债比越低偿还债务能力越强。

第三个方法是通过现金和债务总额的比率了解偿还债 务的能力。

现金债务总额比=经营现金净流入÷债务总额×100%

这个比率越高偿还债务的能力越强。假如企业经营现 金净流入200万元，债务总额是1000万元，那么按照上面 的公式计算出的现金债务比率是20%,也就是说，企业能够 承担最大利率20%的债务。如果当期市场利率是10%,那么 该企业还可以借债1000万元，可见该企业举债并偿还的能 力是非常高的。

8、了解必要的税收知识

(1)了解税率的种类。 一般有三种税率：

——比例税率，即不分征税对象的大小，只规定一个 比例的税率，如增值税率、营业税率等。

——累进税率，即按征税对象数额的大小规定不同等 级的税率，征税对象数额越大，税率越高。

——固定税率，即按征税对象的单位直接规定固定的 税额，而不采用百分比方式。

(2)了解什么是纳税环节和纳税期限。

纳税环节是指在商品流转过程中，要根据不同的税种， 规定应纳税款在什么环节缴纳。例如：

——纳税人生产应税消费品，于销售时纳税；

——委托加工的应税消费品，由受托方在向委托方交 货时代收缴税款；

——进口应税消费品于报关进口时纳税。

纳税期限有按月、按季、按年缴纳税金等三种时间层 次。

(3)了解税收减免的政策。

减免税是指对应纳税额减免征收一部分。具体内容通 常涉及三个概念：——起征点，即对纳税对象达到多少时 开始征税。

——免征额，即对征税对象中免予征收的数额。

——减征额，即从应纳税款中减少征收的数额。

9、了解什么是会计报表中的商业秘密

企业的会计报表有内外之分。对外的会计报表是报送 给企业外部有关方面，满足外部报表使用者管理或决策需 要的会计报表，微信：1848636859.如资产负债表、损益  表等。企业内部会计报表是指送给本单位经营管理部门需 要的会计报表，如反映财务状况的存货和固定资产明细表 、反映经营成果的销售产品利润明细表、反映费用成本详 细情况的明细表、反映业务收支的明细表等。 一般来说， 企业内部的会计报表应当避免被外界知晓。

通常企业都有财务会计和管理会计之分。财务会计主 要职责是管好企业的各种帐，而管理会计的主要职责是管 理好企业的经营。按照管理会计的做法， 一般会产生本量 利分析、经营预测、投资决策等一些计算表。这些表对企 业而言则属于机密，不能给他人看。

10 、了解查证会计舞弊的方法

对会计舞弊的查证方法主要有以下几种：

——证证核对法。在会计工作中，科目汇总表或汇总 记账凭证、记账凭证和原始凭证之间存在着密切的联系。 所以，通过它们之间核对，可以检查它们在金额、业务内 容与所用会计科目、日期、原始凭证所标明的张数方面内 容是否相符。

——帐表核对法。在会计处理程序中，由各会计账簿 汇总的金额来编制会计报表，因此账簿与报表之间存在着 密切的联系。

——账实核对法。在评价企业资产管理能力时，可以 通过盘点库存材料、库存现金同时核对相关账簿的办法来 检查企业库存管理是否有效，是否存在监守自盗的情况。

37、老板易犯的10大错误

1、架构不清楚——员工看不到希望

2、产品无定位——不能深入挖市场

3 、信念不坚定——团队易移情别恋

4、格局太狭隘——个体户思维难成

5 、缺管理系统——老板忙晕头转向

6、激励机制烂——无法调动积极性

7 、缺分红机制——留不住核心人才

8 、授权又弃权——失去对企业权威

9 、时间分配乱——主次轻重不细分

10 、学习力太弱——失去强大竞争力

老板是研究方向的，而非盯着细节，而只有小老板才 会盯着细节不放，结果小错误不出现，每天都活在大错当 中。

如果你不行，在你企业里就不要指望别人行!

有些老板自己没有管理能力，总想找个懂管理的人给 自己干；有些老板自己没有销售能力，总想找个营销总监 给自己干；

老板，有些事你可以不去亲自做，但自己一定要行， 尤其是一些核心能力；如果你不行就不要指望别人行，如 果真的别人行，那么你也要付出巨大的代价，要么成本太 高，要么随时面临企业失控。

所以，你可以找高手辅佐你，但是你自己也必须是 高手，甚至更高手，否则你的矮檐能承载多少高手?能承 载多久高手?

38、成功老板4要事

1 、学管理做企业，首先学做人；

2 、创造发现新的盈利模式比管理更重要；

3 、做企业就是追求长期、稳定的现金流；

4 、企业经营最高层面的东西是经营文化。

39 、老板必须考虑的3个问题

1、战略选择。任何熟悉商业史的人都知道，伟大的企 业几乎都是崛起于萧条时刻。企业将采取什么样的战略去 应对这个不确定的时期，是收缩战线，节省成本，回过头 做一些扎扎实实的基础工作，还是利用人才、资产成本低 廉的机会，加大创新投入，强化自己的优势?

2、投资时机。经济衰退时期，手中握有大量现金固然 重要，但不能贻误战机。只有寻找合适的时机进行投资， 才能把这个时期现金的分量最大化。

3、关注变化。作为一个CEO, 不仅要盯住眼前，还要 关注变化，要把企业的战略和产业格局的变化联系在一起 去考虑。

战略：每次战略概念的提出，出发点都是别人，而落 脚点却是自己------针对所探讨的课题，提出整套解决方 案。

竞争：不管目前的绩效水平如何，中国企业都必须面 对这样的一种现实：不能仅仅依赖低成本的劳动力、资源 和资本参与未来竞争，惟有通过积极升级产品和服务，在 与客户的每一次互动中为客户及企业创造价值，实现向价 值链上游的攀升，才是唯一的出路。

40 、老板应扮演的3个角色

1、制度角色——这有两层含义：一是管理者，善用工 具；二是分配者，双赢思维。

2 、教练角色——即建立人才培训、晋升、储备机制， 选对人，留住人才。

3、战略家——思考企业怎样参与竞争，开发新的市场 需求，研究新的营销策略。

老板应具备的三种能力：学习、创新、应变能力。

企业家精神五大要素：

创建未来的宏大图景；坚如磐石的意志；脚踏实地接 近用户；永远保持冷静；悲天悯人之心。

41、老板应常抓不懈的3件事

1、制订企业发展战略，并把长期目标分解成短期的行 动计划，以及定出实现这些目标的步骤和方法。

2、关注企业运营中的各种数据，知道劲往哪使，不断 改善经营的策略和措施。

3、做正确的事，重点把握企业应该做什么,而不是企 业能够做什么。

留住人才的两个关键：一是让外界激励成为自己激励； 二是要让企业有持续不断的发展。

42、老板的6项工作原则

中小企业老板的六项工作原则：

市场——别人能解决的问题就不要自己解决；

工作——能让别人去做的事情就让别人去做；

学习——能用钱买的经验就不要自己去研究；

时间——能够用钱解决的问题就不要花时间；

投资——能不投资就不要投资或让别人投资；

花钱——能花未来的钱就一定不花现在的钱!

43、老板千万别有“穷人思维”

老板若有“穷人思维”,小心害死公司!

一个人的思维模式决定了他所能获得的最高成就。

对于一个公司来说，领导者的思维模式则决定着公司 能有多大的发展。

“穷人思维”我们知道是指穷人所固有的思维模式。那 么,领导者的“穷人思维”包括是指哪几方面呢?

一、计较下属得失

一个好的领导者，要懂得论功行赏。

对于那些能够为公司创造高利润的核心人才，应该制 定按贡献行赏，能者多劳的制度。

这样也能促进公司的效益和良心竞争，能激发员工的 个人潜力，为公司创造更多的价值。

聪明的老板只在乎这个人给公司创造了多少价值，乐  意给为公司创造了价值的人才付费。况且，下属赚得越多， 老板也会赚得越多。

对所有公司而言，所拥有的人才才是公司最大的一笔 财富，人才能为公司创造出更大的价值。

二、一分耕耘，一分收获

老板的另外一种典型的“穷人思维”就是员工办多少 事，就给多少钱。

一般来说，抓住机会先投资再获利比先获利再投资的 回报更多，虽然这只是先舍后得还是先得后舍的问题。

但是风险越高，回报才会越大。

但是绝大部分老板是要求先让员工付出对等的劳动力 再付出相应的酬劳。

而相对于那些大企业来说，事先培训员工在员工熟练 掌握技能之后能够迅速且高效率的工作所回利更快更高。

两者虽然付出的金钱是一样但能给公司带来的效益却千差 万别。

所以老板要懂得先适当对员工进行“投资”,进而获 取回报。

三、不信任员工

俗话说：用人不疑，疑人不用。

但是现在很多老板招了很多智囊却因为不信任对方宁 愿相信自己并不专业的判断也不听取下属的建议。

对于老板们拥有的这种“穷人思维”只会让员工和公 司离心，剩下老板一个人孤军奋战。

这样的老板有再大的能力也无法一挽狂澜，要懂得适 当的信任和放权。

四、安于现状

当今社会，科技发展日新月异，知识和技能更新越来 越快，任何企业都要紧跟时代的发展步伐，根据各种科技 的发展方向及时调整公司的战略布局。

只有对时代趋势有着精准而独到的看法并能及时改 革，才能在历史的洪流的发展壮大。

然而很多公司却在时代变化的风尖浪口中不愿意尝试 改革，还寄希望于继续啃自己的老本。

时代一直在变化，如果还驻足在曾经的成功里，那就 只能裹足不前甚至就此消失。

44、聪明领导常用的“权谋术”

领导者就是掌控整个大局的人，既能总领各方势  力，又能做到平衡各方关系。任何一个成功的领导，走 到一个顶尖的位置，多多少少都会运用一些“权谋之  术”。这里所说的权谋之术不是通过玩弄各种不光彩的 手段来达到目的，而是一种纵观全局的掌控和协调能  力。

对权谋之术比较精通的领导在职场都能得到上下  级的支持，而对权谋之术比较抵触的则很难掌控整个公 司的全局。领导者最常用这3种权谋之术：第一是制衡 之术，第二是御人之术，第三是激励之术。我们通常把 这三个方面都做的很好的人称之为御下有方。

下面我们就来具体谈谈领导常用的三大谋权术：

一 、制衡术

世间万物都讲究一种平衡，办企业也是一样。职场 中很多领导都喜欢使用制衡之术。当赋予一个人权利的 同时，往往给他一定的权限或者给他制造一个对手，避 免出现一方权利过大，掌控不了局面。所以为了保证权 利的稳固性，领导通常会采用制衡之术。

二、激励术

领导的激励术就是通过正向激励的方式，对员工的 付出给予同等价值的回报。通常情况下，企业一般都会 采用发奖金、发福利的方式来激励员工，但这种平均发 放的方式对员工的激励作用效果不大。企业采用不平均 发放的措施，才能最大程度上激励员工，让员工提高工 作积极性，为公司创造业绩，忠心耿耿的为企业创造价 值。

三、御人术

领导的御人之术在于得人心，睿智的领导都是善于 洞悉人性的用人高手。身为管理者，应该恩威并重，合 理巧妙的运用御人之术。领导御人从根本上看就是把每 个人当做独立的个体来对待，让员工有当主人的感觉。 这样员工才会心甘情愿、死心塌地的追随领导的脚步， 把企业的发展当做自己的事业，为公司的发展而努力奋 斗。

聪明领导善用这三种权谋之术管理企业，将这三种 方法运用到企业中，做到权利之间相互制衡，人员之间 相扶相依，员工跟随领导者，更好的把企业做大做强。

45、为什么说当老板一定要“强势”?

有人说：国外老板天天打高尔夫，中国的老板却整天 团团转。你以为中国的老板不想这样吗?

几乎所有的老板都想放手、松手，企图用一套制度代 替自己，用一套系统去维系企业的运转，这样就可以一直 循环下去。所以前些年流行各种总裁班和管理培训，各种 理论也出来了。但最后都不了了之，为什么?

归根结底是因为员工都太灵活了。

无论老板如何“花样百出”地制定规则，到头来，那些条 条框框都沦为了摆设。

对于中国企业来说，企图用一套制度来维护企业运转，永 远都是一个最美好的幻想。

中国企业的老板必须要“强势”。根本原因是什么呢? 01、人性复杂，80%的管理都在“治人”

很多基层员工会愤愤不平，并不是因为他们看到了企业的 系统性问题，而是因为他们觉得凭什么自己不可以做高管、 做老板。

他们往往是斤斤计较的，他们不会关注公司的宏观规划和 战略蓝图，只会对眼前的小利益趋之若鹜。

每个员工都有自己的小算盘，每个员工都有自己的个性， 有各种想法和欲望。

每个员工都趋向于使自己利益最大化。

很多人来上班的目的就是借助公司的平台为跳板，积累自 己的社交关系和资源，比如资源渠道、客户，然后机会成 熟的时候就去创业了，有的甚至还会拉上公司其他同事。

这种事情太多了。

很多企业存在这样的问题：在老板与员工之间是没有信任 度的。

老板永远只会相信亲人，关键位置都会留给亲人，比如让 老婆当财务(管钱的),让亲戚做采购(花钱的)。

不是本家族人是进不了核心圈层的，所以我们的企业最后 往往都会做成家族企业，造成圈子比努力重要，血缘比圈 子重要的现象。

这种公司的管理不是靠制度和系统，而是靠人。

人的灵活性非常大，灰色收久是永远不可能完全杜绝的问 题，所以企业要给关键位置上的员工一定的活动空间，比 如采购、财务，只要不那么夸张，大家就可以相安无事。

由于人都太聪明，所以中国企业管理的要点是对人的管理， 懂人性比懂商业重要。

无论你能力多强，多善于做事，如果不懂做人的道理，照 样会一败涂地。

对于员工来说，十次“做事”上的成功，也无法掩盖一次 “做人”的失败。

把事做好的同时，还要求能协调上级和下级，同时又不被 人排挤。

所以我们就明白了很多企业在管理上有这样的缺陷：基层 员工要想往上升职，最核心的要领往往不是看工作能力， 而是看你是否善于通过牺牲小利益收获大价值，懂得舍小 而取大。

所以会“做人”往往比“做事”更讨巧。

因此，很多员工只能把智慧的20%放在“做事”上，另外的 80%都要放在“做人”上，所以我们的企业内耗特别大，大 家既要把表面文章做足，又得在私下里互相提防。

老板也只能拿出20%的智慧去做事，剩余80%的智慧都会用 在解决内耗上，所以他们往往比较心累。

他们除了开拓市场之外，必须把大量精力放在对人的治理 和管理上。

治人永远是第一位的。

02 、  一盘散沙，派系斗争会拖垮企业

在企业里，大家表面上客客气气，恭恭敬敬，其实有一套 利益机制在掌握着人的各种行为。

只要公司能赚到钱，能让大家分到钱，所有的问题都不是 大问题，都可以解决和商量。

而一旦公司赚不到钱，不能让大家分钱，没有问题也会生 出各种问题。

所以公司的核心价值在于帮大家形成一个利益共同体。

企业做到一定程度，就是靠品牌、影响力、渠道、流量、 团队等去赚钱，但是派系斗争是很多大企业的宿命，高层 管理者靠路线，中层管理者靠站队，基层员工靠喊口号。

到最后公司核心不再是做业绩，而是互相斗智斗勇。 所以很多庞大的企业最后没落了。

小企业(初创企业)的核心在做事，主要看老板个人能力； 而大企业的核心在管人，把人管理好就是最大的成功，也 是一切工作的重中之重。

大企业老板必须建立强大的企业文化，用强大而统一的文 化去管理和塑造人，把员工从“千人千面”变成“千人一 面”,最好都不要有什么其他想法，把大家的能量捻成一 股合力向前冲，一起实现目标，所以中国的企业需要老板 的强势。

企业发展到了比较大的规模，就会出现瓶颈。

解决瓶颈的最好办法就是结构重组，从而形成更与时俱进 的商业模式。

企业升级时期一定会形成两派对立，保守派和创新派。

新兴力量和传统力量的斗争是所有事物进步的根本推动 力。

综观以上这些，我有三个核心总结：

——老板的魄力、眼光和格局很重要。

如果中国企业没有一个非常强有力的老板，必定是一盘散 沙和烂泥。

——中国企业必须有一套强有力的决策执行机制。

按照武学上的一句话说就是：指哪打哪。

——老板要拥有绝对权威，快速、集中地执行决策。

人的平庸，从来就不是社会进步的最大障碍，过于聪明和 自私才是。

46、成功领导必须练就的4种思维

动脑子的是领导，傻干的是吃瓜群众

所以，当时很累，长期看省事儿又省心。所以说：劳 心者治人。孟子这句话对我的启示：动脑子的是领导，傻 干的是吃瓜群众。一个动脑子的率领一众傻干的，攻无不 克战无不胜。继续向前行去。

01 换位思维perspective-taking           thinking

人的本性是多为自己着想，不得不为别人着想。不然， 人这有机体就太不容易生存了。文雅的表述就是：人不为 己天诛地灭。《自私的基因》,社会达尔文主义，有道理! 我不相信进化论，但是我相信人类和其他动物都有自私的 基因。当领导的人，必须克制这种自私本能，多为他人着 想。我不是要你利他，我是要你理解他人，从而让组织利 益的满足带来个人利益的满足。要知道，领导者领导的组 织中的每个人，都是非常自私的。你不换位思考，怎么领 导得了?

换位思考比较难，人们好不容易从别人角度想问题，  但是往往以己度人，俗话说，己所不欲勿施于人，说的是 人类共性，如果考虑人和人之间的差异性，那么以己度人 就容易理解错误。以君子之心度小人之腹，或以小人之心 度君子之腹，不同的君子想法也不一样。所以，换位思考 的升级版，就是以人度人。以人度人比较难，不如直接问： 你要啥?

有没有遇到喜欢给你夹菜的好心人?估计他给你夹的 菜不一定是你爱吃的，但是很可能是他爱吃的。自己给自 己夹菜才是最有效率的。

关键句型：

如果我是他，我会怎么想?

我毕竟不是他，以他的性格和价值观，他会怎么想? (直接问他)你怎么想?

02 内省思维 introspective          thinking

内省思维就是反思自己。荀子曰：日三省乎己。我觉 得可能有点儿多，领导比圣人忙，三日一省比较合理。曾 子曰： “吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不 信乎?传不习乎?”

我觉得今天的领导者应该定期问自己这几个问题：

我是不是太作了?太自我膨胀了?

我是不是得过且过了?

我是不是太软弱了?

我是不是轻重缓急不分了?

在关键事件(成或败)发生之后,要问自己:

为什么成功(或失败)?

哪些外在因素?哪些自身因素?

可否归因为自己知识?技能?经验?能力?努力?策略? 从中学到了什么经验教训?

以后怎样做得更好?

怨天尤人是内省思维的反面。怨天就是抱怨环境因素。尤 人，就是抱怨对方SB。遇到SB,也要反思：是不是自取其 辱?自己是否也有SB的地方?

面对关键决策和重大取舍,要问自己:

我要什么?

我最在意什么?

我是谁?

什么是我做人做事的底线?

03 目标一一手段思维 means-ends               thinking

世界上大多数人大多数时间的做事方式,都是漫无目标,  aimless 。 无论混日子的,还是兢兢业业的,大多为了做事 而做事。我问了很多已婚的人,当初为什么结婚?得到的 回答都是为了结婚而结婚。我问了很多没结婚的人为什么 结婚?得到的回答也是为了结婚而结婚。如果知道结婚的 目的,就会知道结婚的方法:跟谁?什么时候?婚后怎么 过日子?

在行动学习会议上，最有意义的提问之一，就是：我们的  目标清晰吗?大家开会开着开着就忘了目标了，人性使然。 所以，行动学习要安排一个专门的facilitator,        不时提醒 大家。

目标-手段思维的关键句型只有两个：

为什么?

怎么做?

这两个问题的顺序绝对不能颠倒， 一定是先问why 再 问 how,  养成习惯，目标-手段思维就形成了。

04 前瞻思维 proactive        thinking

Philip     Zimbardo ( 菲利普 · 津巴度)写了本《The  Time Paradox:The  New  Psychology  of  Time  That  Will  Change Your    Life》。他说幸福的人长这样：past       positive  ( 对 过去的积极看法)给了他们根基，他们知道自己是谁， future   给了他们翅膀，他们知道方向，present     hedonism  (享受现在)给了他们能量。他引用了那个著名的饴糖实 验，现在就吃一块糖的，远不如等到未来吃两块糖的NB 。 在我看来：规划未来的人很NB! 班组长小主管看眼前，部 门领导看一年，高层看三年，企业家看十年，政治家看五 十年。对过去不满意却偏偏生活在过去的人很悲催!生活 在此时此地的人最擅长及时行乐!

我自己决定把80%的时间生活在现在!10%在过去(9%用来 从经历中学习成长和理解自己，1%怀旧),10%在未来(9%

用在规划近期，1%用在规划中期和远期)。没人可以预测 未来，我们谈论的趋势，都是眼看着发生的事情。领导者 并不比群众更能预测未来，领导者只是为未来做准备。

在战略思维方面，一个是大局观，一个是前瞻性。三国时， 若说大局观，鲁肃很NB,但是说到前瞻性，吕蒙更NB。《三  国志》有这么一段：

蒙问肃曰：“君受重任，与关羽为邻，将何计略以备不虞?” 肃造次应曰：“临时施宜。”蒙曰： “今东西虽为一家，

而关羽实熊虎也，计安可不豫定?”因为肃画五策。肃于 是越席就之，拊其背曰：“吕子明，吾不知卿才略所及乃 至于此也。”

鲁肃的意思是：到时候再说呗。吕蒙的意思是：必须预先 筹划，而且他设计了五个方案。品德高尚的鲁肃当面承认 自己战略思维不如吕蒙。

前瞻思维的关键句型：

什么会改变?

现在该做什么准备?

以上四种思维都是大脑高级功能。换位思维指向他人  (他要啥?),内省思维指向自己(我是谁?),目标-手 段思维指向目标(为啥做?),前瞻思维指向未来(什么 会变?我该咋办?)

47 、董事长和总经理的最大区别

摘要：一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才 是完美的配合，才是成长的必备。古人说：一阴一阳谓之 道，管理的道也是如此。

一、管理中的阴阳之道

1. 一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。

2. 一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。

3. 一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的 配合，才是成长的必备。古人说：一阴一阳谓之道，管理 的道也是如此。

二、管理忌六心

1.私 心 ，必让你威信扫地；

2. 贪心，必让你立场错乱；

3. 妒心，必让你丧失理智；

4. 偏心，必使团队内讧；

5. 疑心，必使同伴离散；

6. 粗心，必然功败垂成。

需要的是公心、恒心、耐心、细心、小心、操心。当老大 是不容易的，哪怕只是个小主管。

三、管理者十大素质

1.处事冷静，但不优柔寡断；

2. 做事认真，但不求事事“完美”;

3. 关注细节，但不拘泥于小节；

4. 协商安排工作，绝少发号施令；

5. 关爱下属，懂得惜才爱才；

6. 对人宽容，甘于忍让；

7. 严以律己，以行动服人；

8. 为人正直，表里如一；

9. 谦虚谨慎，善于学习；

10. 不满足于现状，但不脱离现实。

四、如何让下属对你忠诚?

1.思考全面，小处着手。

2. 懂得培养，量少而精。

3. 信任下属，换位思考。

五、绩效管理三守诀

1. 一中心原则：绩效。

2. 六授权步骤：解释工作重要性、说明主管要求、界 定职权范围、协商最后期限、下属反应、追踪控制；

3. 七职场原则：汇报工作说结果、请示工作说方 案、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问 过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受!

48、企业家的情商与才能的关系

企业家才能，也就是智商，是指实现难以达成的商业 目标、为企业赚到钱、成功推广产品及赢得客户的种种能 力。

通常，企业家的才能是与“强硬”、“严苛”这类词语

联系在一起的。至于情商，它是指控制自己及他人情绪的 能力，以及识别不同的情绪并利用相关信息指导自己想法 和行动的能力。

作为一名企业家，情商的重要性并不亚于智商。企业 家提高情商能让他在事业方面做得更好。

低情商企业家的典型特征：一般性格内向的人情商都 不高，但他们比一般人更具创新能力。尽管如此，由于他 们无法完全理解他人，或者不善沟通，往往造成人才流失， 工作效率低下，最终导致企业经营失败。

还有一种性格非常外向的人，他们做任何事都是为了 让自己能够凌驾于人之上。有时，为了保持自己的强势， 甚至不讲诚信。这种低情商也会导致企业经营的失败。

因此，企业家要想有效地进行工作，就要提高自己的 情商，以便有创造性地与不同身份的人交往。尤其是来自 配偶或伙伴的情感支持都至关重要，他们彼此之间的关系 是建设性且富有成果的。

总的说来，在企业的经营中，高情商的积累作用主要 体现在以下几个方面：

1、倍增他人的才干； 2、促使员工完成看似不可能的 任务；

3、让员工总是精神饱满；4、有助于帮助人们提高心 理包容能力。

对于讲求实效的生意人来说，高情商的价值还在于能

通过以下两个途径来提高决策效率，增进决策效果。

第一，提高看清“硬币反面”的能力——全面地了解 事物的各个方面及了解他人的想法再做决策。

第二，破产企业内部等级制度的弊端——正确决策与 人们所处层级之间并无必然联系，任何决策都应让相关人 员参与。

此外，提高情商有助于增进企业家之间的合作，借助 合作伙伴的智慧和能力才能取得成功。

49 、当管理者必须坚持的两大原则

1、转变一个观念——当你是下属的时候，你只需要自己优 秀就可以了，当你成为领导的时候，你要懂得如何让他人 变得更加优秀。

很多人走上领导岗位以后，把太多的精力放在了自己 的身上，关心自己的前程，关心自己的名声，这样的领导 是很难把下属的进步放在心上的，下属也就很难在工作上 尽心尽力，下属不作为，领导也就无所作为。许多领导能 力很强，工作也很努力，但是业绩始终上不来，就是因为 下属的潜力还没有发挥出来。

实际上，领导的成功并不在于自己做了什么,而在于 自己的下属做了什么,他们是不是比以前做得更好，是不 是取得了更大的成功。正如约翰 ·麦克斯韦尔博士在《领

导力21法则》中说到的，“领导力的底线不在于我们自 己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。”

2、防止一种倾向——当你走向领导岗位以后，你就拥有了 权力，有能力做自己想做的事，但要记住一点：不要滥用 权力。

当你走上领导岗位以后，你可能会有两个变化：一是 你会利用权力做自己想做的事情；二是你会觉得自己有权 力享受特殊的待遇，不管这些待遇是不是公正和合乎情 理。所谓“权力产生腐败，绝对权力绝对产生腐败。”用 美国总统，《美国宪法》之父詹姆斯 ·麦迪逊的话说就是：

“世人手中的一切权力均容易被滥用。”

那些手中拥有权力的人，都会或多或少地存在腐败 或滥用权力的行为。这里的腐败和滥用权力的行为并不 一定就是违法的行为。例如独断专行，听不进他人的意 见和建议，打压与自己有不同想法的人；在利益分配上 违背公平原则，让自己以及自己信任的人获得更多的好 处；以及不尊重下属，让下属为自己承担失败的责任， 无故侵占下属的休息时间等等。这样的人，注定在领导 岗位上待不久。

当一个人走向领导岗位以后，考验他的不仅仅是能 力，还有他的品行。“领导”是一个崇高的职位，但你 要对得起这份“崇高”。

50、怎样设计最佳组织机构

一 、组织机构的设计目标

当今世界没有放之四海而皆准的设计，每一个企业机  构的设计，都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心。 对于一般的企业而言，工作共有三类：作业的工作；创新  的工作；高层管理的工作。这三类不同的工作，各自需要  不同的结构与配置。

设计的组织机构都是为了达成以下三个目标：

1.  实现企业绩效

企业的所有活动都是以绩效为目的。实现企业的组织 机构可比作一台发动机，它将所有的活动转变成一种“推 动力”,即企业绩效。组织机构越“直接”,越简单。也就 是说，为了使各项活动最终形成企业的绩效，组织机构对 各项活动的速度和方向所作的改变减少，那么组织机构就 越有效。

2.  减少管理层次，形成尽可能短的指挥链

在组织活动中，每增加一个层次都会使形成共同方向 和取得相互了解更为困难。在每增加一个层次的过程中， 目标都可能被曲解，注意力也可能会偏移方向。指挥链上 的每一个环节都会产生额外的压力，所以，组织机构应该 尽可能减少管理层次，指挥链尽可能短。

3.  必须使培训和考查未来企业高层管理人员成为可能

设计好的组织机构必须在员工还很年轻，能够接受新 的经验时，经过培训考查员工自己创造的业绩和负责管理 整个企业的能力，根据理性的挑选原则，挑选未来企业高 层管理人员。

二、组织机构的设计准则

任何一种组织机构，都必须适应某些特定的要求，都 必须符合一些基本条件。因此，都必有其外在的标准，如：

1.  组织成员责任的明确性

组织中的每一个管理部门，每一个人，特别是每一位 管理人员，都必须了解他属于哪里，处于什么地位，应该 到哪里去获得所需要的信息、协作或决定，如何才能取得。

2.  组织设计的经济性

用于控制、监督、引导人们取得成绩的投入应该保持 在最低限度。    组织机构应该使人们能  够自我控制，并鼓励人们自我激励。一个组织用于使它保 持运转或润滑摩擦点的投入越是少，则成为产出的投入就 越是多，组织就越经济。

3.  远景方向的确定性

即企业的价值导向指引。组织机构应该把个人和各个 管理部门的远景方向指向取得成绩而不是指向做出努力。 成绩是所有活动为之努力的目的，如把组织比作一种传送 皮带，那么它可以把各种活动转化为一种动力，一种产生 成绩的动力。这种传送越直接，组织就越有效率。

4.  本身任务和共同任务的明确性

一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个 专业人员理解本身的任务。组织中的每一个成员，为了把 他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任 务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、 贡献等。因此，组织机构需要促进而不是阻碍信息交流。

5.   决策有效性

一项组织设计必须经得起决策程序的考验，考验其组 织设计是阻滞决策还是有助于决策。

6.  组织稳定性和适应性

组织机构的稳定性指组织本身在外界的压力下，能够 正常履行其工作职责，能够以昨天的绩效和成就为基础， 从事其本身的建设，能够规划其本身的未来，实现其本身 的连续性。组织机构的适应性指组织能够使自己适应新的 情况、新的需求、新的条件，继续生存。

7.   组织的永存性和自我更新

组织的最后一个基本标准，是必须能够使自己永存， 也必须能够为自己提供自我更新的能量。这两种必要性包 含着许多要求，如组织不应该有太多的管理层次；组织机 构应该培养员工所需的经验和经历；组织机构应能培养与 考验每一个阶层的员工，以使其能进入上一个阶层；尤其 是应能培养与考验今天的基层与中层管理人，以使其能进 入高阶层；组织机构还必须接触新的观念，还必须具有执

行新工作的意愿与能力。

通过对企业组织机构与成长能力和企业规模之间的关 系进行探索，得到的结论是：企业的成长需要有适合的组 织机构，组织机构应该成为孕育真正有意义的成果的体制， 这些成果是与企业文化、企业精神、企业的社会影响和企 业享有的市场机遇相关的。

无论对哪一种类型，哪一种规模的企业，只有适合的 组织机构才能促成企业的发展与成长，使企业面对变幻莫 测的局面做到处变不惊。

51 、建立、设计组织结构的10项原则

在企业管理的过程中，组织的建立应尽量简单、方便。 按照企业管理的理论，要建立组织首先要明确组织的条件， 组织的特色，以及组织的目的等问题，它有以下三个原则：

第一个原则是必须有利于实现目标。建立组织应该使  企业的一切活动为着一个目标生气勃勃地结合起来。为此， 组织应尽量简单、方便。不应该繁琐地规定每一项活动。  并且注意防止产生官僚式的管理者，经常使他们的能力能  够实现得到证实和提高。

第二个原则是传递命令的途径要短。每当组织层次增  加，传达命令的途径延伸时，组织的目标就会被扭曲，命  令本来的意思就会走样，出现漠然置之，冲突和缓懒情绪。 进而变成培养未来管理者的障碍。.

第三个原则是组织应该具备培养未来的最高管理者并 能检验其能力的结构。即使组织成员还很年轻，还能够从 新的经验中积极吸取教训的时候，就把他们安排到独立工 作的岗位上，让他们担负起管理的责任。无论多么熟悉， 部长助理或副职的工作都不能算作管理者的工作。而且仅 仅靠训练也不可能掌握，重要的是考验他们的真才实学和 管理能力，看他们作为未来的管理者有多大发展前途。

而分权制正是体现这三项组织原则的最理想的形式。 分权制的法则是下级职能管理者必须是第一线的现场管理  者。

组织在整个制度管理系统中同样起“框架”作用，有 了它，制度管理系统中的人力、物力、信息才能正常流通， 使组织制度目标的实现成为可能。因此，公司应当遵循以 下设计企业组织制度的原则：

第四个原则是界定恰当的组织管理幅度

公司老板直接监督的企业，或者说人数，究竟有几个 才算合适，

这与公司老板性格、个人精力与时间、授权程度、管理作 风、所监督人的素质以及有无既定的工作制度、工作程序 和工作计划有关，有很大的弹性。

第五个原则是设计恰当的组织结构分层

分层多是一种浪费。因为分层越多，所需人数就增多， 所需协调的事就增多，所需要的工具和设备也就增多，在

制度管理上所花费的精力、时间与金钱也就增多。

分层多不容易使上下意见彻底交流，公司老板所要求 的目标，所定的政策和计划，不是基层不易完全明白，就 是到了基层后完全变了质。这样，计划的执行与政策的推 动，就受到了阻碍。

同时，分层过多，公司老板对属下的控制将增加难度。 意见不易交流，控制增加难度，将造成一个公司整体的损 失。

常见的组织结构，分层以三层者为多。以一个公司的 组织结构为例，公司老板为一个层次，下设的部(或处) 的经理为一个层次，部(或处)下设的科为一个层次。

如果属员的素质高，有良好的激励办法，有健全的工 作制度与程序，且业务繁多、规模较大，私营公司可以维 持在3至4层。

第六个原则是进行恰当的企业划分

企业划分的方法最常见的有三种，分别依生产、销售 和财务划分。

生产又称工务，销售又称业务，于是生产、销售和财 务称为“三务”,即工务、业务和财务。三务之外，可加上 服务，如总务、人事与物料等，可称之为“四务”。

组织结构是显示由上而下纵的系统和横的地位与协调 关系。各分厂(或部门)协调密切，合作无间，企业最高 领导和各厂(或各部门)管理者指挥灵活，命令贯彻，才

能凝成一个坚强团体，才能发挥高度团队精神。

私营公司的内部划分，并不限于采用单一的方法，也 有采取混合方式的。

第七个原则是制定恰当的企业职责

一般来说，许多公司老板忽略企业内部职责的制定， 殊不知各分厂(部门)的职责就是一个环， 一个为达到共 同目标分工办事的环节，若干环节接起来才是一条链子， 这条链子是大家紧密连接的工具。将这个工具交与各分厂  (部门)管理者使用，使他尽到链内一个环的责任。

制定职责的方法的第一步是从作业部门开始，如生产 部门、销售部门、财务部门；第二步再到服务部门，如总 务、人事等；第三步是根据工作(或生产)程序一条一条 列举出来，选择其类似者予以归纳。

如拟定生产部门的职责，依其工作程序可从进料开始，进  料包括图样开列材料采购单，采购时的询价与定货，检查  收货，登卡入账，上架制度管理，凭领料单发货出账等等。 次一步工作程序则为依图样下料，施工、检验、对合格成  品包装入库等等。

以下的组织设计原则供商界人士参考：。

管理学者认为，任何组织结构，不论正式化或非正式 化，都应有一体三面的精神：

第八个原则是，一目了然的职位“层次顺序”

1 、公司内部各级管理者的责任与权限要有明确的书

面规定。管理者的责任不因授权而有所减少。

2、组织具有激励性和挑战性。配合产品的技术特性， 设立公司内部的责任中心。诸如决策中心、利润中心等等。

第九个原则是，畅快的“意见沟通”渠道

1、员工和管理者所负的责任与权限要相对称。应尽 量将权限授给员工，让其能迅速作出决策。

2 、直线业务公司和幕僚公司要清楚的划分，好减少 冲突，加强合作。

第十个原则是，“协调”和“合作”体系有效

1 、管理的幅度不能太大。组织的阶层数在正常限度 下，最好减至最低。

2、公司从上至下，权限及协调合作流程应明确。

3、要做到尽量简易，成本不能超过效益。

52 、怎样弄清企业需要哪种组织机构

要建立组织结构就必须首先明白企业需要哪种组织结 构，这要根据三种分析作出抉择：活动分析、决定分析和 关系分析。

活动分析说明必须做什么工作、哪些种工作属于一类 以及在组织结构中对每一项活动应如何侧重。

决定分析则可以表明一个企业需要有什么样的最高管 理机构，以及不同层次的日常业务部门应当有什么权力和 责任。

关系分析则对于组织中上下关系以及横向关系有着重 要意义。

要建立一个组织结构，必须满足企业的三项结构要求： ——企业可以运行；

——管理层次尽量少；

——能够培养和检测明天的最高管理人员。

为此，企业应尽可能建立联合分权制或职能分权制。 联合分权制对于管理人员的注意力集中、对于目标管理、 经理的培养和人员检测有着重要的意义。

执行联合分权制必须遵守五大条规：

——必须具有强有力的中心；

——必须能够支持它所需要的管理部门；

——每一单位都应有扩展的能力；

——经理人员必须拥有足够大的职务范围，同时也必 须担当相应的责任；

——各单位应当并存，各有其职责、市场和产品。

职能分权也应接近联合分权结构，只是前者是相互关 联的，而后者各单位间关联程度较弱。

组织不善常有三种表现，是我们在管理过程中应严加 戒备的，即管理层次增加、严重的职能主义，以及一面倒 的管理机构的年龄结构。

企业应当根据自身的发展阶段合理设置管理结构。在 扩展过程中，企业必须具有改变管理结构的意愿和能力，

以及改变最高管理人员的态度和行为的意愿和能力。

当企业发展规模过大时，不应仅仅去增加管理层次， 而是应当考虑采用联合分权制和适当组织总经理班子的办 法治疗最高管理结构的浮肿病。

53 、怎样建立股权机制

老板什么都可以不会，战略布局，用人，留人，股权激 励、股权融资、股权并购一定要学会!

华为为什么能从4万元发展为2000多亿?因为他在 90年代就开始实行全员持股!关键是任正非不到2%的股权， 如何还能控制公司?

5年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴 的神话?因为他一创业就做了清晰的股权规划及股权激励 设计!

许多家企业、总结企业发展过程中遇到困惑与瓶颈：

(1)没有签约、口说无凭；

(2)前期省钱、财务混乱；

(3)小力之争、因小失大；

(4)借款投资混淆、引秋后算账；

(5)家族亲戚之争、互相揭底挖痛；

(6)没有带头人；

(7)选错合伙人；

(8)所有权缺失；

(9)进入规则不清晰；

(10)权责利不清晰；

(11)合作时间不清晰；

(12)退出机制不清晰；

(13)增资扩股不清晰；

(14)股权转让规则不清晰；

(15)违约转换机制不清晰；

1、公司新老股东股东架构多少比较合理，如何避免陷入股 权僵局

2 、如何设计股权之间的“责、权、利”

3、如何挖掘股东背后的隐形资源、快速发展

4、如何不花钱去并购同行与上下游?不花钱到处去开直营 店

5、公司投资人、高管、技术人员以什么价格介入公司比较 合适

6、如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商 加入

7 、股权激励最高境界(融资、融人、融市场)如何达到

8、公司内部股权激励三原则“上策为买、中策为借、下策 为送”如何平衡

9、如何设计公司激励对象弹性条款(完成是多少、没有完 成自动转换多少)

10、公司创始人与投资人对赌协议20种方法如何应用

11、股权激励落地实操10大步骤如何执行 还有最最重要的是：你公司到底值多少钱?

1.常见的股权分配陷阱有哪些?

2. 股权激励该从哪些方面入手?

3. 如何将分错的股权收回来?

4. 如何利用商业计划书轻松融资?

5. 好朋友一起创业，如何书写出资协议才能不伤感情，不起 纠纷?

6. 家族企业应该如何规划企业股权结构，使企业有序经 营?

7. 企业不断发展壮大，走向集团化的过程中， 股权架构怎 么做?

股份进入机制：

A、股份合作必须要有核心人物；

B、绝不能单纯为了钱而拉人入伙。如果只出钱，不出人， 是投资行为，取得一定的收益之后，必须退出。

C、必须独挡一面的人才才能入股，反之，股东必须能独挡

一面。

D、必须在每一个层面都要发展股东。

E、外人入股必须拿钱，亲人入股尽量不拿钱。

F 、高官入股时，必须是经济上岸；处于人生裂变期。

54、怎样构建合伙人管理模式

雇佣时代已经结束，合伙人时代到来!目前许多著名公司 都在纷纷导入合伙人管理模式。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps553.png第1节《阿米巴+合伙人六大操作模式与品牌分管理法》 日本经营之圣稻盛和夫缔造2家世界500

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps554.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps555.png强公司，独创阿米巴管理模式，将公司划分为若干个独立 核算经营的阿米巴组织，优秀员工参与阿米巴经营，实行 合伙人管理模式，极大调动员工工作动力热情，告别打工

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps556.png

(1)【项目阿米巴合伙人】万科模式，分公司核心团队跟 投项目，员工出资比例控制在5%,不同级别员工投资限额。 这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解  散。

(2)【连锁行业合伙人连锁裂变模式】连锁药店或医院， 连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构 等。店长与核心骨干员工持有虚拟股份成为公司合伙人， 公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有 利于公司留住人才和公司业务扩张。

(3)【生产与研发阿米巴合伙人】生产部门，研发部门实 行在做合伙人变革独立核算，成为核心员工和管理团队持 虚拟股份成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资

金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利 益。

(4)【销售阿米巴合伙人】电商时代，大区域代理商必死， 碎片市场垂直渠道代理才是出路。让核心销售人才成为合  伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做  大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩  倍增!

(5)【华为全员合伙人】目前最先进的合伙人操作模式， 员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具 品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分 奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系 统，建立全员合伙人制度，实现三级合伙人。

(6)【供应链合伙人】整合上游供应链资源和销售渠道客 户，形成合伙化，提升组织竞争力!

第2节《合伙人管理模式六大动力机制：虚拟股份操作与 分钱机制》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps557.png

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps558.png

动力与热情。合伙人虚拟股份，不稀释创始股东的原始股

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps559.png

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps560.png

(1)  做阿米巴划分，实行独立核算。

(2)做各阿米巴的三级合伙人划分；从奋斗者到三级合伙 人的晋升，建立员工发展通道，让员工自发自动为钱途而 干!

(3)  各独立核算阿米巴合理分配利益；合伙人树立主人 翁意识，主动降低成本，提升人均产值，提高公司效益， 提升员工收入。

(4)  身股与银股：加股法，虚拟股权期权；不稀释老板  股份，但能激发员工干劲，如果投钱入伙，告别打工心态。

(5)  超额利润分红法。目标与利益结合，股东与员工双 赢。

(6)  虚拟股份增发机制。业绩达到一定目标后，增发虚 拟股份，给合伙人团队更多分红权，激发核心骨干团队。

(7)裂变式创业机制。公司成为开放的创业平台，激发员 工内部创业，孵化更多的品牌和项目或事业部。建立裂变 式创业的激励机制，鼓励员工成为事业合伙人!

第3节《合伙人管理模式六大动力机制：五星十档晋升与 薪酬机制》

科学的薪酬机制，让能干的人拼命起来，懒惰的人变得 勤快起来，让无能的人离开公司!混日子的人没法混!利 益制度必须保护奋斗者的干劲，保护强制的利益，一切都 是从机制入手!

(1)  所有岗位都进行五星级晋升的划分；员工有梦想， 才有动力!四星级员工发展成为预备合伙人。

(2)  建立晋升标准，解决员工发展问题；员工有发展， 才有干劲!

(3)  建立五星十档薪酬机制，设定品牌分考核奖金；员 工能赚钱，才有激情!

(4)设定员工晋升和加薪的需要的考核分数标准。明确晋 升标准，制度保护强者的利益!

第4节《合伙人管理模式六大动力机制：合伙人成长与发 展的人才梯队建设机制》

人才不是核心竞争，人才的机制才是核心竞争力!永远 要建立利益与培养人才捆绑式的机制，激发各级管理者成 为员工的导师，不至于人才断层，被平庸的员工绑架!

(1)从普通员工——奋斗者——事业合伙人的三级人才 梯队，构建系统的内在动力。

(2)雏鹰计划：打造基层精华——奋斗者；

(3)  飞鹰计划：打造中层骨干——事业合伙人；

(4)  雄鹰计划：打造高管领袖——终身合伙人；

(5)导师制：合伙人化传承机制。

第5节《合伙人管理模式六大动力机制：快乐机制与淘汰 机制》

快乐就是生产力!打造快乐、分享的文化，激发90后 的员工拼命!没有激励机制，所谓的快乐是没有基础的。 管理必须以完善激励机制为核心。

(1)  品牌分激励与快乐基金。建立员工凭优秀的结果来 挣得员工的快乐基金，告别大锅饭式和纯福利式的分配。

(2)  合伙人淘汰与退出机制。

第6节《合伙人管理模式5R 运营管理——目标与计划管理 系统》

运营管理解决三大问题：目标变成结果、制度变成行为、 文化变成习惯。

(1)  如何制定三级目标：底线业绩、平衡业绩、冲刺业 绩。三级目标如何设定合伙人分红。

(2)  计划与品牌分承诺机制。

第7节《合伙人管理模式5R 运营管理——OKR 考核系统》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps561.png

国小米手机、百度等最具前沿创新的互联网公司都在使用。

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps562.png

(1) OKR 工具与表单操作。

( 2 ) 月OKR 报告与考核，周OKR 报告与考核。

第8节《合伙人管理模式5R运营管理——责任与利益系统》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps563.png

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps564.png

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps565.png

(1)  如何制定岗位职责说明书；

(2)  如何制定三级授权手册；

(3)  五星十档薪酬机制。

第9节《合伙人管理模式5R运营管理——检查与质询系统》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps566.jpgfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps567.pngIBM郭士纳说，员工不会做你期望的事情，但是一定会 做你检查与激励的事情。检查与质询系统就是一家公司健  康保障的免疫系统，非常重要!

(1)  质询会平台三大功能：

追踪结果、审计计划；

解决问题、完善制度；

统一思想、传播文化。

(2) CO0稽核：保证有目标必有执行问题；结果稽核、制 度稽核、文化稽核

第10节《合伙人管理模式5R 运营管理——即时激励与持 续改善系统》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps568.png

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps569.png

的改善，造就的丰田。本节分享精益管理的【提案机制】,

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps570.png

(1)  品牌分及时激励：运营平台激励法、即时激励法；

(2)持续改善：品牌分用于改善质量、生产、团队协作、 文化建设。

第11节《合伙人管理模式——企业文化4R 建设落地策略 与六大机制》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps571.png

本主题分享落地实操的企业文化建设的方法，每一步都来

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps572.png

(一)企业文化落地——4R 落地法：

(1)入眼工程；

(2)入脑工程；

(3)入心工程；

(4)入手工程。

(二)企业文化六大机制：

(1)教化机制；(2)考核机制；(3)竞争机制；

(4)分享机制； (5)激励机制； (6)传播机制。

第12节《合伙人管理模式——合伙人六大基础制度》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps573.png

会。如何提名奋斗者，如何选拔合伙人，如何考核，如何 退出?

(1)  合伙人体系——进入机制(发展奋斗者)

(2)  合伙人体系——利益机制(六大动力机制)

(3)  合伙人体系——发展机制(三级事业合伙人)

(4)合伙人体系——奖罚机制(系统的奖罚机制落地系 统)

(5)合伙人体系——考核机制 ( OKR 与品牌分实操策略)

(6)  合伙人体系——退出机制(考核与淘汰机制)

第13节《合伙人管理模式——维护制度的六大制度破窗》

制度维护大于制度的建设!如何维护制度，这是大多数 成长型企业老板忽视的，这也是制度难以落地的诟病。

(1)合伙人体系——坏人破窗(制度红线)

(2)  合伙人体系——懒人破窗(奋斗者文化的敌人)

(3)  合伙人体系——庸人破窗(负能量文化传播)

(4)  合伙人体系——熟人破窗(系统的奖罚机制落地系 统)

(5)合伙人体系——老人破窗 ( OKR 与品牌分实操策略)

(6)  合伙人体系——能人破窗(华为自我批评的文化)

第14节《合伙人管理模式——品牌分管理法实操策略》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps574.png

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps575.png

那么繁琐),非常适合管理中基层员工，激发员工动力。  

(1)  如何制定业绩品牌分；

(2)  如何制定文化品牌分；

(3)  关键质量控制点设立；

(4)  品牌分排名、评优；

(5)  品牌分使用4大原则；

(6)  品牌分申诉机制。

第15节《合伙人管理模式——实施落地6步法》

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps576.png

会保留什么,完全将干货分享给客户，回去怎么落地，都

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps577.png

(1)定方向——确定三年战略目标，明确三级考核目标。

(2)  定文化——梳理公司企业文化。

(3)  定对象——确定奋斗者、预备合伙人发展对象，进 入机制。

(4)  定模式——确定操作模式，抓OKR 与运营管理。

(5)  定考核——确定考核与晋升标准。

(6)  定退出——确定退出机制。

55 、企业转型的四种思考

转型破困，对许多企业来说都是难题。

突破转型困局，从根本上讲并不复杂，思考四个关键 问题，便能理清思路。

前进的方向第一个问题，面向未来，我们为什么存在? 这实际上是要回答企业存在的使命，即我们当下以及未来 存在的理由是什么。

很多企业创办的理由，是解决生存问题和基本的利益 诉求。但经过一段时间发展，企业走出创业早期的困难， 并获得突破和持续发展之后，这个问题变得愈发尖锐。很 多企业就是在这个问题上无法持续突破，而面临了最根本 的转型瓶颈。

重新审视企业的使命变得至为重要，而且我们可以将 刚才的问题分解成两个：

我们最初的使命感是否还存在，需要更新吗?

面向未来我们为什么存在?

在这个过程中，要改变过去流程驱动的思维，完全以  市场驱动和品牌驱动，乃至技术驱动。这一转型非常不易， 不仅是改变做事方式，还要让大家重新确定新的业务思维， 以及背后的使命感。

任何一家企业在思考转型时，都应该对这个问题进行 深入的思考。尤其是今天这个快速变化的年代，我们要树 立“面向未来我们为什么存在”的质疑观，并让自己和高 管团队给出发自内心的答案，以此凝聚大家走向未来。如

果这个基于企业使命的问题不能很好地回答，企业的转型  就没有一个基本的原点，也不能够唤起大家对未来的共识。

企业的伦理第二个问题，我们共同遵守的行为准则是 什么?

在明确了企业使命之后，我们应该明确如何去做，从 而创造属于我们的未来。所谓我们共同遵守的行为准则， 就是企业的价值观。

在这里，我更愿意将它称为企业的伦理。未来的战略 选择很多来源于此，并决定着我们做什么、不做什么、信 仰什么、摒弃什么、以什么作为不可动摇的核心信念等。 这些如果不能回答清楚，企业依旧会迷惘。基于企业伦理 的思考，是很多企业走出转型困境的关键一步。

在这方面，中国的企业其实面临着比西方企业更严峻 的挑战。因为西方企业的很多社会伦理和价值观，是在家 庭教育和学校教育中逐渐完成的。普遍存在的宗教背景， 也使社会和人群有着基本的行为约束和规范，但中国的基 础条件就差很多。不过这些，又是每一个企业家在建设一 个伟大企业时，必须跨越的障碍。

做企业应倡导人道经营，修己以安人是一个企业经营 的根本目标。所谓修己以安人就是通过自身的卓越工作严 格要求，让顾客满意，让员工安心，尤其是让顾客满意， 就能够创造一个忠诚的客户群体。

儒家伦理也好,其他的行为准则也罢,建立共同的行 为准则,让员工知道什么是基本的价值判断,什么是对、

错、好、坏,什么是荣与耻,这些的作用将远远大于制度 和规则的苛责与惩罚。因为它是从内心激发人的价值认同, 从而建立起一种基于共同价值判断的企业伦理。

为客户创造价值第三个问题,我们为社会和他人创造 什么价值?

虽然已经重设了企业的使命和伦理,但是如果不清楚 我们为客户和消费者创造什么价值,则依然无法走出企业 转型的挑战。

实际上,很多人将这个问题的重要性看低了。他们常 常用另一个问题来替代这个关键性的问题,那就是我们想 成为一家什么样的企业,我们的愿景是什么?

在我看来,企业的愿景能否实现,根本上取决于我们 为社会和他人创造了什么价值,不能够带来价值的企业是 无法实现愿景的。因为在商业环境中,创造价值在先,实 现自身的目标和愿景在后,这是一个根本的因果道理。

我们为他人创造价值的同时,也为自己创造价值,商  业这种基于公平交换的行为,最终实现了人人利益的均等。 在这个意义上,微信:1848636859.主观上利他,客观上利 己,也就成为了一个不变的基本法则。

基于利他精神的价值创造,将最终产生企业和利益相 关者的丰厚回报。

今天的企业转型，需要我们更加关注如何以创造价值 为先，而非以实现技术目标为先。客户思维、外部视角、 利他思考，是使得我们产生新的企业价值创造的原点。

转型切入点第四个问题，什么是企业转型入手的关 键?

当我们对企业转型的使命问题、价值观问题和企业价 值进行了依次思考之后，我们需要找到从哪里入手。

这个入手处，简单讲就两个方面，要么去创造一个新市 场，要么就在别人创造新的市场、技术或者模式下，去构 建一个更突出的能力，让效率更高。这两者分别称为企业 的商业模式创新和运营模式的再造。

在这里，商业模式的创新不再是一个狭义的名词，它 代表的是企业的价值创造，对价值系统的重塑，包含了技 术创新、产品创新和升级以及商业模式重塑，这三个方面 都使企业能够开创一个全新的市场和未来。那些真正具有 创新意识和突破精神的企业，往往在商业模式的创新方面 引领产业的潮流。

但有的企业，他们更擅长于在运营体系上进行优化， 比别人做得更好更优。擅长制造的中国企业如何在效率上 持续保持优势，当今的机器换人正是关键。但效率的提升 总有尽头，每一个企业都需要在这个周期循环中寻找到下 一个突破点，在效率优势发展殆尽之前，找到下一次商业 模式创新的起点。

因此，在完成自身的企业使命和创造社会价值的时候， 企业也应该进行合理的风险管理和控制，找到那些当下最 需要服务，也最能够使得企业盈利的客户。

经过这样的战略选择之后，商业模式更加明确，目标 更加清晰——看到了未来产业的前景和自身的价值点。

如果能够重新思考这四个关键性的问题，并且从最基 本的层面思考企业转型的根本话题，认真且务实地构建自 身的转型体系，我相信每一个企业都能够找到自身的转型 路径。在很多情况下我们不一定跑得快，但是我们一定要 想得清楚，从根本上入手。

56、老板最大的本事是什么?

老板的实质是寻找资源，然后整合资源的人，并不是拥 有现成资源的人。

一个优秀的老板擅长的是边做根据形势快速调整自己的 商业活动，而不是事先把一切事情都预料好了。

真正把事情做起来的人是这样考虑问题的：这件事我一 定要做，缺什么东西我去想办法去争取。

小公司要有创造力。至少要做到某方面的不可替代，先 小而美，再大而强。

老板要走出企业找资源、找方法、找捷径，如果你总 是沉在自己企业里“精进”,那么就永远做不强、做不大， 你的企业就危机四伏了。

聪明的老板善于制定战略，在统一目标、统一利 益的基础上，敢于分名、分权、分利，让部下去打属 于自己的山头，到最后老板坐拥最大的山头，建功立 业，称王称霸。

57 、老板应是布局者而不是做事者

世界的上的人，其实只分为三种：做事的人、做式 的人、做局的人。

道生一 ，一生二，二生三，三生万物。这三种人， 组建起了一个庞大的社会体系。

1先看做事的人。

把一件事情最好是一个人的基本能力，它遵循的是“事 道”,讲究的是“技术”。

这是社会上最多的人，他们往往是工薪阶层、自由职业 者、零工、兼职人员等等，他们依靠出卖劳动力和技能 生存，比如司机、农民、会计、律师、工人、医生、老 师，首先需要自己拥有某项技能，当然越厉害越好，然 后乘以自己投入的时间，这就是自己可以获得的财富。 他们往往需要找到一家能够发挥自己特长的公司或平 台，    然后将自己特长发挥出来，但是 对于普通人来说，我们的时间、体力都是相差无几的  ,没有人一天有25个小时，所以大家只能不断提升自  己的技能水平和熟练水平。

但是，这种性质的人有一种方式可以变的强大，那就是： 成名。比如同样是靠演戏赚钱，明星和群众演员的报酬 就是天壤之别。

同样是靠设计赚钱，有名的设计师身价远远高于普通设 计师，同样是靠帮别人打官司赚钱，大律师身价远远高 于普通律师。

同样是靠治病赚钱，名医就是要花大钱才能请到。

所以， “做事”的人在初级阶段靠“技术”,到了一定 程度是靠“名声”,但成名靠的是运气和机遇，它并不 只是技能高超到某种程度的结果，这是他们最纠结的 事。

2再看“做式”的人。

这种人往往并不在意一件事如何做好，他们考虑的是设 计出一个什么样的“模式”,能让那些喜欢做事的人更 好的去做事，它遵循的是“世道”。

我们要记住：“式”永远都在“术”之上。

这种人除了懂技术之外，还要具备一定的文化、眼光、 魄力、创新意识，需要对新产品、新渠道、新工具、组 织变革有深刻的洞察。创业者、企业家基本上都属于这 一类人。

在懂管理和善于梳理的基础上，他们更关注一个团队、 一家公司的模式创新，因为有了模式就可以成全无数个 做事的人。

“做式”的人必须要懂三样东西： 一是看懂社会大势， 趋势如滔滔江水，顺之者昌，逆之者亡；二是看懂新工 具，比如互联网，三是读懂新政策，配合国家行动。

创业的本质，其实就是从“做事”努力升级到“做式”, 这就意味着一个人不用再靠“技术”去挣钱，而是站在 更高的位置上靠设计“模式”去赚钱，同时自己的经 济、人身、人格都实现了自由。

做式的社会价值在于促进社会的运作效率，也因此“做 式”是有风险的，如果模式并没有真正的帮助那些埋头 “做事”的人，或者对他们起到了误导作用，这说明你 的模式是不成立的，这就是很多创业失败的根本原 因。

3最后是“做局”的人。

为了使社会更好的运转，他们默默的在幕后布置一个大 局(系统)。运筹帷幄，决胜于千里之外，这叫做局， 它遵循的是“天道”。

“式”在“术”之上， “局”在“式”之上。把复杂问 题简单化，把简单问题数量化，把数量问题程序化，把 程序问题体系化，这就是做局的基本逻辑。

战国时期，礼崩乐坏、人心不古，列国征伐不断，人们 生活不得安宁。躲在深山老林里的鬼谷子，起心动念： 谋划一个局结束这乱世。

一阴一阳谓之道。他教了文和武两种徒弟，然后文有苏 秦、张仪，武有庞涓和孙膑，让他们相生相克。

鬼谷子下了一盘很大的棋，先让庞涓下山，他帮助魏国 傲视群雄，这叫起盘；然后孙膑出任齐国军师，把魏国 控制在一定范围。这时齐国成了传统强国，和后起之秀 的秦国形成东西对峙，这叫对局。

然后，苏秦身佩六国相印，联络其它国家从南向北对秦 国成包围之势，称为“合纵”。使强秦十五年不敢出函 谷关；最后张仪出山，他采取了“连横”策略：逐个沟 通许诺，远交近攻，孤立各国，然后各个击破，最终一 统了中国!

鬼谷子独坐深山老林，却可以遥控天下，弟子们纵横驰 骋，如同一步步落下的棋子，这就叫布局。

做局的人永远不在局中，甚至跳出三界外、不在五行中。 他们宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云  卷云舒。

做局的人，都是胸怀天下的人。他们心系天下苍生，有 一种大爱藏于胸前。做局的最高境界是：人弃我取，人 取我予，大我无我。

这就是这三种不同的人，从做事的人，到做式的人，再 到做局的人，其实就是技术——模式——格局的升级， 也是事道——世道——天道的升级。归根结底是一个人 格局的升级。

我最终可以发现：人与人的区别，最终是格局的区别。 格局大的人永远都能操控格局小的人。

所以，如果一定要给社会分层的话，我认为应该这样划 分：下层人做事、中层人做式、上层人做局。

做事的往往是工薪阶层，做式的往往是创业者和企业 家，而做局的往往是背后的资本集团、投资家，他们永 远都静坐在幕后，操控着社会的运转。

这是一个社会阶层不断固化的时代，但也是一个逆袭随 时可能发生的时代。

提升你的格局，是人生逆袭的唯一途径!

file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml7480/wps578.png

市场上要有充分的竞争力，绝对不能只卖产品，而是走进 客户价值链和生产方式，关注价值实现全流程，为客户提 供更加完整的解决方案，与客户持续互动，从而构建与客 户的“一体化关系”。

任何人都不是超人，想一个人把所有事情全部做完，最终 只会把自己累死，却无法达到更高的做事境界。

把事情合理的分配给团队其他的成员，一起做，既能把事  情更快更高效的完成，又能让团队成员都得到应有的锻炼。 良好授权的要点：

对目标的充分理解，知道要干的是什么;

合理的计划分解，保证回收的工作能完成总体目标；

充分了解团队成员，不光是了解工作能力，更需要了解心 理状态，不光有能力干还要士气高涨。

一个人做事做得好，只能算是个能人，能带领一个团队把 事情做好，才是真正的高人。

看到一个观点我觉得挺有意思的，太多公司把精力聚焦在 过去的战场上，反而忽视了一个正在到来的新战场。的确， 我们经常关注的是竞争对手、合作伙伴做了什么,然后去 跟进，去做得比他们更好、更专业。我们试图在竞争中胜 出，但很少花时间思考下一个大的战场是什么。怎么才能 在别人还没有关注的时候就开始投入到下一个战场呢

真正值得尊敬的企业，不是发展和扩张最快的企业，也不 是规模最大的企业，而是始终如一坚持创造商业价值和社 会价值的企业，至始至终有自己底线的企业。它的存在， 是行业的幸事，是社会的幸事，也是自己的幸事!

所以，坚持自己的产品价值，坚持自己的商业价值， 坚持自己存的在价值，是重要的企业底线和商业底线。

58 、如何做一名出色的民营企业家

现在民营经济的发展已经达到某一个阶段，接下来就

需要突破障碍、取得更深层次的进展。身为民营企业发展 的灵魂——民营企业家，应该首先从自我突破开始，只有 不断的充实自己，让自己取得进步，才能引领企业取得更 大的成功。

一些民营企业家，每当谈起应当加强学习以丰富自己 的时候，他们总是这样回答：我也知道学习很重要，但是 要学的东西是不是很多，我该先学什么,先从哪里入手?  经常在商界里听到的一句话应该是“商场如战场”,当一个 企业家带领企业渡过一道道难关、走上发展壮大的坦途时， 身为一个领导人物，体会最为深刻的应该是知识和能力的 重要性吧。

如果缺乏现代企业管理知识，不但会影响企业目前的 正常运作，严重的更会影响领导者对未来的宏观决策。因 此，对企业老板来说，不能只是忙于低头拉车却不抬头看 路。通过学习充实自己，不但丰富自己的知识，更会广开 视野，站在一个更高的地方就会看得更远。如此一来，对 于问题的考虑才会较之以前更为周密，因而可以极大提高 决策水平，使企业能经得起风浪，健康发展、不断向前。

那么,目前民营企业家应该学些什么呢?毕竟企业家 是繁忙的，一样一样的学，时间没有那么多，而且也不现 实。专家建议，可以带着问题学习。简单的说，就是考虑 到目前企业主要存在哪些问题，如何解决这些问题?带着 这些问题学，学深了、学透了，问题也就迎刃而解了。如

果现在企业的发展很稳定，那么不妨为自己制订一些学习 计划，比如较为系统的企业管理知识、国家针对某个行业 的相关政策法规等。

我国的很多民营企业都起源于家族式经营，再加上相 当一部分人的文化水平不是很高，因此比较缺乏现代企业 管理的专业知识，所以建议这些企业家应该对相关知识进 行系统的学习。如果担心不容易学，可以先从一些比较通 俗易懂的书籍看起。

现阶段，国家为民营经济的发展创造了很多的有利条 件，因此对于相关法律、法规一定要有所了解和掌握，这 样才会少走一些“冤枉路”。最重要的，就是要树立法制观 念、遵纪守法，而要做到这一点，就必须要先知晓和弄懂 这些法律、法规，因此就必须要学习。

作为一个领导者，平时要接触很多人，与员工接触， 和客户相处，与供应商联系，甚至是与同行或者竞争对手 打交道。如何与各种人相处，就是一门很大的学问。书本 上学一些，更多的要在实战中学。从管理学角度来看，这 也属于对人力资源的管理范畴。所谓学习与人相处之道， 其实就是学习怎样做人，学习用平等的态度对待员工，用 求贤若渴的态度对待人才，像对上帝那样谦卑地对待客户 等，学问非常的深奥。

59 、如何成为卓越的老板?

卓越领导者最应具备的六种素质、八项能力! 八项核心领导能力

1    诚信/道德——你必须讲真话，做正事；

2   愿景/战略——领导者要指明前进之路，制定具有 说服力的计划；

3    注重结果——领导者要有实干精神，不达目的决不 罢休。

4   判断力——这是一个重要的差异化因素，你要么 有，要么没有；

5    热情/乐观精神——高效的领导者会散发正能量；

6    团队建设——卓越的领导者会在身边聚集一批卓 越人才；

7    人才发展——以培养人才而著称的领导者自然会 吸引人才慕名而来；

8    问责制——领导者必须接受并培育问责制文化。

21世纪的五项领导能力

1    创新——领导者必须创造性地思考，同时主动开展 新举措，承担有备之险，要高瞻远瞩，不局限于眼前 的利益，发掘并整合不同的观点，善于抓住意外的机 会；

2    灵活——用远见卓识与合作精神，从实践中创造性 地积极学习，领导者就可以带领组织取得持续的成

功；

3    全球智慧——领导者必须放眼世界，具备全球化的 人才领导能力和商业知识；

4    情商——领导者必须能发现和理解员工的情绪，并 利用自己的感悟来管理绩效；

5    管理多元化的员工队伍——领导者要善于在互动、 沟通、适应和变革管理中应用情商。

这些能力的基础是六种真正重要的素质：

六种重要素质 1-—-常识丰富

你为什么会成为领导人?因为大家愿意追随你(因为你有  丰富的常识)。出现问题时，你能神奇地看到正确的方向。 常识来自经验、判断力和解决问题的办法。

2-—-善于学习

卓越的领导者会孜孜不倦地学习，他们研究自己的市场、 客户、行业和组织，一刻也不会停止学习。你是会博览群  书、质疑自己的想法，总是想法从错误中吸取教训?还是  只会告诉别人他们该学些什么?如果你是前者，那么你很  有可能是位卓越的领导者。

3-—-既现实又乐观

卓越的领导者正视现实，同时又能保持乐观心态，但绝不 会盲目乐观。他们总是能看到解决问题的途径，用别人也 能理解的方式去看待未来。

4---亲临一线

他们对员工的工作了如指掌，能够在日常工作中贡献额外 的价值。他们自己就出身业务部门，熟悉这块天地，不再 只是卓越的总管型管理者。

5---精力充沛

卓越的领导者身强体健，作为领导者，你时常需要长时间 地工作、四处奔波，还要忍受各种困境的煎熬。没有强健 的体魄，你就很难做到这些。

6-—-着力培养其他领导者

要想预测一家企业的业绩，你只需看看它的领导文化和领 导者发展战略。CEO 可以如走马灯般换来换去，但不断培养 后继人才的公司终将基业长青。培养领导能力并不容易，

但只要你加紧步伐，逐级攀登，就会获得丰厚的回报。

卓越领导力意味着倡导活跃的工作环境、融洽的人际  关系、符合道德的行为、积极向上的情感和富有活力 的关系网络。这种领导力可能很难得，特别是在当下， 但组织要在今日的商业环境中取胜，就需要这样的领 导力。

成为一名管理工作卓有成效老板的工作重点：

——创造一个可以促进团队成长的环境

工作成果取决于整个团队的表现，一个好老板会创造出 能让所有团队成员参与其中并超常发挥的工作环境。

——教导员工如何在组织构架中获得成功

这可能意味着要在有关公司文化等软性问题上提供指  引，比方说，你或许需要告诉下属，员工是否应该采取主 动，或者在开会时是否可以向老板提出质疑，或是要想给 客户留下好印象，需要如何行事、如何着装。

——帮助下属从错误中吸取教训

在当今这个复杂、有时甚至混乱的商业环境中，无心之 过实在是很难避免。如果只是对犯错者提出批评，而不是 要求他们去反省并从中吸取教训，那么将会打击其主动、

独立做出决断的积极性；相反，给他们机会将能够帮助他 们重拾信心。

——及时提供反馈意见

要将关于工作的反馈以及时、公正的方式给予每个人， 而且给予反馈的方式应该能够让人对内容印象深刻。无论 是正面还是负面的工作评价，都应如此。

——提供挑战和机会

要求员工承担更多的责任，完成更高水平的工作。当员 工遇到困难时，卓越的老板会将自己解决问题的思维与方 法分享给员工，让员工从一次失误中得到成长和进步。

这是对员工负责任的态度，也是提高员工能力，推动公 司潜在的竞争力的表现。更重要的是帮助员工实现自我价  值，以成就感来满足自己的精神需求。

经营企业就是经营两群人，一群是员工，一群是顾客， 任何一个老板都必须具备三大思维：

——商业模式(产品思维)的精髓在于满足人欲，以便 把人吸引在你的身边。产品思维解决的是如何赚钱(商业 模式)的问题(卖什么、怎么卖、在哪里卖);

——分配机制(团队思维)的核心在于获得人心，以便 让人凝聚在你的周围。团队思维解决的是如何分钱(分配

机制)的问题(人，薪酬，考核，晋升，愿景，规则);

——商业系统(客户思维)的关键在于驾驭人性，以便 让人更好的分工协作。    客户思维解决  的是如何收钱(营销模式)的问题(不能靠能人，也不能 靠神人，要靠业务流程)。

一个卓越的领导者应该关注的是：股权激励方案，晋 升机制，职业生涯规划图，组织架构图。

好的股权激励方案帮助老板解决如何分配的困惑；

好的晋升机制让公司的人尽其才，发挥最大的作用；

好的职业生涯规划图让员工有激情，有动力，有目标， 有想法地在公司死心塌地的干；

好的组织架构图让公司有一套强大的内部服务系统， 成倍地提高团队的战斗力，公司的生产力。

商业的成功本质上是利益分配的成功，谁能分配好员 工和老板的利益，就会有多少员工追随你；

谁能分配好客户和公司的利益，就会有多少客户购买 公司的产品!

恰当地分配金钱、时间、责任、义务，就能够让你构 筑起持续获利、自动化运营的企业金三角!

企业最大的危机就是中高层以及员工没有动力。作为 老板不要老想以自己的智慧，去解决企业所有的问题。 一 个公司最大的智慧，是调动起员工的智慧，让他们自动自 发解决问题，才能让员工体现价值并不断增强成就感!

在企业中，老板最大的价值就是成就员工的梦想和目 标，让跟随你的人，相信你的人过上他们想要的生活，而 中高层最大的价值体现就是解放老板。

所以选有动力的高管，经营员工的动力，是老板一辈 子干的事。

60 、老板必须认真思考的经营问题

一个企业要想做强做大， 一定要有一个做强做大的模 式。模式不对，做到一定阶段就做不起来了，所以企业需 要顶层设计。

企业的顶层设计有两种模式：

一种模式是资本运作，很多企业三年前利润不到100 万，为什么三年后就能上市，市值超过几个亿?其商业秘 诀就是要做好资本的顶层设计。这里暂不讨论；

另一种模式是产业运作，这就需要从十个方面筹划：

——产品概念/服务概念；——用户/客户阶层；

——市场类型/种属；    ——生产能力/潜力；

——技术/秘诀；        ——销售/营销方式；

——分销方法；         ——自然资源；

——规模/增长率；      ——回报/利润。

对任何公司而言只有一项最重要，它就是公司的命脉， 决定着战略框架的其他部分，决定了公司建立核心竞争力 的领域。

概括地讲，产业运作的顶层设计模式可以归纳为三个 范畴：

——制定经营战略，这决定着企业发展方向和市场地 位；

——完善管理体系，这决定着企业运作的效率和效益；

——创建企业文化，这决定着企业能否稳定健康地发 展。

作为老板，你要想自己身心解放、员工自动自发、企 业利润暴涨，就必须做好这三项工作。

任何人的成功只有两种方法，第一种是自我摸索自我 研究，很多人看人家怎么做，他也就怎么做，但用这招方 法后也不知道对与错，碰的头破血流，一招出错，全盘皆 输，也就是在经营中付费。

第二种是学习别人已经证明有效的方法，也就是说在 学习中付费，直接复制粘贴就可以让自己少走弯路，可能 浓缩至少三年五年甚至三十年的自我摸索时间。

那么你想成为一个成功者，是自己摸索比较快，还是 直接用成功者证明有效的方法来指导你比较快?哪一种  比较成功速度会更快，哪一种成功方式更有效?不言自

明，智者见智。