搞钱的顶层商业模式 王礼志
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oppo 是怎么一年赚到1700亿的 主要是四点，第一英雄产品，第二密集渠道，第三本分文化。第四，全员持 股。2016年，oppo 卖了8500万台智能手机，超越了苹果、三星、华为、小米 等等，成为了中国智能手机市场的销量之王。我们可以算一算，一部oppo 手机 平均是在2000块左右，8500万台，那么差不多就是1700亿，可以说是非常的 了不起 。 2007 年的时候，苹果推出了iphone。而 oppo 是在一二年才真正开始发力智 能手机，当年就卖了差不多900万台，然后之后每年都是高速的增产，13年1300 万 台 ，14 年 3000 万台，15年5000万台。 大家可能好奇，oppo 既不像华为、三星这样拥有超强的研发实力，能够自 己去开发芯片，也不像苹果、小米去玩情怀和粉丝经济。那么到底凭什么oppo 能 够在竞争激烈的市场当中超越巨头呢?oppo 创始人陈明永到底有什么秘诀呢? 其实他之前跟我聊过，说oppo 这么多年就干了两件事儿。第一是做出好产 品，第二是把它卖出去。当然，这是陈明勇太谦虚了，对吧?我总结的OPPO的 商业模式是四点英雄产品加密集渠道，加本分文化全员持股。我们现在聊的第一 个英雄产品。 产品做出来一定要惊艳，这是oppo 对于英雄产品战略的解释。 oppo 研发 团队一共有超过1500人，但是一年同时研发出来的产品只有2到3款。我上oppo 的官网，看过oppo 一共只有四个系列十款机型。但就这十款机型能够撑起oppo 一年1700多亿的销量。 陈明勇带领oppo 经过三次转型，每一次都能把公司带到行业前三。这里一 共有四个关键点。第一点是能够把握用户未被充分满足的需求。VCDDVD 时代，
市场上产品的仓合的舱门如果太靠上，那么下边就会有很大的缝。这个缝就是陈 明勇的机会。 oppo 决定进入手机市场也是一样。虽然诺基亚的用户体验不错，但是外形 看起来太粗糙，不够漂亮。三星的外观和细节耐看，但是用户体验又有欠缺。比 如说你先存了办公室号码，再存手机号码，就会发现不显示已有号码。 oppo 推 出R9 闪充手机，也是看到移动互联网时代消费者拿着手机聊天办公 游戏，老是抱怨手机电池不够用。那么充电五分钟，通话2小时，这个广告语大 家一定都听过。第二点是产品开发，拒绝成本导向。oppo 研发总监张璇曾经向 陈明勇汇报新机型的成本可能超标。陈明勇很生气，你不要跟我讲成本，你告诉 我那种很精彩的感觉有没有做到?如果没有做到，那你就继续去做。 当然oppo 也不是盲目攀比高科技不计代价的投入。比如说R9 突出闪充功 能，在闪充这个功能点上，不计代价也要做到全球第一。但是对于成本很高的芯 片 ，oppo 未必是这种最新最贵的，只要是能够满足需求就可以了。 第三点是拥有自己的工厂。手机研发过程当中，陈明勇经常会挑刺。比如说 这个地方有问题，那个地方有问题，有时候量不大，老是改代工厂就会不愿意。 所以干脆就自己建厂，自己的工厂想让怎么改就怎么改，对吧?一直改到符合要 求为止。 第四点就是追求顶级供应商。 oppo 的总部是在深圳，深圳的，是中国乃至 全球山寨手机的总据点。为了保证oppo 产品的品质，他们一直是跟全球最顶级 的供应商去合作。比如说MP3 时代和飞利浦合作芯片功能，手机时代，用最贵 的日历显示屏。 R9的电池供应商德赛电池，同时也是苹果手机的电池供应商。oppo 陈明勇 曾经告诉我，他对产品的追求与自己的工匠家庭有关。陈明勇，是出生在四川达
县农村，祖父是做木匠的，父亲是做裁缝的。他们都被认为不好惹，喜欢挑刺。 咻地坝的时候，陈明勇的祖父因为质量问题要求太严格，把石像全都气跑了， 换了好几个人才修好。作为一个竹椅，陈明勇的父亲会苛求靠背的曲线弧度过弯 和过直都不能接受，否则就得重做。陈明勇，上小学四五年级的时候，帮祖父去 抄名单，就因为字没对齐，被罚重写，看着真难看。 耳濡目染，让陈明勇相信，真正的产品知道，就是我们要发自内心做到自己 感觉是一个好东西为止。我们要发自内心做到自己感觉是一个好东西。这就是所 谓的英雄产品。我们再来聊聊第二个密集渠道。oppo 在中国市场的销量高速增 长，离不开密集的渠道布局。 据公开的数据，oppo0 售终端数量从2013年上半年的5万个左右扩充到2016 年的20万个左右，涨了四倍多。当然，这也很容易理解。oppo 虽然在各大综艺 节目投了很多广告，比如oppo 花了五个亿，拿下了2017年中国新歌声的冠名。 但是oppo 的品牌力跟苹果、三星、华为和小米比还是不够。oppo 的手机主力购 买人群既不是发烧友，也不是土豪，而是月薪几千块的年轻人，这就需要oppo 的代理商招募数量庞大的店面促销员，用人海战术向消费者解释oppo 的产品优 势，否则很容易陷到跟苹果、小米去比拼这个硬件参数里边受性价比因素的影响。 我们曾经去问过oppo 北京的促销员，他说如果某个专柜没有促销员，oppo 可能一台也卖不出去。oppo 庞大的代理体系给外界的影响是很团结，很卖力。 其实是得益于独特的招募方式。oppo 选一级代理商很怪，其他品牌都是先问你 能不能卖货，能卖多少货? 陈明勇会先跟代理商老板聊半天价值观只有他认为价值观相同的同道中人 才能去做oppo 的代理。赚钱能力是放在后面的。因为对于价值观认同有高要求， 所以oppo 的代理商最后主要是这三类， 一是oppo 的前员工，二是oppo 的 前 供应商或者是合作伙伴。三就是那些合作了十几年的oppo 独家代理商，要进行
新的投资。部分代理商甚至还有oppo 的股份。 当然代理商都是无利不起早的。oppo 没有像小米一样推那种几百块的便宜 手机，为的是给代理商足够的利润空间。 一部零售价1500块的手机，出厂价可 能九百多，中间差不多600块的利差。一级代理商的净利有六七个点，终端的促 销员卖一部有50到100的提成。那肯定拼命的去推oppo 的产品。 第三点就是本分文化。在oppo 特别强调本分文化，这是一个比诚信更高的 词。诚信是答应了就要做到。本分是我没承诺，但应该是我做的还是要做到。而 且当做是承诺去做，不能因为没有承诺过就不去做了。举两个例子，第一个例子 是有一次oppo 负责海外业务的销售，卖了2万台手机给客户，客户把货款都打 了过来。但是恰好oppo 决定在国内对于这批货进行调价，每台的单价调低五美 金。 外销业务员就问了，内销都调假了，外销要不要调?有人说客户都已经打过 钱了，可以不调。但是最后，陈明勇决定一定要抢。外销客户拿到10万美金的 退款之后，非常的吃惊，他从来没有见过中国人是这样做生意的。第二个例子是 2012年oppo 转型智能手机的时候，市场上的智能手机突然卖不动了。 之前oppo 已经给上游供应商下了很多的订单，包括一些芯片、屏幕，等于 元器件。这个时候其实可以取消订单的。但是oppo 把所有的供应商都叫过来， 说你们没做的就不要做了。至于已经做出来的东西，oppo 以成本价买下来，最 后oppo 花了三个亿，买回来一堆电子垃圾。 所以oppo 的本分文化就像是一根无形的红线，把oppo 的上下游合作伙伴、 用户、员工都牢牢的拴在一起，形成了非常强悍的市场爆发力。最后一点就是全 员持股。华为的全员持股大家都知道，但是其实oppo 也是这样。 早在2013年，oppo 员工持股比例就超过了60%,现在持股员工高达4000
到5000人。 oppo 的全员持股制度跟oppo 的董事长段永平有着非常密切的关 系。陈明勇和oppo 的核心团队是脱胎于步步高旗下的视听公司。你可能听说过 花了几十万美元跟巴菲特共进晚餐的段永平，他开创了步步高。至今段永平还持 有oppo 大约10%的股份。 段永平非常强调分享。我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份，你将来 用股份的利润或者是股份增长的股息来还我。1995年，陈明勇找人借了几十万， 买了步步高的股份，从打工仔一下子变成了步步高的股东。陈明勇认为，一家公 司要有战斗力，一是要价值观一致，二是利益要共享的。 全员持股就是公司利益共享的最好机制。在oppo 每年都会拿出年终奖的一 部分，换做股份给到员工。当然，拿到股份的必须要满足本科毕业工作满一年的 前提条件。oppo 员工要是离职了，兑现的股份不像华为一样强制的回购，还可 以继续保留，就像买了oppo 的股票一样，可以继续去享受分红收益。当然，由 于在职的员工还可以不断的分到新的股票，所以离职员工的股票会逐渐的被稀 释。 全员持股制度，让oppo 团队极其的稳定。高管团队有人降职调岗，但是很 少有人离职。oppo2013 年的时候，有3000名员工一年主动离职，人数不超过 30 个。京东的一个高管曾经说过，oppo 的文化看起来很宽松，不像华为言必称 狼性，不像华为，言必称狼性。但是oppo 的员工也很有拼搏精神。我想oppo 的 员工能够有这种风貌，还是要感谢全员持股制度。 好了，我们最后再总结一下，oppo 之所以能够在中国智能手机市场称王， 秘诀就在于这四点英雄产品密集渠道，本分文化全员持股。 OFO 是如何成为中国最年轻的独角兽公司的 核心主要有两点，第一是中国式共享经济的商业模式。二押金加高频词的交
易模式。我们先来看一组数据，感受一下。OFO 是在15年5月创立，至今，还 不到两年。 截止到目前，平台日订单量已经超过了1000万单。这样的成绩也让OFO 越 深，成为淘宝、美团滴滴之后，中国第四家日订单量超过千万的互联网平台。创 立至今，OFO 已经获得了六轮投资，累计超过42亿元。值得一提的是，他的投 资方都赫赫有名，比如说真格基金、经纬中国、金沙江DST等等。 那么他是怎么变成中国最年轻的独角兽公司的呢?我先给大家讲一讲OFO 的发家史。戴威、张巳、丁薛鼎三个普通的北大90后学生。这三个自行车爱好 者就是OFO的缔造者，他们决定一起做跟自行车相关的创业。 一开始他们决定 做汽车旅游项目，公司名就叫做OFO。但是好景不长，这个市场太过于小众和低 频。最后他们的公司账上只剩下400元。 失败之后，他们就研究了滴滴uber 在想到了用共享经济模式去收集学生的 自行车。还提出了一个概念，用所有权换使用权。他的商业模式，我称之为中国 式共享经济。说白了就是披着共享经济的外衣，却干着融资租贷的生意。他们主 要解决了两个方面的问题。第一，如何有效收集自行车。 最初他们采用的是软宣传的方法，他们写了一篇很有逼格的文章。我们有一 个梦想，到宿舍去发海报，跟很多人去交流。希望北大的学生能够把自己的车交 给他们。学生们虽然都很感兴趣，但是没有一个人愿意把车给他们。受挫之后， 他们注意到，北大那一届的毕业生的旧自行车，一般都是卖给北大周边的租车行， 每辆车只能卖30到50元。他们就非常有针对性的去说服大四的师兄师姐。 卖给租车行，不如通过OFO 留给师弟师妹使用，对吧?2015年的6月6号， 他们终于收到了第一辆车。然而他们花三个月才收集了2000辆共享自行车，这 个效率实在是太低了。考虑到当时一辆普通的自行车成本是在150元左右。如果 靠融资来做这个事情的话，收集自行车的速度会快很多。于是他们就找到了北大
的校友，借了300万元在天津的一家自行车厂下了3000 辆小黄车的订单。 2015年9月中旬，北大新学期开学的时候，连同之前收上来的这2000辆自 行车OFO用5000辆车覆盖了北大的校园。一时间，北大的宿舍楼下，食堂外面， 教学楼门口位于湖边，许许多多印着OFO 符号的小黄车就这样攻占了北大的校 园。 第二个问题，就是如何提高自行车的使用率。其实这里面还有两个小问题， 一是让学生能够轻易的去辨认OFO自行车。他们参考北京的中学，是用车牌对 学生的自行车进行管理的办法，就决定给每一辆OFO 自行车固定一个独特的车 牌号。 二是如何让学生把这个车骑走。一种方法是在北大设立一个固定的摊位，然 后学生交纳押金之后就能拿到钥匙。但是他们认为这种方式太不高效了，于是他 们就决定尝试开发一个系统，让开锁的步骤通过系统来完成。当时OFO的 CEO 戴维，正好学会了H5 技术，它基于当时非常流行的微信服务号，快速的封装出 了一套系统。他们把二维码直接放在服务号里边，学生用手机扫码之后，直接输 入车牌号，后台就把车的密码返还给学生，学生就可以拿着密码手工解锁了。 这就要求所有的自行车的锁必须是带密码的。他们花钱去采购了一批锁，三 块钱一个密码是13位的，要手动去拨锁，是很便宜。不过有一个很要命的问题， 第一次使用的时候很容易崩开。所以为了避免崩到用户，他们每一次采购锁回来 之后，第一件事儿就是围在一起，把每一把锁先解开一次。 问题再次出现了，很多车锁丢了，车还在，所以他们换了一批车，那批车能 把密码锁和这个车固定在一起。接下来我们再说一说OFO的交易模式，就是押 金加高频次。现在OFO的大额融资不断成为了关注度极高的独角兽企业。可能 大家都在好奇，OFO 为什么那么受资本的青睐呢?它的价值到底在哪儿呢?在我 看来OFO最大的价值就在于想象空间。第一，他预收押金，并且获取的每一个
用户都是交易型用户。用户使用的频次高，生命周期长。第二，OFO的使用频次 高。我们用数据来看。 OFO 刚在北大投放的时候，后台的数据显示，一辆车平均每天会被五次使用。 后来OFO 业务拓展到中国地质大学、中国人民大学、北京航空航天大学等等， 每辆车被使用的次数也都差不多。在武汉 OFO尝试过把这个校园封锁了，不允 许OFO的小黄车骑出大雪。 后来数据显示，每辆车的平均每天被使用的次数就提高了一倍，达到了十次。 2016年5月，OFO 覆盖了全国的200所高校，每天的订单数就达到了100万。 我们来给OFO算笔账，OFO自行车的成本，因为竞争的关系涨到250.1元辆。自 行车的硬件总投入成本为6.25亿元，OFO的押金是每人99元。按照OFO目 前 约250 万注册用户的估算，光为押金就能收2.5亿元。 OFO的自行车每骑行一次收取0.5元，按每天1000万单算， 一天流水是在 500万元。当然，现在有资本支持，为了跟摩拜竞争，OFO 会阶段性的免费， 比如说周一免费骑行 vx:yxsk2022, 提醒您此音频仅供学习交流使用，请于24 小时内删除。 但我们还是按每天500元的流水去算。理论上250辆自行车， 一年360 天能 够给OFO 带来18.25亿元的收入。我们先扣除掉OFO 的自行车硬件成本。现在 很多人不喜欢OFO, 因为他的车没有GPS 损耗和被私用的比例比较高。让我们 来假设一种极端的情况，比如说OFO 的自行车，所有的自行车都只用了一年就 全部报废了。那成本是多少钱呢?6.25 亿元。 我们再扣除OFO1000 人的运营成本，每人按照每年20 万去算。总计是2 亿元。这样算下来，OFO1 年仍然是有10亿元的毛利。别忘了，OFO 已经提前 收了2.475 亿元的押金。这些钱光拿去理财，按10%的回报， 一年也能收入 2475万元。
这是一个很好的生意。这也难怪，为什么那么多共享单车玩家杀进来了?因 为他本身就是赚钱的生意。最后我再谈谈2017年OFO 的未来想象。面临着共享 单车市场激烈的竞争，OFO 有什么对策呢?首先最有可能的是实施战略性亏损政 策 。OFO2017年会投入1000万辆自行车。下一步随着竞争的加剧，OFO也会寄 出补贴的杀气。 简单来讲，就是用。简单来讲，就是用户每骑一次自行车，不但不要花钱， 还会补贴0.5元钱。这样会导致OFO 战略性亏损。但是大家不要忽略战略性亏损 里边的战略两个字，这是有例可循的。滴滴收购了快滴和uber 中国之前，也是 采取了疯狂补贴的方法。当他变成霸主之后，不但补贴停了，价格也恢复到了正 常水平，而且是有恃无恐的在提价。 可以想象一下，一旦共享单车战局已定，假设只剩下OFO和摩拜，如果到 时候OFO 的注册用户达到1亿人，那么每天订单量按5000万单去算，每单的收 入是0.5元，一天的流水就是2500万元。 一年如果还是按照360天算的话，年 营收达到90亿元。 1亿注册用户都是交易型的用户，这种用户商业的价值是巨大的。无论是做 广告还是做电商，做金融，都有非常大的想象空间。我们都知道，在互联网行业 要获取一个注册用户，成本是超过50元的。而获取一个注册且交易行为激活的 用户成本早已超过100元。 而OFO却通过赚取用户0.5元的方式去获取高频的交易用户。如何不让所有 的资本疯狂呢?可以说这是一家100亿美金想象的公司。 国民男装品牌海澜之家的商业模式 它借鉴优衣库模式在中国首创，将供应商和加盟商利益和风险共担的联销体 模式。供应商端海澜之家与其联合开发产品，产品卖出去才结款，卖不出去就是
退货。销售端，海澜之家将服装交给加盟商代销，加盟商拥有店面所有权和收益 权，但不能干预经营管理，以保证千店一面的类直营效果。 海澜之家2014年4月的时候，实现借壳上市。现在无论营收还是市值，都 是雄居国内A 股服装类第一。2017年前三季度，海澜之家收入达到124点七八 亿元，利润25. 13亿元。按照2017年12月1号的收盘价，海澜之家市值401 亿元。 2017年，胡润百富榜上海澜之家创始人周建平的身价达到了400亿元，排 在48名，是服装业的首富。海澜之家的模式脱胎于优衣库，15年前周建平去日 本考察的时候，发现以优衣库为代表的量贩式自选服装超市模式大受欢迎。 他回国马上就照葫芦画瓢，立刻成立海澜之家。周建平之所以会如此敢于拥 抱新模式，是因为他尝过甜头。开照相馆出身的周建平，1988年拿出全副身家 30万，承包了镇里的这个毛纺织厂。199 1年，在杉杉西服的订货会上，他发现 了精仿的机会，果断就抛弃了当时还非常红火的这个粗纺生意，投了1000万， 五年之后公司年收入达到了10亿元，员工5000人， 一举奠定了其在服装面料市 场上的江湖地位。 而当时周建平对优衣库模式跃跃欲试呢。原因有3。第一，公司完成了原始 累积，有试错的这个资本。第二，他此前做的面料生意和后来给金融行业做的职 业装市场都存在着一个瓶颈。公司需要新的增长极。第三，周建平有能力解决量 贩式自选服务超市的供应端问题。他此前做过职业装，熟悉服装的设计和生产， 可以自己生产一部分，也可以找经常跟自己做面料生意的服装厂代工一部分。这 对周金平来说不是一件难事儿。 周建平，曾经做这个职业装的时候，花了700万请梁朝伟来做代言，大打电 视广告。结果各地的经销商纷纷主动上门来求合作，但是都被周建平拒绝了。周 建平并不看好传统的服装的这个经销模式。传统的服装企业普遍是采取代理分销
模式给到渠道的毛利空间达到50%。他们一般一年举行一两次进货会，通过打广 告，还有高毛利刺激经销商订货货看似是从厂家卖出去了，实际上大部分都压在 了代理商的仓库里边。 由于服装已经卖给了代理商，厂家对其控制力弱，一旦滞销，代理商打折销 售止损，厂家价格体系轻易被打乱，而服装越打折越卖不出去，恶性循环。最后 代理商往往在应季的时候，卖往年的衣服，那何来竞争力呢?这就是2012年前 后一批原来依靠代理模式规模扩张的一些服装企业。比如说美邦、森马、李宁， 因为库存问题，业绩大幅下滑的底层原因。 海澜之家自己开服装超市，将服装直接卖给消费者，一举消灭了代理模式的 弊端。2002年9月，周建平在南京中山北路开了第一家海澜之家店。有趣的是， 优衣库中国第一家店也是那个时候九月份在上海开业的。海澜之家主打男装，刚 开始以西装和衬衣为主，消费群体是25岁到45岁的男士，这在当时是蓝海市场。 海澜之家强调，一站式自选，免一下，这符合男士购买服装的习惯。 一开始海澜之家模仿优衣库以直营为主， 一年多时间在全国15个城市开了 25 家直营店。但在2011 年年底，海澜之家总计有1919家店，直营店却只剩下 了两家加盟店，贡献的营收超过90%。为什么一开始亦步亦趋学习优衣库的海澜 之家，最后商业模式有如此大的变化呢? 实际竞争环境不一样。优衣库虽然一开始在中国只有寥寥的几家店，但是 03年11月底，他在海外拥有超过600家店，80%以上的服装是在中国生产。周 建平清楚知道代工厂是哪家优衣库，有规模采购的优势，可以拿到最好的供货条 件。 海澜之家必须让自己的销售网络上规模，才能够让自己在供应商端的具有议 价的能力。同时，优衣库进军中国之后，主要在一线城市直营扩张。如果海澜之 家也在一线城市去打直营，无论从财力到品牌到供应链，完全没有赢面，只有一
条路可以反超，那就是绕开一线城市，采取加盟制快速规模的扩张。 周建平清楚，传统加盟制的问题所在，连而不锁，厂家对于加盟商没有控制 力，最后失控，品牌和加盟商双输。灵而不舍的核心是厂家对加盟商的经营权干 预不够。问题就出在加盟商，原来从厂家拿货是买断纸服装卖给加盟商之后，厂 家对服装价格没有控制力。要避免这一问题，最好将服装的所有权限加盟商分清 楚。 周建平把传统的代销制拿出来，灵活利用海澜之家跟加盟商之间是委托代销 的关系。连续两个试销季卖不出去的服装要退给海澜之家。周建平想要的是好的 店铺资源和日常的经营现金流，加盟商要拥有满足黄金地段钻石铺位要求的铺面 以及200万元的流动资金。加盟商需要按照海澜之家的要求出钱去装修店面，出 钱招聘店长、店员负担水电卫生等税费。 可以说，海澜之家的店铺所有权是加盟商的，但是服装经营权要被海澜之家 牢牢抓在自己的手里，包括店面的管理、店长、店员培训、服装定价、调货，还 有促销以及品牌的传播。为了增加加盟商的信心，海澜之家很聪明的把财务大权 交给了加盟商，店铺的销售收入，第一时间进入加盟商的专属账户。 这个账户海澜之家能够监控。账户收入按照一定比例留给加盟商，剩下的扣 除掉运费等等费用之后，划给海澜之家。这种加盟模式不需要加盟商有服装销售 的经验，地方上有钱有铺面的土豪老板都可以参与。扩大了加盟商招募范围，有 助于加速扩张。 当然，这种模式也要求海澜之家的加盟店真的能够将服装卖出去，否则难以 为继。为了卖货，朱建平有以下几招。 1、拉升服装性价比，海澜之家的服装通过加盟店直接卖给消费者，省去了 中间的经销环节，压缩了50%的虚高的价格的空间。
此外，传统买断模式下，经销商为了覆盖未来可能的发生的货压在仓库卖不 出去的这样一些风险，会在卖服装的时候加入商品风险溢价。海澜之家的项目商 卖不出去的服装可以退货，就免去了这个加价部分。海澜之家的服装周转快，大 部分卖的都是应季的新款，性价比自然高。 2、滞销品调货销售。海澜之家对服装拥有经营权， 一旦某些款式的服装在 某些店铺滞销了，海澜之家可以将其调配到别的店铺消化，最大限度的去降低库 存。海澜之家早在05年就上了DRP 系统，准确讲的叫分销资源计划管理系统。 当供应商将服装送到海澜之家的仓库之后，通过条码海澜之家能够实时监控 到服装，从货运到销售的全流程。店铺每卖出一件衣服，海澜之家后台都能够看 到。海澜之家加盟商店铺的服装库存不大，日常根据销售数据，每周对店铺补货 两次。 3、广告轰炸。与名创优品从来不打广告不同，海澜之家的电视广告投放不 断。09年到11年，海澜之家的广告费分别为7761.15万元、1.47亿元和1.8亿 元。持续广告投放有助于拉升海澜之家的品牌影响力，直接促进了销售。尤其是 对非一线城市中国消费者极具杀伤力，可以让海澜之家短时间内变成名牌。 提醒注意的是，广告投放的另一个作用就是有助于快速的去发展这个加盟 商。第四就是构建强力的职业电厂体系。海澜之家加盟商的生意要好，离不开牛 叉的店长。为了保证加盟店的成活率，海澜之家储备了一个160人左右的职业店 长的队伍。 职业店长的职责就是当加盟的海澜之家新店开业之后，需要职业店长驻店1 到3个月，将新店带上生意正轨之后才能离开。2007年，当海澜之家发展了数 百家加盟店之后，对供应商议价能力大增，供应端的创新就开始了。加盟商需要 有更多更新款式的服装可以卖。海澜之家自有的设计能力不足以去满足需求，需 要引进更多的供应商。
好的，供应商有几十人的设计师团队，每个月能够推出几百款服饰。供应商 多了，海澜之家如果还采用之前的货品买断的模式，风险都压在海澜之家身上， 周建平承受不起。周建平先提高了合作供应商的毛利率，接着要求他们跟海澜之 家分担这个经营风险，连续两个试销期卖不出去服装的都要退货。 此外，供应商的服饰运到海澜之家的仓库之后，只能结算30%的货款，剩下 的需要逐月根据销售情况来结款。这就倒逼供应商跟海澜之家形成联合开发制 度。因为供应商的收益直接跟销量相关。 今天我讲了国民男装品牌海澜之家的商业模式。它借鉴优衣库模式，在中国 首创，将供应商和加盟店利益和风险共担的联销体模式，供应商端，海澜之家与 其联合开发产品。产品卖出去之后再结款，产品滞销要退货。销售端海澜之家将 服装交给加盟商代销，加盟商拥有店面所有权和收益权，但不能干预经营管理， 以保证千店一面的内置营销活。 母婴电商平台贝贝网的商业模式 他抓住了2014年到2015年，中国智能手机大幅渗透到2到3线城市的红利， 开创集中管控的母婴电商模式，让用户享受到像京东一样的体验。三年时间，平 台交易额突破100亿元，估值超过10亿美元。 曾经靠投资京东成名的今日资本创始人，被誉为投资女皇的徐鑫，连续三轮 都投资压住了贝贝网，这是非常罕见的。那么被徐鑫如此看好的贝贝网到底留在 哪儿呢?且听我一一道来。贝贝网是2014年2月份筹备的，四月份正式上线， 当年就完成了几千万元的交易额，2015年增长到40亿元。 贝贝网跟我上一次说的拼多多一样，很短的时间就实现了爆发式的增长。但 是我告诉你，那也是厚积薄发。如果说拼多多的创始人黄峥是从07年开始在电 商圈里边摸爬滚打，熬到2015年才爆发的。那么贝贝网创始人张良伦可以说是 从大学时代就开始为今天的成功做铺垫了。
说到做建筑包工头的父亲，还有开石头店的姐姐的影响，张良伦曾经是校园 中有名的倒爷，啥意思呢?就是卖二手手机和MP3MP4, 每单赚取几十块钱的差 价。这是很多大学生可能都干过的事情。专业是通信工程的，张成伦却自己做了 网 站 。 将要售卖的各式各样的产品陈列在网站上面。同时把网址印到传单里边，通 过宿舍，而不是校园散发获客，这不就是最原始的小电商平台吗?这种草根打法， 那肯定是上不了台面的，一心想做生意，而不是工程师的张德伦心里面很清楚这 一点。所以在2009年的时候，张良伦从华中科技大学研究生毕业之后，放弃了 去华为工作的机会，想方设法的进入了阿里巴巴，成为了产品经理。 张文伦在阿里是一战成名，主要是因为他推动了旺铺的免费。旺铺是阿里 B2B 付费产品最关键的一个卖点。张伯伦却认为旺铺要做版本分层，基础版免费 通过增值版去收费。因为商家用阿里巴巴最大的原因是可以建一个网站。如果只 让付费的人用旺铺，很多人可能在第一关就被卡在那儿了。旺铺的销售，担心免 费会对业绩产生巨大的冲击，就纷纷提出了反对意见。但是张良伦，他得到了刚 刚担任B2B 业务总裁的邵晓峰的支持。 免费旺铺上线之后，阿里B2B 产品的销量不但没有下降，反而是增加了一半。 其道理很简单，老板的旺铺必须靠销售线下强卖。而新版的旺铺，因为有免费版 可以让用户先体验，在线呢也可以销售，同时增加了销售线索。可以说在电商帝 国，阿里妈妈这两年的训练，让张扬伦具备了电商正规军的素养，这是非常重要 的。 2011年，张良伦的机会终于来了。那个时候，淘宝联盟宣布开放，早在06 年就有返利网等专门给电商平台导流的网站成立，发展的非常不错。招商零售企 业在业余时间帮一些商家做过导流，他非常清楚的知道淘宝联盟开放扶持导购网 站，意味着巨大的商业机会。他决定创。
和他一起做旺铺的技术经理，叫于佳杰以及张芸伦，在华中科技大学的师弟 柯尊尧，纷纷投奔他们创办了电商导购网米折网。顾名思义，米喆旺跟美丽说， 蘑菇街是非常类似的，就是帮助在淘宝做生意的商家去找流量。最初是通过谷歌、 百度，后来通过微博QQ 空间导流。 哪里有流量，哪里就是张云龙重点突破的领域。米折网最高峰一天可以给淘 宝商家去导入几十万的流量， 一度获得了3000万美元的投资，年交易额达到数 亿元，净利润达到了几千万元。但无论是美丽说、蘑菇街还是米哲，他们的命脉 始终掌握在淘宝手上。 2013年，他们的好日子到头了，淘宝宣布封杀市场上六十多家导购网站。 张德文也不得不去寻找出路。其实张德文团队通过米折网的训练，已经掌握了做 电商最核心的两个能力，流量能力和货品组织能力。难的是他们要选什么方向去 做电商。因为不可能一上来就跟淘宝一样去做全品类的电商，对吧?早年京东是 从卖硬件起家的，而拼多多则是靠卖水果张良伦选择的是做母婴电商两个原因。 第一，米折网后台数据显示，母婴虽然不是最大的品类，但是是增长最快的品类。 第二，张良伦的创业伙伴于佳杰，他的夫人怀孕了，这几个奶爸都开始关注母婴 相关的产品。 但是母婴电商在中国不是新生意，此前有红孩子等等，这些公司都做过，没 有成长起来。张良伦总结他们的教训，就是过往的母婴电商公司，主要靠卖纸尿 裤、奶粉等等高度标准化的产品，看起来出货量大，但是毛利空间非常小，用户 在哪个平台都能买到，哪儿便宜，我去哪儿买，对吧?买一次能用几个月，没有 什么年度消费的频次也比较低。 标品不能做，那非标品?张仁认为，母婴飞镖品类有非常大的机会，他尤其 看好童鞋童装。 一方面，淘宝最大的品类就是服装，另一方面妈妈们特别喜欢把 自己的小孩儿打扮的漂漂亮亮的，对吧?但是小孩长得又太快，经常需要买新衣 服和新鞋子，属于高频的刚需产品，毛利也非常高，超过50%。
不过，张维维也知道，服装既然是淘宝最强的品类，那贝贝网如何才能让消 费者到贝贝网购买，而不是继续留在淘宝上呢?如果说淘宝是万能的，什么都卖， 那贝贝网就必须要在童装童鞋这个细分类精细化运营，才有机会去超越淘宝。那 如何精细化运营呢?要么像京东一样，什么都自己干，但是物流仓储、人力等等， 成本要占掉15%到20%,实在太高了。那是否有一种模型既让用户有B2C级的体 验，又不像京东那么重。 uber 是正式启发了张文伦。uber 通过算法给司机去派单，司机必须去接单， 以此来保证用户的体验。这对司机看似不公平，但是实际是最公平的。只需要调 度算法足够强，为什么还需要司机决定接不接单呢?张良伦认为，uber 对服务 供应方司机的深度管控模型值得引入到母婴电商。 之前我谈到名创优品的商业模式时，也提到了2014年前后中国外贸遇到的 困难。一批原来供应给欧美市场的外贸工厂的生意维艰，这些供应商急需卖掉好 货，却又不懂传统分销和零售，更不要说电商了。张文伦在他们面前有很强的优 势，这是贝贝网能做深度管控的大前提。 要保证贝贝网的用户体验优于淘宝正品，好货是基础。只要求贝贝不能一上 来就做童装童鞋的全品类，张伦必须精选童鞋，童装的最优质的供应商。为了让 好的供应商愿意跟当时还很小的贝贝网合作，张伦伦就寄出了按效果收费的痕 章，卖完货再收取15%的佣金，这也可以理解为是米折网导购思路的一个延续。 其实很简单的一个道理，供应商没有尝到销售的前途，是不会跟贝贝玩深度管控 模式的。贝贝网早期供应商少，张良伦可以做这个定向导流，营造爆款。如此张 良伦才可以做到下一步制定用户体验堪比京东的深度管控规则。 深度管控模式的核心一是游戏规则，二是调度。但凡决定合作的供应商，必 须按照贝贝网的游戏规则来。比如说不需要供应商确认无条件退货，退货运费统 一补贴十块钱。 一开始，张锐雯团队还在纠结，退货运费到底谁出，买家的原因， 买家出卖家的原因，卖家出吗?还是平台的原因，平台出呢?如果这么分的话，
其实很容易扯皮。那平台处理一般需要24个小时，商家处理又要24个小时。如 果商家要拒绝退货的话，还得再来一次。张仲文最后就决定了一刀切，不管是谁 的原因，由贝贝网谈好退货的物流供应商统一补贴十块钱，最后发现退货率很低， 只有5%。 贝贝网还要求供应商的客服都交给贝贝来做，这也是提高效率的一个举措。 贝贝一共有5000家的供应商， 一个供应商如果养4到5个客服，那算下来一共 要25000人。而贝贝王只需要养500个客服， 一半的客服由机器人来承担。 所谓的调度，是指好的，让你更好，差的让你更差。贝贝网会根据消费者数 据，买手评价，还有用户需求等进行供应商的排名，排在前面的供应商呢。贝贝 网会进行流量的倾斜，让他们能够赚到更多的钱。这也会引导供应商注重用户的 体验。用户体验越好，越愿意购买更多产品。反过来又会刺激排名前列的供应商， 供应更好的产品，来形成一个良性的循环。 贝贝网深度管控模型受到了供应商的欢迎。底层逻辑看，还是贝贝网将营销、 物流、客服等等电商公共服务结合起来，效率更高。这些供应商此前在京东等电 商平台投广告，占营收的20%。请代运营公司占15%,佣金占5%,合起来成本 要40%,远高于15%。他们还要操碎了心。 当然，贝贝网的深度管控模型要玩起来还得有流量的保证。那张良伦是怎么 玩流量的呢?首先是米折网的导流。其次贝贝赶上了好时候，14到15年的时候， 正好是小米、oppo 等等手机厂家将千元智能机普及到二三线城市的事件。 移动电商最大的红利不是原来在阿里、京东上的购人群往移动迁移的红利， 而是那些原来根本就不在PC电商平台上买东西。这些人群的红利。京东、阿里 移动迁移的速度并不比创业公司慢。所以前一个红利还是京东阿里了。但是后一 个才是贝贝网等一批创新公司的。
贝贝网是直接就放弃了一线城市的用户。那些用户首先获取起来昂贵，而且 忠诚度极差。放弃量四线以下的用户主要也是因为太分散。贝贝网主攻就是二三 线城市的用户，那些用户有支付的能力，想像一线城市用户一样去享受品质优质 的产品，还有便捷的电商服务。 2014年流量非常的便宜， 一个电商下载激活用户的成本仅几块钱。很多地 方都缺好的app 像贝贝网这样的app, 就应该被推荐。这样的原因也是主动的做 精细化的投放。比如说东北人喜欢用快手看视频，四川人喜欢用麻辣社区。张伦 伦就在上面精准获客，张伦伦还引入了九一无线CEO胡泽明做投资人。九一无 线的是app 推广的龙头胡泽民的加持，自然是让贝贝网的用户增长如虎添翼。 根据question will的报告，截止到2015年5月份，贝贝网月活跃用户数已 经达到了1123万，是同业的第二名至第五名月活跃用户总和的三倍以上。好了， 今天我讲了母婴电商平台贝贝网的商业模式。他抓住了14年到15年中国智能手 机大幅的渗透到二三线城市的红利，开创集中管控的母婴电商模式，让用户享受 到像京东一样的体验。三年时间，平台交易额突破100亿元，估值超过10亿美 元。 找钢网的商业模式 我要把它总结为两点，一是以交易为核心，二是以哀戚模式为支柱。围绕这 两点，找钢网创造了感冒全产业链的电商模式。它是一家非常明星的公司。2012 年1月，找钢网刚成立，就获得了合计1000万元的天使投资，16年1月初拿到 了京西创投等机构的11亿元的投资。但迄今为止，在产业互联网行业里，没有 公司的单笔融资金额能够超越它，这就奠定了找钢网新一代产业互联网领军公司 的地位。 行人指的是找钢网创始人王东的，其实是一个电竞高手，他居然用游戏的思 维构建了一整套商业模式。涵盖了刚才的撮合直营与自营，以及为高中生提供物
流、金融、仓储、加工、投资等等全链条服务的商业模式。那他是怎么做到的呢? 下面我给大家一一道来，我先跟大家介绍一下中国传统的钢材市场。 中国有几十万家专门做钢材生意的小钢磨伤他们主要的客户都是来自当地， 比如说工地、五金机械厂等等。他们在订单的不规律，所以基本上不会准备库存。 一个通常的做法是利用通过熟人搭建的生意网络，经过十几个电话的询价、比价 所获等等流程，最终的确定订单。 这样的钢材市场里面到底存在着什么样的痛点呢?就是信息的流通不畅。比 如说很多钢材市场里面都有印刷的小册子，是介绍各大钢贸批发商的库存、产品 规格等等一些信息。很多卖家会把当天可售的库存打印出来，就直接贴在门口一 些落后地区的小钢贸商的老板，他们还会派自己的采购员拿着手机一家家的拍 照，然后再传回去给老板，老板放大了进行选择。可以说改变势在必行。那问题 就在于钢厂和钢贸商一贯强势，他们很习惯这种层层代理的方式。如果想要用一 种先进的方式去改变他们的销售习惯、管理理念等等，非常的难。 那么,王东是如何成功将互联网和钢材贸易去结合起来的呢?首先就是抓住 机会。2011年下半年，上海爆发了钢贸危机，这对于王忠来说，可以说是一个 大的机会。一个几万亿元规模的行业，从卖方市场开始向买方市场转变。 王东毅然决定利用互联网技术等钢厂大小钢贸商，提高钢材撮合交易的效 率。其次就是逐个破解难点。第一个难点就是如何帮助那些大哥茂生把刚才的库 存信息从简陋的小册子搬到一个资源库，也就是erp 系统里边。刚才如果算上 品种、材质、规格、钢厂等维度也有超过1万种，而且价格和库存变化极大。那 要把他们统1到1个资源库里面，非常不容易，该怎么去做这个erp 系统的网络 是这么想的。 这个系统能够展示库存产品，省去了大招。茂生被反复询问的麻烦，还能给 自己导流。系统初步搭建好。拆借、询价、比价所获等等13个环节，再把他们
模块化、标准化和埃及化，最终让原来需要人工的大部分工作通过系统实现和固 化。要知道，原来钢贸大代理商接到小钢贸商的需求，习惯通过qq 或者电话沟 通。同样一个产品规格，一定要问上十次以上。最后可能一次都没有成交，这个 效率是非常的低。这么一来，就能够让大哥冒商，从原来低效的交易模式当中解 脱出来。 为了说服这些大商贸商王中的和他的创业伙伴是一起换了一个战斗地图，派 了一个二十多人的技术团队。每个人负责一个公司附近的楼盘，一层一层的去扫。 用户目标是让这些钢贸商把产品信息放到找钢网的资源检索平台。每天丑陋结束 之后，他们会聚在一起复盘什么打动了商家，失败的原因是什么?反复去推演。 22个楼房，三千多家钢贸商就这样扫完了。刚开始钢贸行业里面的老板质 疑王都说他是一个玩游戏的，是吧?对钢贸行业支持的是太外行了，干不好确实 找钢网的，找个效率，一开始确实不如这些钢贸商高。但是要比小额游戏，我好 糟蹋，需要掌握数以万计的英雄技能组合战术。而且刚才行业里面他非常没有信 心。 接下来我跟大家讲讲找钢网以交易员为核心的突出特点。王东知道ic 农历 在场，有些工作还是需要有专业的人去做的，所以他就特地强化了交易员的角色。 赵子龙的交易员的工作是什么呢?办公室里每位交易员桌上摆着一台电话，两个 屏幕。 一个平开着找钢网的erp 系统。另外一个屏幕在开着无数的qq 微信聊天界 面，最常见的工作情形就是交易员一手握着电话与买家沟通采购需求，一手握着 鼠标在erp 屏幕前面检索，再将资源传送给客户。直接意味着找钢网上一个交 易员的工作覆盖的大量买家的重复劳动，大量买家可以不用再去聘请一个专门的 采购员了。 但为了尽快优化交易员的这个交易系统，赵往往就参与了钉子策略。对内这
个集中公司所有的资源，高压强的去做刚才撮合交易的教育。其称所有的技术人 员每天都在研究和观察交易员从他们接到订单开始要经过哪些动作。先生拿起电 话，还是先打开qq, 打开了哪些网页，在网页上搜索了哪些关键词。在对外一 段时间里面，找钢网的人事部门，在招聘的时候全是在找行业内最优秀的教育。 最终，经过不断的优化，找钢网将买家买钢材的13个环节，优化的只剩三 个。提交需求，提交订单付款是什么?三个。交易员系统最强调的就是效率。他 们工作的时候之所以是左右两个屏幕，中间一部电话这样一个模式就是为了提高 工作的效率。还有就是只有一个电脑的时候，交易员是需要反复的切换窗口的， 会占用很多时间。就是换成双平之后，交易员的工作效率将会提高好几秒。但传 统的钢贸公司的教育完成一笔订单，可能需要一两个小时，而找钢网是五分钟。 有人会问，为什么叫语音在找钢网的整个商业模式当中这么重要?旅游很简 单。找钢网做的是2B生意，以存量市场为主，低频高客单价。这意味着他不可 能像什么京东、淘宝等等二期的平台，纯靠线上完成交易。他需要中间有一个交 易员进行连接，并且去说服客户。可以说交易员在整个找钢网的商业模式当中处 于核心的地位。找钢网教育的底薪就是4000到8000元不等，还有提成，可以说 提成是最重要的一部分。为了获得更多提成，交易员需要不断的去寻找新的客户， 让老客户是持续下单。而在游戏高手王东看来，找钢网不断的推新业务，相当于 给肖语言开放了新的战斗地图。交易员售卖新的产品和服务，相当于是交易员这 个打怪的动作，打怪越多，收入越高。文龙曾将将语言分为三级，现在是分为五 级。 成绩越好的级别越高。如此，交易员对找钢网的积极性和忠诚度的也是越来 越高，这可以说是一个非常好的良性循环。现在我来跟大家讲讲找钢网提供后勤 支持的武器库，就是17系统。交易员的工作效率能够提升，需要与之匹配的id 系统做支撑。找钢网长期养着一个上百人的技术团队，位置，就是不断给交易员 提供与时俱进的埃及工具。 一个买家买钢材可能要大概4到5个相关链条的商家 打交道。比如这个钢材贸易商仓库老板、加工老板、物流老板、担保和小贷公司。
王东决心为这些小钢贸商提供一站式的服务，先后推出了胖胖物流、胖猫金 融等等增值的业务。以彭某金融为例，他主推的就是白条业务，只有五个人提供 的是铜管。带领走访客户，资料收集还有待后服务。找钢网系统首先自动对每个 客户进行动态打分，一旦符合条件，系统会自动询问客户是否需要白条业务。如 果需要的话，就会交给对应，将语言跟进。交易员是最了解客户的。如果交易员 对某些小钢贸商的口碑和信用技术反馈不好，找，工网的白条部门的就肯定不会 放在交易员也会自己识别优质的白条客户推荐给金融部门。白条做的好的交易员 会得到相应的奖励。 好了，今天我们主要讲了商业互联网代表公司找钢网的商业模式。在这个模 式里，交易员是找钢网不断打胜仗的特种兵。爱心系统则是提供后勤支持的武器 库与交易员为核心的运营体系，构成了找钢网真正的核心竞争能力。 好莱客充分借鉴好太太做好产品 打好广告，发展经销渠道的打法。2015年实现A 股上市，目前市值近100 亿元。好莱客故事的主角不是董事长沈汉标，而是总经理詹缅阳。詹缅阳是潮汕 人，1998年毕业于华南农业大学财会专业工作，两年之后离开了第一家公司广 东联邦家私，加入好太太，出任省的助理。 2002年，年仅25岁的詹美阳单独负责好莱客业务， 一手将好莱客做大。在 上品宅配还没冒出来之前，是仅次于索菲亚的第二大整体衣柜企业自己也从打工 仔变成了老板。好莱客上市的时候，詹美阳作为公司总经理，持有315万股的原 始股，后来增加到了761.9万股。持股的数量是仅次于沈汉标夫妇的。按2017 年12 月26号，好莱客的股价28点三五元计算的詹美阳的身价2.16亿元。沈汉 标对詹美阳也算是慷慨。虽然詹美阳的第一份工作就在名噪一时的广东联邦家 私，但他当沈汉标的助理之后，依然用两年的时间考察发力方向，最后决定了进 入整体衣柜领域。那么为什么选择进入衣柜领域呢?从产品的相似度来看，衣架 主要是架子加组件，衣柜主要是柜体加组件。那么衣架需要上门安装，同时衣柜
也要送货上门，并且安装。另外衣柜的消费和衣架一样，跟房子的需求比变化密 切相关。 首先，第一，中国人口基数庞大，正在处于快速城镇化的历史进展中。那么 城镇化率的每提高一个百分点，就能够带来一千多万的新增城镇人口，他们都需 要购置住房。第二点，2002年之后，改革开放之后出生的一代人逐渐的成家立 业，他们也需要买房子。第三，通过改革开放先富起来的这一辈，60后、70后， 他们有的住房需要升级，要么买新房，要么新装修。 这三种人对于衣柜的需求，都是个性化和多元化的，这是当时主流的成品。 衣柜和品质不高的手工木质衣柜所满足不了的。当时国外居民整体衣柜的占有率 比较高，而国内却刚刚开始进入一个新市场的时机，还是极其重要的。这就意味 着有市场红利。目前市场上的定制家居大公司大都是2002年到2004年前后成立 的。比如索菲亚成立于2003 年，顶固成立于2002年，史丹利成立于2004年， 以及尚品宅配成立于2004 年。 当时这个市场对于整体衣柜是有强需求的。但是市场上提供衣柜产品的却大 多数都是中小企业，缺乏领导品牌。这就跟好太太当初的境况是和气的相似。那 么你就能猜到詹美阳会怎么打了。首先瞄准中高端的市场，起一个好名字，好莱 客这个名字起的洋气，英文名字叫homelike。中文的意思就是舒适的家。其次提 炼一个先进的概念。当时对衣柜产品的命名真的是千奇百怪，比如入墙、衣柜、 壁柜等等。詹良意识到，如果能够准确的定义一个产品，才能够让好莱客快速的 被我们消费者所接受。 他参考当时欧派提出的整体橱柜的概念，首先提出了整体衣柜的概念。接下 来好莱客自然就是留出足够的利润空间。请明星代言，在央视打广告，打造品牌。 好莱客长期是央视一套、二套三套的金主。那么有了好太太的经验和配合，沈汉 标要在央视拿最好的投放资源，自然是不在话下的。甚至这两家公司可以联合在 央视投放，效果一加一大于2。
对于定位中高端，那么好莱客和索菲亚的售价是最贵的。以2010年的这个 数据为例，好莱客的产品的出厂价格是每平米价格为121.33元。索菲亚是122.60 元。据2017年好莱客披露的半年报显示，在所有的定制家居的这个企业当中， 它的净利润率达到了15.04%,高出于索菲亚的11.8%。2,是行业里最高的。 有了足够高的利润空间，好莱客同样采取区域独家经销模式扩张。早期好莱 客基本一个地级市只发展一个经销商，后来渠道下沉到了县一级市场。跟好太太 不一样的是，好莱客的经销商必须开专卖店销售好莱客的产品。地级市的店面的 面积要在600平米以上，那么县级市也最少在400平米，不允许通过卫浴店和门 窗店的渠道来分销产品。 说到了不这样销售的理由，首先衣架是一个边缘性的家居产品，可以说以寄 生式的来营销。但是整体衣柜是家居的核心，讲究品质感。在门窗店这样的地方 来代售会显得太拉低逼格了。那么好莱客对于经销商开专卖店一定是有要求的。 首先第一点，在没有统一建材市场的中小城市，店面必须来选择在建材一条街的 临街店面。而且旁边必须有品牌家具建材的店面，意思就是要跟大牌在一起，恨 不得跟索菲亚来挨着。第二点有专业的建材和家居卖场的这些城市。好莱客的店 必须开在高端的家居和建材品牌专区。第三，有红星美凯龙和居然之家的城市。 好莱客的店要在这些全国性的建材家居卖场的位置。 较好的品牌来开放专区。好莱客的经销商跟好太太的经销商重复度是很低 的。早年为了发展和培训好莱客的经销商，詹美阳曾经试图八天走了七个城市， 每天早上天刚亮。詹美阳拿起酒店里头还没干的衣服，就迅速的搭车奔赴了下一 站。 到了当地马上开展工作，等到跟经销商交流完之后，已经是晚上的十点以后 了。这个时候的詹美阳才能拖着疲惫的身体入住酒店。第二天一早，詹美阳又得 起来奔赴下一站了八天，周而复始，就这么过去了。我做过渠道管理太清楚，每 天车来车往这样的一种辛苦程度了。所以说詹美阳能够将好莱客做成真的不容
易。 早期好莱客完全不是现在看起来这么定制大师这样的高大上的东西。为了卖 东西，年初和年终好莱客会各组织一场经销商的订货会。好莱客真正的商户其实 是经销商，而不是广大的消费者。他只要将经销商订购的衣柜运到指定仓库，就 算是完成交易，可以确认收入了。那么为了打动经销商沾点阳，把自己逼成了产 品控。2006年推出了米兰时尚系列，2008年推出了碳化仿古雕的人造版。2010 年，推出了欧陆精品系列的这样的一个风格移动门。2012年还推出了元泰版。 换句话来说，其实好莱客在很长的一段时间当中，让经销商卖的都是他一年两次 推出的整体衣柜的新概念产品。每年两次的订货会成功与否，就决定了好莱客的 生 意 。 是否兴旺了?好莱客的营收规模基本跟经销商专卖店的规模是成正比的。哪 些区域的专卖店开的多哈，哪些区域的生意就一定会好。咱们就以2013年为例， 好莱客发展最快的华东和华中地区分别有226 家和166家经销商的专卖店，占好 莱客经销商专卖店的比例高达56.73%。对应的这两个大区的营收合计也就达到 了3.497亿元，占总营收的比重为54.48%。好莱客营收增长速度也跟经销商专 卖店的增长速度，他的成长是成正比的。 2013 年，好莱客经销商发展到了553 家经销商，专卖店也开到了691家。 当年的总营收是6.5 亿元。2016 年底，好莱客经销商发展到了1000 家经销商， 专卖店，也近1300 家了。当年的营收也就升到了14.33 亿元了。上市之前，好 莱客也加入了定制的概念，微信：1848636859.但是尚品宅配三个创始人都是 做设计软件出身的。好莱客的沈老板和詹总经理都是生意人出身，哪懂这个?于 是他们花钱从加拿大一家公司购买了一套名字叫做2020的设计软件。就号称可 以实现定制了。但是当我查阅了好莱客的财报，发现了2016年10月份好莱客 才上线了跟尚品宅配类似的这么一个3D 设计的软件。 2016年的12月才正式开放给全国的经销商使用。这套软件大大的提升了设
计效率和展示的效果。终端客单价2016年比2015年提高了15%以上。所以说好 莱客典型的发展路径就是先上船再补票。好莱客先通过打广告规模、店面以及塑 造所谓的大品牌，快速的实现上市。上市之后再将单一的整体衣柜业务扩充到整 体家具，补足3D 设计软件与尚品宅配正面pk 可以说这是老板打的一手的好算盘。 跟大家讲到这儿，大家可能会觉得好莱客的商业模式真的太普通了，太过的 平淡了。没错，好莱客的这个商业模式是不够性感。但是这就是中国大地上最主 流的一种商业模式，公众号：营销书刊，因为它符合中国广阔的市场，纵深过大 的这样一个国情。各地的经销商往往是最了解实际市场的，最能够动用土办法 把产品给卖出去，因而有极强的生命力。这两年证监会对这种模式往往是一路绿 灯通过。因为他只要跟几百家的经销商确认收入就可以了，反而是商品宅配这种 直营的公司，由于是直接的跟消费者来做生意的，这样确认收入起来就非常的麻 烦，导致他迟迟上不了市。 整体衣柜领导品牌好莱客的商业模式了。好莱客充分借鉴好太太做好产品， 打好广告，发展经销商的打法，快速扩张。2015年的实现A 股上市，目前市值 近100亿元。 趣店的商业模式 我把它总结为大学生消费信贷模式。借钱给大学生买苹果、联想等等3C产 品，让其分期付款，从而去赚取利息。 分期购物，这是招商银行等等一些银行信用卡中心做了很多年的古老生意。 但是趣店在2014年3月上线，2015年8月获得了蚂蚁金服2亿美元的投资。 一 年五个月时间公司估值达到10亿美元。如此增长的速度，只有摩拜、欧弗尔可 以去媲美了。2016年的10月25号，国盛金控全资子公司深圳华生拟购买北京 凤凰祥瑞互联投资基金持有的北京快乐时代科技发展有限公司5%的股权，交易 价格为3.75亿元。快乐时代是趣店的运营主体公司。据此推算，趣店的估值高
达75亿元。趣店创始人罗敏持有公司21.04%的股份，账面身家约为15点七八 亿元。 如果说不出现什么特别大的天灾人祸，那去电2017年将会实现上市。2014 年3月以前，罗敏还是标准的创业屌丝，是一个loser 。他是如何找到趣店的商 业模式，实现屌丝逆袭，成为一个亿万富翁的呢?且听我娓娓道来。 一手资源微信 1983年出生的罗敏，是一个特别能折腾的人。2013年年初，罗敏融了200 万元再次创业。他试过豪车团购、在线教育等等不下十个项目， 一个个都失败了。 公司也是面临着散伙的风险。2013年年底聚餐，本来团队只剩四个人了，最后 只有罗敏和另外一个伙伴到场，他们是相对无言，场面怎一个尴尬和凄凉了得。 2014年的三月，罗敏突然找到另外三个伙伴，说自己想到了一个好项目了。 那小伙伴们一听，罗敏说过太多次的好项目了，就已经麻木了。说你说，我们听 着。罗敏要说的，就是去分期，也就是去店的前身。这个效果真是罗敏天才想法 吗?其实不是，是他偷学来的。 我对另外一家大学生消费金融公司，分期乐也是特别熟悉。我曾经跟他的创 始人肖文杰也聊过，分期论的是国内最早去做大学生消费金融的公司。2013年， 肖文杰从腾讯财付通产品总监的职位上离开，他去创办了这个分析乐。因为肖文 杰的腾讯背景，这产品还没有上线，当年8月就已经拿到了。险峰华兴创始人陈 戈弋的天使投资。 2013年10月，分期乐是正式上线。2014年3月就拿到了经纬创投的A 轮 投资。据说当时公司的估值就达到了10亿元。有一天罗敏就约肖文杰就聊聊， 没有什么戒心的。肖文杰就告诉了罗敏分析了的运营细节。想不到罗敏一转身就 做了一个类似的项目，连名字都十分相近。肖文杰叫分期乐，罗敏就叫去分期。 在展开讲罗米是如何去做区分机之前，我给大家来普及一下大学生消费金融
的背景。2009年以前，大学生是可以办信用卡的，但银行之间的恶性竞争，拼 命的去往大学生发卡。一个大学生恨不得五家银行给他五张卡，银行却不对这些 人进行一个精细化的管理。大学生的自制力又比较差，甚至有的学生去用信用卡 套现去赌博，导致这个银行的坏账变多。这个时候银行催收体系起了作用，催到 这个父母那儿去了，家长就投诉银行乱发卡。社会的影响非常的不好。 2009年，监管部门一刀切叫停了银行向大学生发信用卡的业务，那没有了 信用卡，大学生旺盛的消费需求不就没有了吗?不然，大学生对3C产品的消费 是刚需，他们看到别的同学有手机电脑，自己也想拥有。大学生为了去买 iphone 去卖肾的新闻也是时有发生，对吧?所以后面有了段子说我们去卖肾。 这需求是挡不住的。给大学生提供分期金融服务，让他们体面的购买3C产 品，是一门非常好的生意。这门生意恰好又很适合罗敏去做。2006年开始，罗 米先后参与或主导了校园社交、校园外卖等等一些创业项目。虽然最后都是以失 败告终了，但有了很多经验和教训。2010年，罗敏加盟鞋类垂直电商品牌。好 了，买出任了副总裁，积累了三年多的电商经验。 分期乐一开始不过是搭建了一个分期购物的商城，学生通过分期购买手机、 电脑和平板产品。分析了将这些债权抵押给有利网等等p to p 平台去拿到钱， 再从京东买货供应给这些大学生。这对农民来讲都不是难事。北京有大量的p two p 公司，他自己做过电商，跟电商圈的人都认识。 大学生分期购物这个生意最性感的是如果纯做这个3C电商，毛利率很低， 京东也只能做到8%。其他公司的毛利率其实很难去比这个京东更高了。而愿意 分期购物的大学生可以接受3C产品的价格比京东略贵。这样平台除了赚产品的 差价之外，还能赚取利息，等于就赚了两道钱。 罗敏做过几个校园项目，深知大学生的特点就是封闭集中，易于开拓。同时 能够拿到大学生的学生证等等信息，就有利于风控。2014年3月14日，区分期
立项，只用了一周的时间。罗敏让他的小伙伴开发出了第一版PC 站。 注意，在那个时间节点，APP 已经大行其道了，那区分区居然还只是搭建了 一个PC 站，可见有多么的简陋。整个主站只有九张图，代表了九个商品。只选 最受欢迎的产品。交易流程部分区分机自己的技术做不出来，就干脆去找兼职的 技术去做。因为上线匆忙，网站后台都没有，只能用电子表格进行手工对账。 网站的上线当晚，罗敏就要求他的小伙伴去北京的大学找兼职的学生去发传 单，吸引顾客。在北京的一所大学里边，兼职学生发出四千多张传单，来了三个 订单。第二天，他们又去另外一所大学去发这个传单。两个学校当天交易额做了 三万多元，净利率达到了10%,比卖化妆品的聚美优品还要高。 风控也是这个生意必不可少的一环。罗敏借鉴和优化了分期乐的模型。分析 了早期发传单、配送签单都是兼职大学生去做。罗敏也大量使用兼职大学生去发 传单去做销售。但配送和签约罗敏认为一定要用全职。典型的工作场景是用户通 过去分期下单之后，去分期的工作人员拿着京东配送过来的产品亲自到学生宿 舍。一方面是要见一下学生本人，另一方面需要把学生的身份证、学生证，还有 学信网信息，学习成绩等等信息就给拿到。 罗敏还要求工作人员拿到大学生的微信，家长的联系方式，测算大学生所每 月借贷额度占生活费的多少，以打工等形式筹款。是否有可能满足区分期呢?更 倾向于向大一大二学生去提供分期服务。因为在最长18个月的还款周期内，他 们都还在学校里边，更固定可控。对区分机来说，对大学生多了解一些信息，多 一些约束条件可能会降低一分风险。 地推工作人员需要把审核材料远程传输给审核人员，通过之后才能签约学 生，也才能拿到产品。以上流程区分期，用全职员工在产品安全和风险把控上， 确实要比兼职靠谱。最开始的尝试让罗敏看到了这个生意爆发的可能。如果快速 复制到中国上千所高校，这将是一门很大的生意。
罗敏开始疯狂的扩张，首先是疯狂融资。2014年3月，区分期获得数百万 元的天使投资，随后以每个季度为节奏去拿投资。比如说2014年7月，获得蓝 驰创投数百万美元的投资，八月又获得了源码资本等数千万美元的投资，12月 拿到了1亿美元。到2015年8月，更是拿到了蚂蚁金服2亿美元的投资。 相对应的区分机的人员扩充也是堪称疯狂。2014年3月的时候，区分机只 有十个人，随后疯狂扩招，开通新的城市。2014年7月中旬，区分期地推人员 达到100人。2014年9月，开通了全国180个城市，到2015年3月，区分期的 员工人数已经超过了1000人。 城市和高效的扩张带来了平台放贷金额的上涨。2014年8月以前，区分期 每天的放贷的金额已经达到了700万元。2014年9月，大学刚开学。区分期的 放贷金额就超越了师傅分期乐。除了不断扩充学生用户之外，区分器的商业模式 还要解决两个闭环资金来源和学生还款来源的问题。 上面我们说到了区分机会，不断跟学生签订债权协议，再将这些债权卖给p 2p 平台获取现金。然后从京东去购买3C产品去送给学生。随着业务的扩张，区 分，其首部的债权越来越多。刚开始没有人做大学生分期的时候，p2p 平台很 乐意以比较低的成本去跟区分区合作。区分区也确实抓住了这个机会窗，但是区 分期频频拿到巨额融资，也刺激了众多玩家进入p2p 平台是坐地起价。 罗敏的解决办法，就是第一优先接受投过p2p 平台的投资机构。比如说蓝 驰创投的投资，以便加强跟p2p 平台的合作。第二，推出自由理财平台金蛋理 财自己直接卖债权给白领。另一方面，为了让自己的生意在大学生当中更具有好 感度，罗敏还在区分其内部构建了一套打工系统。 首先，祛分期，鼓励做了分期的学生成为他们的兼职。通过发传单、贴海报 等等获取收入。其次，2015年3月，区分期推出去电系统，让1万名学生可以 在上面开店，卖方便面等等一些零食，这既可以培养大学生的分期消费习惯，也
可以让做了分期的大学生有了开店还钱的可能。 2016年以后，随着裸调等等事件的发生，让给大学生做分期生意的平台倍 感压力。2016年8月24号，银监会特意发文，针对校园贷特别增加了对于借款 人要具备与还款能力相匹配的要求，以及提出停移、整教、引五字方针。 2016年9月，罗米宣布区分期正式改名为趣店集团，宣布退出发家的校园 市场，变成一家专门向社会非信用卡用户提供消费金融服务的公司。好了，今天 我给大家讲了去分期的商业模式，它融合了信用卡分期消费和电商这两个商业模 式的特点。面向大学生人群提供3C产品的分期购物服务，通过快速融资和城市 的地推扩张，迅速的成为了一家独角兽公司。 融360的商业模式 他借鉴去哪儿的商业模式，将搜索技术引入了互联网金融领域。根据用户的 需求，搜索、比对和推荐最符合其需求的贷款、信用卡，还有理财产品来获取佣 金收益，同时也积累海量的数据。终于是在创业六年之后，迎来了金融科技爆发 的。 360 早 在2015 年 10 月份就被高度关注了。当时荣360获得了李冰冰、黄晓 明、黄渤、任泉等等中国一线明星创立的基金star VC的投资。当然荣360作为 由著名创业家，去哪创始人庄辰超天使投资这项目从出生开始就不去关注。大家 普遍就关心的是荣360, 这家看似是周鸿祎的360公司的附属，但是实际上并没 有半毛钱关系的公司如何去复制去哪儿的成功呢? 每一家公司商业模式的构建，都能从创始人的创业初心中找到痕迹。让我们 来把时间拉回到2011年10月。那年，在贝宝中国做市场总经理的叶大清决定创 立融360。此时他已经38 岁了。他为什么用融360这种模式切入互联网金融的 领域呢?而不是宜信，也不是区分期模式，或者是51信用卡的模式。这跟叶大
清的过往经历有了一点关系。 叶大清是湖南人，1995年半工半读的方式，在乔治华盛顿大学攻读金融学 硕士学位。毕业之后，叶大清就进入了美国第一资本金融公司做风险战略数据分 析师。第一，资本金融公司是当时美国第五大零售银行。后来易拉星曾出任美国 运通公司多渠道营销总监。美国运通是全球最大的金融公司之一，运通卡知名度 是极高。但是大家可能不知道，美国运通也是全球最大的旅游服务公司之一。 作为一位在跨国公司做过多年高管的中年人，早就进入了金领的阶段。那一 大型出来创业，选择自然也很谨慎。他将备选的项目按照风险从高到低去排序， 最高的是p2p, 其次是贷款等金融产品的搜索推荐平台。最小的是开个广告公 司做金融产品的营销。 P2 p,第一个就被叶大清pass了。叶大清曾经在2006年就拿出了5000美元 放在美国第一家p2p 公司上面出借给100个人。三年下来，没有挣钱，反而还 亏了200 美元，这让他对p2p 的风险有了充分的认识。当然2011年叶大新进入 p2p 领域创业确实有点晚了。当时宜信已经有万人规模的团队。第三个选择开 一家为金融产品做营销的广告公司。这个听起来实在不是一个很性感的创业。 然后叶大清把目光锁定在做金融产品的搜索推荐平台，还有一个刺激因素。 2011年6月24号，去哪儿获得了百度3.06亿美元的战略投资。上面我提到叶大 清曾经做过美国运通的多渠道营销总监。对当时如日中天的旅游垂直搜索平台， 去哪儿的模式可是完全不陌生的。有意思的是，2004年创立去哪的时候，庄辰 超就曾经分析过，当时谷歌排名第一的搜索领域是医疗和金融，然后才是旅游、 娱乐、汽车。不过庄辰超就认为，金融当时在中国受到了高度的监管，不是一个 适合做垂直搜索的领域。而在2011年，中国加入世界贸易组织已经达到10年， 金融监管也是逐步的放开，市场上出现了一批市场化程度高的商业银行和小额的 贷款公司。他们不像传统的银行，有密集的线下网点可以去发展贷款。客户希望 使用线上工具帮助获客。
所以当叶大清说要做金融垂直搜索平台的时候，庄辰超就自然成为了天使投 资人兼联合创始人。融360要真正转起来，需要完成金融搜索引擎平台的一个搭 建 ，C 端流量的导入和金融机构谈判合作。作为常年服务美国金融机构的市场营 销达人，叶大清对于金融机构需要哪些创新营销是门清的。但他并不懂技术，也 不熟悉中国商业银行和小贷公司体系缺什么补什么。易拉星找了两个联合创始人 来补足自己的短板。第一个是刘朝峰，他曾经在百度工作，担任过旅游垂直搜索 平台酷讯网的高级研发总监，他出任荣360的首席技术官。第二个是陆家燕，他 有16年的商业银行管理和运营经验。曾经在中信银行、渣打银行工作，最高做 到宁波银行上海浦东分行的副行长，他出任荣360的首席运营官。那团队齐备了， 金融产品有很多，保险理财贷款。先做什么产品的搜索推荐呢? 保险产品比较复杂，但除了车险、意外险等险种之外，占比最大的人寿保险 需要建立在高度信任的基础上。本质是直销。每个保险公司都有海量的保险代理 人进行销售，短期内并不会以互联网营销为核心。况且当时市场上有一些专门为 保险代理人服务的网站，活得并不算好。在金融业里，把款贷出去赚取利息是大 型国有银行、信用卡公司、商业银行、小贷公司、p2p 平台等等最核心的盈利 模式选什么?作为最初的切入口，已经不言而喻了，当然是最能帮这些金融机构 赚钱的贷款。另外从C 端角度看，贷款的需求也足够大。大部分的中小企业缺现 金流，维持企业的运转，房贷、车贷以及旅游、培训、装修等等。 分期贷款方兴未艾。原来人们申请贷款往往会跑十家银行填10份材料，但 叶大清和他的团队分析之后发现，其实不同的银行要求贷款人填写的材料内容 80%都是一样的。那融360要做的事情就是将审核内容进行比对梳理，形成一个 标准化的问卷。同时根据贷款人的背景，还有个人情况，个性化需求等等，把大 部分银行的贷款流程给它标准化，提高贷款者和银行之间的匹配效率。 贷款人只需要登录融360的网站来填写自己的个人信息，贷款用途，比如是 买房还是买车，还有这个贷款金额等等一些信息。龙360就会推荐一批贷款产品， 一般会按照贷款利率从低到高来推荐。当然放款的时间的快慢也是重要的指标。
当贷款人选择选定了一款产品的时候，接下来会有某个银行的工作人员跟这个贷 款人联系，让其到相应的网点去办理相关的贷款手续。 这个跟去哪儿有所不同?去哪儿的用户买的是机票酒店是非常标准化的产 品和服务，可以直接在线的完成交易。服务是航空公司和这个酒店线下一定能完 成的。而贷款是一个金额较大，需要风控审核等等繁杂的流程的服务。从360 推荐了某个贷款产品给贷款人，但能否审批下来还不确定。所以荣360不可能像 去哪一样直接在线的完成交易闭环，只能提供营销线索，赚取的是营销佣金。 融360每推荐一个客户给银行，银行付50到100元的线索费。当然融360 也可以派人跟完整个贷款的流程，确保交易的完成，跟银行收取更高的佣金。但 这一块收入只占到15%。融360模式的核心是C 端，要吸引尽可能大量的贷款人 来使用融360。同时让更多的商业银行等贷款机构愿意跟融360合作，这两者是 相辅相成的。贷款人越多，合作的放贷机构的成交率越高，越有合作的积极性， 而合作的贷款机构越多，给贷款人的这个选择空间就越大，越能够吸引贷款人。 所以荣360 上线之后，一方面通过百度购买关键词，同时做搜索引擎的优化。 比如聘请编辑撰写大量跟贷款相关的文章，吸引用户使用这个荣360。另一方面 在全国各地来开设分支机构，主要是做商务拓展，拉当地的贷款机构，跟融360 来合作。上线半年融360 就发展了14家商业银行来作为合作伙伴，同时开拓了 23 个城市的分站。 当荣360 完成了基本的商业闭环，剩下的就是不断的融资，还有扩充用户和 产品的品类。2012 年3月的时候，荣360完成了A 轮700万美元的融资，进行 全国的扩张。2013年8月，荣360完成了B 轮3000万美元的融资。 当年7月上线了信用卡服务。2014年7月，融360完成了C 轮6000万美元 的融资。当年6月，理财业务上线。不过根据我这个侧面的了解，看似势如破竹 的荣360,其实这些年的表现一直不如51信用卡，还有去分期等等。这些后起
之秀。原因是在于前两家互联网金融独角兽公司直接做分期或者贷款做交易。而 荣360不碰钱， 2014年到2016年，正好是中国互联网金融资产端的一个爆发期，红利自然 被区分期等等公司给拿走了。进入了2016年下半年，市场的风向变了，p2p 公 司因跑路事件频发，受到了严管。大的金融机构被互联网金融公司打醒，积极的 开放合作。一时间金融科技和智能金融成为了风潮，京东金融等等这些公司也是 全面的转向了金融科技。但要做金融科技的前提，是要有大数据的分析处理和推 荐能力。这是荣360的强项。2016年7月，荣360模式被高盛列为六类成功的 金融科技的发展模式之一。 融360的商业模式，它借鉴去哪儿的商业模式，将搜索技术引入互联网金融 领域。根据用户的需求搜索、比对和推荐最符合其需求的贷款、信用卡和理财产 品来获取佣金收益，同时积累海量的数据。终于在创业六年之后迎来了金融科技 爆发的好时光。 本地生活服务平台企业58同城 如果说马云通过阿里巴巴把中小制造业者带入互联网，姚劲波则通过58同 城规模更小，但总量高达5300万的本地生活服务业者及所谓的城市邮商带入互 联网， 城市游商的文化程度普遍不高，员工的屈指可数，营业额低微。58同城如 何从他们的兜里掏出钱来，他又是如何创造近百元的收入的呢?依靠的就是其围 绕城市游商所构建的精密商业模式。 1、免费和搜索营销，吸引城市邮商和消费者， 2、大力投放广告，树立了行业领导地位。 3、开发会员产品和竞价产品，构筑强大的竞争壁垒。这是他成长为独角兽 企业的秘诀所在。我们先讲讲第一点，免费和搜索营销吸引数以百万计的城市邮
商和消费者。和早期很多的中国创业者一样，五八同城是姚劲波从美国抄过来的。 2005年，已经实现财富自由的姚金波决定模仿美国的分类信息网站，将楼 梯口的小广告，报纸的豆腐块广告以及小区的广告栏搬上互联网。58同城要变 成搬家公司、房产经纪人等本地生活服务业者的信息发布平台。它瞄准的是中国 庞大的准中介服务群体，仅北京就有超过1000个搬家公司，这是一个巨大的市 场。 如何吸引这些庞大的城市游商上58同城呢靠的是两点。第一就是免费。当 时，无论是个人还是友商，在58同城上发布本地生活服务类信息都是免费的。 免费确实给58同城带来了海量的友商和用户，将赶集网、客齐集等对手全部都 甩在了后面。 第二就是利用搜索营销。2007年12月，赶集网聘请了擅长做搜索引擎优化 和营销的陈晓华，负责赶集网的流量。陈晓华自己做过公司，主要是为企业提供 搜索引擎，优化搜索营销服务。代理过周鸿祎做的3721的产品，优酷，土豆等 等视频网站，当时也要挖他过去。但是在他的带领下，赶集网的流量超过了58 同城。所以姚劲波就决定将陈晓华给他挖角挖过来。他舍得花情感，花力气去挖 人，给高管的股份也非常的高。最终，陈晓华被挖到了58同城。在五八同城， 陈晓华就建立了赶集的流量套路打法，利用人海战术在58同城投入了比赶集网 更多的多到了三四倍的人力。当时没有一家互联网公司投入比58同城还要大。 换着网站的链接，可以说是遍布了全中国。 58同城的搜索营销非常的成功。08年年初的时候，58同城的月流量是20 万。到2008 年中秋节，58同城的月流量突破了100万。任何一个城市以租房、 招聘二手车为关键词的搜索，第一条链接一定是五八同城，这相当于为58同城 每年节约的1到2亿元的市场费用。 到2010年底，58同城的流量一个月能够覆盖六七千万人，是第二名的2 倍 。
第二点，就是坚决打赢跟赶集网的广告站，牢牢的树立了行业领导的地位。在流 量上失去了优势的赶集网就转投了广告领域，力图重新赢得行业第一的位置。 2011年年初，赶集网的请姚晨当代言人去拍摄电视广告。当时，姚金波觉 得，互联网公司的电视广告顶多就是点缀自己和百度谈的搜索营销还是比较重要 的领域。结果同年春节期间，姚金波看到所有热门的电视节目，公交、地铁都在 放尧神的广告，这显然就是平台之战。今天不打，未来会打的更贵。他们投一块 钱，58同城是投两块。 那该如何反击呢?首先，58 同城加大了线上广告投放的力度，成为当时百 度搜索营销最大的广告主。这一方面是无奈之举。传统的电视、公交、地铁广告 位都有排期，即便58 同城立刻拍广告，也来不及去投出去了。赶集网铺天盖地 的打了三个月的广告，流量是大幅的攀升，市场也误以为赶集网才是中国分类信 息行业的老大。为了复盘，姚劲波花了好几千万美元来弥补。 其 次 ，58 同城要选一个在互联网上要有人气。未来的影响力不能比姚晨小 的明星做代言人。当时杨幂的戏排气是最满的，在女明星百度指数里边也是排名 第一。其微博分数数量虽然不及姚晨转发数，却远远领先五八同城，就最终决定 选择杨幂当代言人。 58同城还首创了互联网广告要喊出来的玩法。公交和地铁的播出环境嘈杂， 杨幂喊一句，五八同城，一个神奇的网站啊，所有人都能够听得到。此外，为了 压制赶集网，58同城的广告投放力度更大，哪一个电视节目在百度风云榜的搜 索指数比较高，那么五八同城就投哪一个所有的地铁公交广告，每五分钟就轮回 一遍，每遍喊那么三次。 打了一年之后，掀起广告战的军火商鸿商资本和今日资本没有跟投赶集网， 赶集网就偃旗息鼓了。第三点就是会员费产品和竞价产品构筑起强大的竞争壁 垒。以邮箱为目标对象的会员产品，这是58同城获得成功的又一个机密。一开
始考虑到很多油商商家信誉不好，而且这个服务品质差，五八同城是不鼓励他们 发信息的。然而58 同城发现邮箱会不断的更换手机号码，根本不能完全把他们 赶出去，那不如就采取另一种方式收编。 周鸿祎做3721的时候，卖网络实名。任何人在网络上注册一个名字，一年 要交500 到 800 元。姚金波以此为灵感，决定开发向游商会员收费的产品。姚金 波相信，如果58 同城给邮商们提供300MB 容量的动态空间，给他建店铺，公布 邮箱的营业执照，给认证评价。同时还让他加入到58同城的会员体系里，发的 帖子会排在其他商户的前面，容易被百度搜到这么多的服务， 一年只收费600 元。这种名为网灵通的会员产品，一定能够卖得出去。 58同城的销售人员就不愿意卖，因为58同城广州站首月1个月能卖6万元 的广告，而会员产品却不到1000元。姚劲波却清醒的认识到，广告是不可持续 的，广告吸引了销售人员的全部注意力，自然就忽略了对油商的吸引和管理。所 以他就坚持要做会员产品。 那么,该如何宣传销售这个产品呢?第一，以邮商为目标对象，百度，阿里 巴巴都靠中小企业赚钱，邮商的也应该是58同城的最大金主。普金波做了一个 简单粗暴的决定，五八同城不做大客户，也不做品牌广告。第二就是组建地推团 队。在姚劲波看来，58同城必须组建地推团队，做百度等互联网公司不愿意干 的苦活、脏活，才能形成核心竞争力。地推团队的作用是巨大的。 首先这一模式让58同城成为业内第一个现金流转正的公司。当时58同城还 比较弱小，无法通过代理商去销售网银通，只能依靠自己的线下销售团队。最开 始58同城管销售的副总裁庄建东带着六个销售登门拜访了100个客户，搬家、 家政装修，去说服他们使用这个产品。 其次，许多商户与58同城产生了强粘性地推团队，见过认证的友商的营业 执照，手把手的教他们怎么用。五八同城很多商户就接受了互联网的第一站，是
五八同城，有效的提高了用户的粘性。越多的友商在58同城上，因为竞争的关 系，他们的信息更新预发的及时，从而就产生了更优质的信息，吸引更多优质的 用户。此外，58同城每进入一个新的城市，地推团队会把这个城市所有的报纸 上打分类的广告的人都看作58同城潜在的客户。58同城在哈尔滨开分站的时候 流量很低，在二线城市里都排不上号。那么五八同城哈尔滨的销售经理就规定每 天每打100个电话要产生2到3个拜访，通过密集电话轰炸和拜访。现在在哈尔 滨，一说起互联网公司，人们首先想到的就是五八同城。 对手根本就进不来。好了，我今天主要就讲了本地生活服务平台企业58同 城的商业模式。它通过免费和搜索营销，吸引了数以百万计的城市友商和消费者。 通过坚决打赢跟赶集网的广告站，牢牢的树立了行业领导的位置。最后再通过会 员产品和竞价产品，在强大的地推铁军的加持下，通过做苦活累活构筑起强大的 竞争壁垒，获取规模的收入。 在线职业培训公司邢帅教育的商业模式 这一家以创始人邢帅命名的公司，抓住淘宝崛起，需要大量ps 制图人员的 这个市场机会，就开创了直播授课加上规模兼职卖客的模式。从一个只有16个 人的工作室成长为一家年收入超过5亿元、估值超过50亿元的独角兽公司。 yy语音的创始人李学凌是媒体人创业的成功典范。8月21号，yy 语音的市 值为41.04亿美元，李学凌身家近50亿元。他是邢帅教育的天使投资人。但是 大家可能不知道，2012年yy 没有上市之前，李学凌却远远没有邢帅有钱。那个 时候仅十几个人的邢帅教育已经做到年营收达到6000万元，利润是极其之高。 邢帅最喜欢做的事情就是让银行派押运车送个几百万过来，然后把门锁上，在公 司里边发现金给大家。 别看邢帅那么帅气和土豪，但是他是典型的屌丝出身，他三次参加高考都是 以失败告终。06年的时候，好不容易考上了云南大理学院，却要靠卖方便面做
兼职导游，还有批发文具来维持生计。大二的时候，行帅的父亲跟他断绝了父子 关系，原因是他自作主张的挪用了家里省吃俭用的钱。这8000块钱学费报了一 个PS 培训班，因为没交学费，学校就默认邢帅退学了。 家回不了了，学业上不成了。那行，帅，只有背水一战。他在大理花了170 块钱，租了一个，只能放一张床和一台电脑的房子。开始全新的学习PS。秦帅 一边学习，一边做海报设计，刚开始每个月只能拿到1500块钱的工资。后来他 不但能做设计，还能够谈单子收入也是逐渐提高。2009年的时候，邢帅已经是 大了一家小设计公司的合伙人。除了工资之外，一年能够拿到几10万元的分红。 其实从08年开始，邢帅已经感觉到了淘宝的崛起，需要大量给淘宝做装修 的设计师。基于商业的本能，邢帅认为，教更多的人学会怎么去装修淘宝店的这 个卖水生意。哎呀，大有未来。邢帅本人不擅长，也不喜欢文字，他喜欢视频， 他想把PS 教材上的内容转成视频。但是搜寻一圈之后，这市面上的教材都太 low 了。但是他意外的发现，PS 软件的帮助文件讲的非常的详细。他灵机一动，如 果把这个帮助文件一个个用视频来解读，不是很好吗?形式来就录制了PS教学 视频，简直可以用简陋来形容。录制的时候形式上就打开QQ 远程视频功能边讲 解。最后保存下来，上传到优酷、土豆等等视频网站。 一开始这些又笨又傻的视频，并没有多少人看。那行帅就转变方式。比如讲 解这个知识点的时候，多跟美女扯上关系，比如如何把凤姐PS 成美女。慢慢的 平均每个视频都能带来几万个点击，高的上百万行出来就不停的录制和分享视 频。帮助文件一共有一百多页，挺喜欢把它录成了一百多个视频。 非常有商业头脑的邢帅，悄悄的在视频上面附上了自己的qq 群号。有人入 群之后，情商就告诉他们，如果想学习更高级的内容，需要交十块钱学费。交费 之后形式要把他们拉到另外一个收费去。这不是秦帅第一次利用QQ 来赚钱，大 一的时候，他在宿舍卖方便面，利用QQ 的地域查找特性，把一个宿舍楼的学生 都拉到了他的QQ 群。需要买方便面的时候，只要在群里面说一声行转，立马就
顺便上门月赚了上千元。 后来，邢帅就决心把在线PS 培训认真的做成一门生意。小设计公司老板因 为邢帅的离开感到非常的愤怒，逼着邢帅把分红的钱还给公司，邢帅又陷入了人 生的绝境。毕竟行帅刚开始做收费培训，实在赚不了什么钱。有一次有一个学生 就问他说老师你怎么打字越来越慢了，形式告诉他自己已经三天没吃饭了。 当时那个学生在西安开影楼，只在线上交流过，素未谋面。他就资助邢帅 2000块钱的饭钱。后来，邢帅还给了这个学生20万。为了活下去，邢帅就不断 的暗示，在视频里面暗示用户加群，收费群是长得飞快。但其实学习是一件非常 痛苦的事情，有的学员不能够忍受痛苦，学不到东西就把责任推到邢帅身上。有 人开始说邢帅是骗子，是搞传销的。 这些流言蜚语一度让邢帅有了轻生的念头。秦帅反思，交十块钱就能进群的 人，因为放弃成本过低，不会珍惜。秦帅就不断的涨学费，涨到500块的时候， 有个学员就对邢帅说，老师你讲的太好了。那个时候邢帅才开始理解这个就是人 性，越是给你钱的人，越对你有好感，越认同你。 2009年的时候，行帅就开始尝试在yy 上直播授课，并且增加答疑模块，学 员迅速的增加一节课，试听达上千人。付费率虽然不高，怎样才能提高付费率呢? 有一次，邢帅讲完课之后，就跟学员闲聊，讲自己屌丝创业的故事。结果付费率 相当于以前的一个月。 原来想学PS的人，需要有人告诉他们一个清晰的人生路径。为什么要学PS, 学了之后，能得到什么?邢帅就现身说法，很有说服力。加了励志的洗脑环节之 后，刑法的学员人数就迅速的上涨，涨到1000人之后又涨不上去了，形状也很 苦 恼 。YY 上那些美女主播直播的时候，为什么能够有一两万的受众而自己不行 呢?邢帅就仔细的研究发现，都是有套路的。比如美女主播直播的时候，会主动 加上一些好玩的段子，跟受众去互动。行帅拿来即用。讲课之前先加上热场音乐
进行分组和分班，尝试在上完课之后跟大家一起K歌到深夜。 这些措施当然极其有效。他的学员也就涨到了上万人。上面我也提到了，邢 帅在2012 年营收达到6000万元。而之所以有这个质的飞跃，是跟邢帅在跑通了 直播授课模式之后，开始采用线上兼职销售模式，有直接的关系。 这个销售模式其实操作很简单，秦帅筛选认同自己的PS 学员，让他们代卖 邢帅的课程，提成20%。邢帅计算过每增加一个兼职销售学员，平均每个月能为 邢帅教育增加1万元的收入，成本只有2000元，远比购买百度竞价排名、做广 告推广的成本低。这些兼职销售向同学朋友推荐邢帅教育的课程，并在各个大学 的 BBS 上发起去招募学员，并且附上自己的联系方式。 芹菜教育一个全职员工，依靠微信、QQ 等在线工具，可以管理50个兼职销 售，每天监督兼职销售干满四个小时。每周在线上的对他们进行销售培训。目前 邢帅有5000 个线上兼职，每年能为邢帅教育创造六个亿左右的营收。 邢帅，这种销售模式貌似没什么门槛，但很多高大上的教育培训机构却学不 了。因为邢帅的学员原来可能是货车司机或者是收货员大学生，他们对生活充满 了惶恐、绝望、挣扎，渴望成为白领过体面的生活。邢帅就提供了这样一个通道， 他们自然就积极的卖客赚钱。而这些兼职销售身边的朋友以及大学生，又是邢帅 教育的目标受众，形成了一个良性的循环。 你很难想象，一个花了几万块钱学习托福准备出国的学生会，在自己朋友圈 里面卖课，会去学校BBS上发帖子。其实邢帅通过直播授课，加上在线兼职销售 的模式，已经把模式基本走通，并且带来了规模的收入。他们的习惯是通过视频， 而不是阅读书本这种方式学习他们对于职业技能培训的目标非常明确。学完了之 后，最好可以马上拿去卖钱，去赶上自己的生活。而兼职销售模式正好迎合了这 种需求。
但邢帅教育的商业模式的风险就在于直播授课用的是yy 交易和用户都不掌 握在自己手中。兼职销售又不够稳定。2016年的五月，邢帅教育完成了B 轮 3 亿元融资。之后，开始做三件事情。第一，优化邢帅教育的APP 将800万用户 沉淀在自己的平台之上。直播技术如此成熟的今天就不是什么难事儿。 当然，基于自有平台增加更多的直播课程供给，让现有用户增加消费频次是 应有之义。第二，销售管理IT化，提高管理效率。要管理超过5000人的兼职销 售团队，没有IT工具做，配合，效率显然是不高的。之前我提到过去分期等等 大学生消费金融公司也大量的使用兼职。大学生都构建了整套的IT系统协助管 理。 第三，2016年8月开始，邢帅教育在全国招募1000家合伙人，服务5000 万元学员。线上加上线下的三年内，招募2万家合伙人，服务3亿学员。销售变 革的核心动因是摆脱对兼职销售的过度依赖，形成以兼职销售加上合伙人的稳健 销售体系。这三件事情的完成程度，将直接决定邢帅能以多快的速度冲刺资本市 场。 好了，今天我给大家讲了在线职业培训公司邢帅教育的商业模式。他抓住淘 宝崛起需要大量PS 制图人员的市场机会，开创了直播授课加上规模兼职麦克的 模式。从一个只有16人的工作室成长为一家年收入超过5亿元、估值超过50 亿元的独角兽公司。 美图的商业模式 美图2008年从山寨修图软件开始，凭借福建站长帮的庞大流量支撑崛起， 延伸出美颜自拍、短视频社区等等应用，俘获了高达11亿的用户。最后靠售卖 手机获取规模，营收完成，上市市值一度接近1000亿港元。美图无疑是厦门最 成功的移动互联网公司。3月20号，美图的市值一度飙升到了947亿港元，近
期有所回落。 但是也基本维持在了500亿港元以上，美图赚钱的能力也惊人。美图2017 年上半年的营收为21.7亿元，比2016年全年的15.7亿元的营收还要多出6亿元。 那么美图是靠什么数钱数到手软的呢?靠11亿的注册用户和4.8亿的月活跃用 户，靠卖手机，靠美拍直播，靠信息流广告等等。显然同样拥有海量用户。美图 要比我之前说过的这个触宝等等这些工具软件赚钱能力强多了。原因其实很简 单，美图不仅具有工具属性，还具有视频社交属性，平均每个用户的使用时长高 达36 分钟。 美图能有今日的成就，其实离不开两个创始人蔡文胜和吴欣鸿。2008 年之 前，蔡文胜和吴新红还不是什么伟大的人物，是蔡文胜和吴新红的合作发生了化 学反应，做出了美图秀秀这个现象级的产品。2006 年，吴新红关掉了自己的创 业公司，加盟蔡文胜的256公司做产品经理。吴新红是蔡文胜做域名生意时候认 识的一个小兄弟。话说1999 年的某一天，蔡文胜在香港偶然就看到了一个报纸 新闻，说有一个域名就卖了750 万美元。而这个新闻同样是被当时才18岁的吴 新红看到了，蔡文胜就决定放下家族的进出口贸易和房地产生意，就全力投身到 域名生意当中。而吴兴红则找了他开工厂的父母，要了1万块钱去试水。 到2000 年的时候，蔡文胜通过58 同城创始人姚劲波创办的域名交易平台易 域网。就认识了吴新红。2001 年 到2003 年，蔡文胜和吴新红都靠域名生意赚到 了人生的第一桶金。吴新红为此高考都不参加了，而蔡文胜就压根儿就没上过什 么学，直到现在还是一口福建普通话。 他们两个人都是在03年开始第一次创业，喜欢玩QQ的年轻小伙子吴新红 就模仿QQ 去做了社交。不会上网的蔡文胜从自身需要出发，模仿这个hao123, 做了256 导航站，五星红败了。而蔡文胜拿到了IDG 数百万美元的投资，成为了 站长之王。操盘265的蔡文胜非常熟悉导航站的这个盈利模式和搜索的盈利模 式。吴兴红入伙之后，蔡文胜让他做的第一个产品就是一个搜索工具条，YOK 超
级搜索。他通过捆绑能下载这个爱情动作片的下载神器电驴迅速崛起，再通过跟 谷歌、百度广告分成赚钱产品推出的第一年，营收就达到了千万元的量级。 2007年265 以数千万美元的价格卖给了谷歌，不过依然由蔡文胜代管。那 精明的蔡文胜。当然要充分利用好这个流量平台来孵化属于自己的生意。包括他 跟hao123 的创始人李兴平，2004年一起做的4399小游戏平台。 吴新红，当然是蔡文胜重要的马前卒。那吴新红先后试验了近30个产品， 就跟这个8ok 一样，赚了流量也赚了钱，但都不是爆款。2007年的时候，很多 90 后喜欢在qq 聊天的时候，在对话框里面发送各种奇怪的表情和符号。有一天 闷骚的吴新红就脑洞大开，他在想能不能给90 后发明一套火星文呢?吴新红就 只用了三天的时间就上线了火星文产品， 一年获取了4000万的用户。不过火星 文用户，他这个用户量是大，但是想象空间不大，怎么赚钱也是个问题。吴新红 想利用这个4000 万用户再推一个有前途的产品。有一次聊天当中，蔡文胜就提 点模型红文件压缩和图片这两类产品需求量比较大。但是市场上只有老外的产 品，比如说我们平常用到的这个压缩软件，还有photoshop 对吧?他们的本计划 都做的不是很好。曾经在中国美术学院进修了两年，爱好摄影的吴欣鸿就敏感意 识 到 。 作为一个本地化的photoshop,可能有一个很大的机会。而且修图软件最匹 配的用户就是在这个爱在QQ 空间晒图的90后女生，还有跟火星文的用户高度 重合。08 年10月份的时候，美图秀秀的前身美图大师就上线了。他靠火星文强 推两个月之后，用户就突破了100万。这种用户增速。蔡文胜其实是很不满意的。 用户增长乏力的原因其实有两点。第一，用户觉得美图大师的名字太严肃了。 第二产品功能跟当时市场上其他的本地化修图软件，比如说这个光影魔术手，这 种差别不是很大，主要就是旋转，还有改尺寸，还有裁剪等等功能。五星红将美 图大师就改名为更为年轻化的美图秀秀，同时加上一键给照片化妆的功能，这个 功能并不是无形文化名单，photoshop上面其实就有。但是操作步骤比较复杂，
用户需要认真的研究学习才能够学会。吴新红和蔡文胜都是草根出身，他懂屌丝 的需求。美图秀秀的照片，化妆功能根本不需要用户做任何的学习，只要按一个 键就完成了所有操作。2009年春节期间，美图秀秀的照片化妆功能上线，用户 可以说是开始暴涨，用户的飙升。除了产品的名称和功能卖点突出之外， 也跟他们善于利用产品推广的潜规则有莫大的关系。美图秀秀是一个PC 客 户端产品，而在中国移动互联网真正崛起之前，很长一段时间内，PC 客户端想 增加用户量，需要靠华军天空等等下的站。就提到过番茄花园对它的重要作用， 市场上pc客户端产品多如牛毛，那如何让用户在下载站首先发现和下载美 图秀秀呢?钱是肯定要砸的，但是蔡文胜做事喜欢找窍门1999年的时候，他 杀入这个域名生意的时候，市场红海一片。抢注到期的好域名成为很多后进玩 家的选择。蔡文胜通过在美国架设服务器，跑赢了几乎99.99%的玩家，成为了 域名生意最赚钱的人。那蔡文胜坚信一定能找到pc 客户端的窍门， 作为站长之王，蔡文胜对于这些下载站的老板是相当熟悉。蔡文胜知道，几 乎每一个下载站都有推荐专区，这个专区下载量是最高的，用户都喜欢新版本， 吴新红就制定了一个策略，美图秀秀1到2个星期就更新一次迎合用户的需求 。同时在下载站的排行榜上的长期的发展前列，再加上金钱开路，美图秀秀用 户可以说是疯涨到2011年的时候，美图秀秀PC 客户端用户达到了几千万，到 2012年就达到了一个亿。其实美图秀秀PC版的玩法特别适合APP时代。我接 触过大量的移动互联网公司，比如说这个猎豹，3G 门户，他们的创始人共同确 认了一点，在苹果商店和谷歌商店快速获取用户的打法，跟美图秀秀的打法是 一模一样。 所以美图秀秀2011年的时候，二月份推出移动版之后，2013年春节用户量 就是轻松的过亿了。当然，美图秀秀移动版能够在这个厦门杀出来，跟蔡文胜和 吴新红掌握了其他作弊神器也有关系。2008年的时候，厦门诞生了一个后来被
百度以19亿美元收购的杀手级应用，9亿无限。 一度九，一无线占中国APP分发近一半的江山，而九一无线的创始人熊俊 跟吴新红是好哥们儿，近水楼台先得月。蔡文胜当时还掌握了另一个移动流量作 弊的手段微博。蔡文胜曾经是新浪微博上诸多草根大号的幕后控制人。我曾经在 2011年5月份的时候做了一篇调查报告，标题叫草根牛博操控者，轰动一时。 我调查了解到，蔡文胜通过投资控制的微博粉丝超过2000万，包括当时粉丝量 排名第一的账号冷笑话精选。 在微信没有起来之前，微博就是当时中国唯一的超级移动应用。美图秀秀通 过九一无线微博以及手机预装，获取了亿级用户。之后，蔡文胜和吴新红一方面 继续研发产品，夺取新用户，同时增强用户粘性，另一方面进行变现尝试。 2013年1月份，美图推出了一款特别适合装在智能手机上的应用美颜相机， 它迎合了当时中国智能手机爆发的自拍需求。除了应用市场下载之外，美图还大 量通过手机预装来获取用户。现在也是美图APP矩阵里边，另外一款月活跃用 户超过了1.4亿的超级应用。 2014年5月份的时候，收到2013 年推出的短视频应用秒拍爆红的技法。美 图也推出了短视频产品美拍。秒拍的创始人韩坤告诉我，因为美拍能够把人拍的 非常漂亮。产品出来之后，连秒拍的同事也都在用这个。秒拍当时的日活跃用户 有160万美拍上线之后迅速就掉到了六七十万。 美拍的是活跃用户，以势不可挡之势超过了500万。九个月之后，达到了近 1亿。可以说，蔡文胜和吴欣鸿对流量和用户的把握是非常的精准。2016年，美 拍紧跟直播潮流，增加了直播功能，月活跃用户从2016年6月份的1.4亿涨到 了2017年6月份的1.5亿。 不要看蔡文胜在用户获取上很成功，在商业化探索上却比较失败。美图在做
美颜相机的过程当中，跟手机厂家有着深度的合作。加上2012年雷军通过米 UI 积累了粉丝之后，做的小米手机获得巨大成功。自己一直想做一家伟大公司的蔡 文胜，他也想利用一级用户卖手机，软硬结合，确实是当时的潮流，连综艺也是 念念不忘。但是学习雷军的周鸿祎，还有贾跃亭，现在都是举步维艰。蔡文胜也 是被雷军带到了坑里。 2013年5月份，美图手机推出了2015年美图的营收为7.4亿元，2016年变 成了15点七八亿元，绝大部分的收入都是来自于售卖手机。从销售收入的绝对 数看，这笔收入其实不小，销量上的貌似也还不错。2015年美图手机卖了38万 台，2016年74万台。2017年上半年卖了74.8万台，增速可以说是非常快。 不过这要看跟谁比。如果说跟华为、oppo、vivo等等手机厂商比，这样的销 售量，在智能手机市场可能连前20名都排不到。这也是美图被媒体质疑缺乏核 心商业模式的原因。一家拥有如此海量用户的公司，居然靠卖手机赚那么一点钱。 估计蔡文胜也觉得丢脸。 上市之前，美图加强了直播和广告业务，直播收入从2016年6月份的272 万元飙升到了2017年6月份的1.64亿元。广告收入则从2016年6月份的2590.3 万元增加了2017年的六月份的8263万元。 2017年3月份，美图又推出了网红电商平台美铺和产品定制平台，希望用 电商全面收割4.8亿的月活跃用户。好了，今天我跟大家讲了，厦门小巨头公司 美图的商业模式。美图2008年从山寨修图软件开始，凭借着福建站长帮的庞大 流量支撑，崛起了，衍生出了美颜自拍、短视频社区等等应用，俘获了高达11 亿的用户。最后靠售卖手机获取规模收入，完成上市市值一度接近了1000亿港 元。 中国基因检测巨头华大基因的商业模式 我把它总结为基因检测工厂模式。第一，大规模的购买全球领先的基因测序
仪器。第二就是利用中国科研低成本人力优势，在深圳构建了全球最大的基因测 序工厂。总体而言，就是利用规模优势来赚取丰厚的利润。 我们先用一组数据来感受一下华大基因。5月24号，华大基因通过证监会 审核，获准在创业板上市，成为了财经商业界的焦点。而在2015年上半年，华 大基因就把子公司华大医学和华大科技整体打包来融资。两个子公司合起来，估 值大概是191亿元。这是华纳基金上市业务的主体。如果它能够顺势上栗的话， 市值应该能够很快就冲到了数百亿元，甚至有可能超过千亿。 但是没有人可以无缘无故的成功。为了这一天的到来，华大基因的创始人汪 建可谓是折腾了20年。首先我来带大家看一下华纳基金的成立和最开始的发展。 华大基因的成立离不开国际人来基因组计划。这个计划在1990年正式获得 美国国会的批准。薇芯：一八四八六三六八五九，美国政府打算砸重金来测定 和分析一个人的全部基因。当时汪建就非常敏锐的觉得这是一个天大的良机。 于是在1997年的时候，汪建和杨焕明一起就拉了一批人，准备代表中国参加 这个人类基因组计划。1999年，华纳基因也就成立了。 而谈到发展，从最初成立到06年的七年时间里边，华大精英一直靠向政府 要饭活着。成立了两个月之后，虽然并没有获得中国政府的授权，杨惠明还是在 基因组的会议上称中国愿意承担这其中的1%。事实上，中国政府后来也确实给 了他们5000万元，后来，还批准他们成立中科院北京基因组研究所。杨焕明和 汪建分别担任所长和副所长。 这么一看，当时汪建的也就是一个在基因研究上有的研究成果的教授而已。 但是和其他教授不同的是，汪建的这个商业嗅觉非常的好。2006年，新一代高 通量基因测序仪被研发出来，测序能力增加了上百倍，成本却降低了上百倍。王 健觉得，这意味着整个行业都会面临着巨大的改变。当时他想买5台机器，中科 院却不同意，于是在靠政府资助了。六年过去之后，王建就辞去了副所长的职务，
将华大基因搬到了深圳盐田的一家旧鞋厂。他的商业才华终于是可以发挥出来 了。 接下来我给大家讲讲华大基因的基因检测工厂模式。其实很简单，分为两点， 一是大规模购买全球领先的基因测序仪器。最初这些钱是源于深圳政府。王建军 跟政府说，未来五年要在科学自然这几本顶尖的刊物上面发50篇论文。有关部 门信了，陆续就补贴了华大基因快1亿元，王翦就拿了这些钱，买了二十多台新 一代的基因测序仪，绘制了第一个中国人基因组图谱。当然也把吹的牛都给实现 了。通过这个华大基因是整个中国拥有新一代基因测序仪器最多的机构。一些科 研机构主动过来寻求合作。这就意味着什么呢?华大基因终于从向政府要饭升级 到位，科研机构、制药公司，还有育种公司等。 提供测序服务类来赚钱。这里边大概有一两万的单子，也有上千万的合作的 协议。超大型的项目是越来越多了，这些机器也就不够了。所以在2010年年初 的时候，华大基因利用国开行6亿的贷款，从全球最大的基因测序仪生产商，那 就购买了128台的新一代测序仪。 值得注意的是，就是这个生产商迄今为止最大的一笔订单。我们可以看到这 里面其实是有一个循环的。二就是充分利用中国科研低成本人力的一个优势。机 器到位之后，汪建招募了一批刚毕业的大学生，做基因数据的分析。薪酬比深圳 当地医药制造业的企业高，但是又远低于海外的基金公司，从而就有了一个成本 的优势。可以说，汪建第一个把工业发展的模式搬到了生物经济上来。 对于这些学生来讲，华大基因是进行基因研究最前沿的地方。汪静从来不会 像国内的一些高校或者是研究所，连一些老旧基因测序机器也不给学生去接触。 他把精力就放在了培养这批年轻人上，从来不会对他们设限。而事实上汪建也激 发了他们的创造力，华大基因被叫做测序工厂。 2012年，他的测序数据产出能力占到了全球的一半以上。总体来说华大基
金是在利用规模优势赚取丰厚的利润。最后我来给大家讲讲华大基因是如何在面 部强敌的情况下完成逆袭的。2012年以前，华大基因主要是靠为科研机构，制 药公司等等2B机构来提供服务赚钱。当时华大最大的客户是中国烟草总公司给 他提供基础的科研服务。另外中国科学院、中国农业科学院也都是华纳基因的大 客户，但是汪建并不满足。他意识到，如果为2B 机构来提供测试服务，未来增 长可能会比较平稳，而且很难做到产品的标准化。 翁健需要找到更具有爆发力的增长点。他一开始，他把眼光对准了乙肝诊断 的试剂，原因有两个， 一是跟医院做生意比，跟个人做生意规模更大。第二，这 样更加容易标准化和规模化。当时华纳的第一个发力产品就是无创产前基因检测 服务。这是2010年华纳针对唐氏综合症来开发出来的，可以简化操作步骤，来 降低孕妇流产的风险。 于是，在2010年年底，华大基因开始和北京市妇产医院等尝试这种唐氏综 合症检测。每次收费大概是1到2000。但是检测很快就被国家的药监局和卫生 部叫停。进不了北京，华大基因就回到了深圳，在当地拿到了准生证。 两年之后，这个技术进入了湖北、天津等等这种地方，汪建总能搞定一些当 地欣赏华大基因的高官。这是中国特色，只要中央没有明文的禁止，就能腾挪出 空间，这样只在少数城市试点。他的无创产前基因检测收入就是不断的狂飙，在 当年就直冲1亿元。 正当汪建春风得意之时，厄运来了。2012年开始，这两家测序仪器供应商 就开始把华纳基金作为对手。为了牵制汪建，他们做了三个举动。第一，开出天 价的保修合同。第二，在购置新机器上做了很多的限制。第三，提高了检测试剂 的价格。 光剑什么时候受过这种文档器?同年6月，斯达克上市公司CG 由于经营不 善要出售这家公司，既有测序服务，也有自己的测序仪器。尽管当时汪建因没有
美国政府的审批，二没有那么多资金，他还是下定了决心， 一定要买下CG。 一个月之后，王健跟红杉中国等投资人发生了激烈的争执。投资人感兴趣的 并不是CG, 而是产前诊断、宫颈癌筛查等等这些医学服务。融资迟迟谈不下来， 没办法，王健就咬咬牙跟CG签署了并购协议，基本上可以说是掏光了华大基因 的。这个家庭为对方提供了3000万美元的过桥贷款。 当时，汪建所面临的风险可以说是非常的多。 一方面，如果收购无法通过美 国政府的审批，这个钱就等于是打水漂了。另一方面，我们刚刚前面说到的全球 最大的基因测序仪的生产商。担心收购完成之后会威胁到自己的市场地位，就千 方百计的要来狙击这种收购。他开出更高的价格来，表示想要收购随机，但是又 在中途撤回了材料，然后又在各种场合声称华大基因收购CG相当于从美国拿走 了可口可乐的这个秘方。当时欧尼尔只能一边和美国对手斗智斗勇， 一边继续和 vc 机构谈。 同年12月，华大终于融资到了近14亿。之后，王建干的第一件事情就是收 购 CG。一 年03 个月之后，华大基因基于CT 技术推出的测序仪，获得了CFDA 的上市审批。在无创产前基因检测获得广泛的应用。华大获得的好处就非常多了。 第一，新一代自主研发的测序仪提高了测序的效率。第二更便宜的国产试剂开始 替代高价的进口的试剂。第三无创产前基因检测产品的标准化。华大基因可以大 规模的用代理的方式进行扩张。从此他的无创产前基因检测业务就插上了腾飞的 翅膀。在2016年已经占总营收的超过一半的份额。而同年通过代理带来的销售 收入就占比也是将近50%。2016年华大的净利率，可以说是有3.33亿元。要知 道2016年创业板上市的公司当中，只有12家净利率超过3亿元的。 所以我今天也是讲了，中国基因检测巨头，华大基因的基因工厂模式。他通 过大规模的购买第二代高通量基因测序仪，在深圳构建了全球最大的基因测序工 厂，最后完成了一个逆袭，成为了拥有完整产业链的基因科技巨头，赚取了丰厚 的利润。
定制家居企业尚品宅配的商业模式 他从给装修和家具企业售卖软件起步，跨界切入家具定制行业，依托海量房 型和产品数据库，再通过虚拟设计系统形成海量空间解决方案，让普通的设计师 能在需求端快速的为消费者提供个性化的设计方案。生产端就通过二维码系统解 决了个性化需求和规模化生产的一个矛盾，实现了大规模定制的柔性化的生产。 2017年3月份，商品宅配在创业板上市，接连上涨。截止到2017年11月 20号，股票已经涨到了166.99元每股，总市值达到了184点三四亿元。当然这 只是一个开始，上品宅配的高成长性，会持续支持去支撑它的股价的上涨。尚品 宅片2013年到2015年的营收分别为11.75亿元、19点一二亿元，还有30.88 亿 元 。 年复合增长率为62.1%,2016年尚品宅配的营收为40.26亿元。2017年前 三季度，尚品宅配的营收已经达到了43.83亿元。尚品宅配是现在流行的供给侧 改革的一个样板。公司用23年的时间让传统的这个家具业全球领先。 尚品宅配一共有三个创始人李连柱，还有周淑毅，1990年华南理工大学硕 士毕业，之后就留校任教。另外一个创始人彭静雄，是这个里的学生。1994 年 ， 受当时下海潮的影响，李连柱还有周淑毅决定创业。从他们最熟悉的机械专业开 始做这个机械软件产品做出来了。李连柱拿着华南理工大学学校的这个校友路， 那就逐个的上门推销。为了卖软件，李连柱花了四万多块钱，买了一台绘图仪。 这台机器平时使用率不高。为了降低成本，柳岩柱就对外提供出图谱。他很 快发现画激烈图的并不多，反而有不少装修公司来画设计图。李彦珠很敏感，赶 紧去跟他们聊天，并且趁机卖软件给他们。他原来要把这个软件卖给机械厂，需 要技术部门提需求，然后厂长去审批财务部门审核打款流程非常的复杂。而装修 公司的私人老板只要觉得软件能够帮他们赚钱，就会很爽快的就付钱了。 李连柱就决定进军装修设计软件市场，推出云方室内这个设计系统每套卖九
千多块钱，后来涨到了13000。可惜，装修行业盗版横行，李连珠靠卖软件赚不 到什么大钱。那为了防盗版，李彦祖就将这个软件在线化，推出了家具行业门户 网站72号。每一款新软件出来，连住就会带队参加家具类的展会，搭建展位， 教育市场。 2004年，元芳又出了一套三维家具的终端销售展示软件。这套软件可以帮 助装修公司和家具企业，将装修方案或者家具定制方案做成三维图，让消费者看 到这个装修之后这个效果。李元柱就厌倦了无休止的推销，就决定自己开一家示 范店，就叫上品宅配。 为了吸引用户，你严重的就直接把其他装修店需要收500块钱的设计费给免 了。想不到这家店一下子就火了，加盟商是蜂拥而至，李连柱一年开了76 家加 盟店。有了加盟商，李连柱自然需要帮助解决货源问题。2006年，李连柱干脆 就在佛山开了一家家具厂。如果说原来连柱还抱着服务和卖软件的心态来看待这 个家具企业，当自己做这个家具厂之后，就发现元芳软件是真不好用。当时元芳 软件占了90%的市场份额，已经到了增长的天花板。而尚品宅配加盟店的火爆， 让李连柱看到了一个巨大的市场机会。 传统的家具企业一年推几款产品能挣不少钱，没有服务和产品创新的动力随 着竞争加剧。 一些家具企业固守原有的模式，选择价格战，保证业务增长。欧派 等等企业则选择了根据消费者需求去做定制服务。虽然市场还是以卖成品家具为 主，但是定制家具则以20%的增速去发展。 欧派等定制家具企业的问题是，家具标准件可以规模化生产，非标准件则需 要个性化，生产，效率不够高。李连柱团队既拥有原方软件，精通IT 技术，又 拥有自己的家具厂以及尚品宅配零售体系。甚至还有一个家具电商网站新居网完 全具备降维攻击传统家具企业的可能。 09年，李连柱将所有业务围绕商品宅被重组，决心打造一个全新的打通消
费者到工厂的个性化定制家居体系。也就是被阿里巴巴参谋长曾明称为C2B 的 模 式。并且在2010年拿到了达成创投7000万元的投资。我严重提醒大家，在这个 模式里，尚品宅配店面设计师是运营的核心。 一套以二维码为纽带的IT系统则 贯穿全程。 尚品宅配有两个店面体系， 一个是尚品宅配， 一个叫唯一定制，都有直营店 和加盟店。截止到2016年6月末的时候，直营店一共总计有74家，加盟店，1016 家直营店都开在万达等等的商业综合体当中，分为旗舰店和直营店。旗舰店面积 要求是2000平米以上，直营标准店只有300平左右。尚品宅配旗下的新居网2009 年从家居团购站转型为自有品牌的垂直电商平台，主要通过在百度、腾讯、广点 通等平台投放广告给尚品宅配直营店和加盟店去找客户。 当然，尚品宅配的店开在商业综合体，也是为了通过每月数百场设计节类的 活动，充分吸纳了商场里面的中场客流。尚品宅配选择o to o 的营销模式， 而不是纯电商模式，跟家具购买是大宗消费。客户购买决策需要店面体验和面对 面深入沟通了有莫大的关系。 无论是从线上还是从线下导到店面的客户，商品宅配，都配备设计师，提供 免费上门量尺的服务，还有免费出设计方案。上面写道。免费提供设计方案，貌 似损失了数百元的设计费，但是降低了客户选择尚品宅配的门槛，再加上个性化 定制概念，容易提高客户的转化率。 免费上门量尺，还有一个巨大的作用，就是变相免费收集客户的房型数据， 充实到上品宅配的房型数据库后台。注意，这是最鲜活的数据。尚品宅妹刚开始 为了构建这个房型数据库，还专门通过地推采集了上万个房型。想象一下，现在 每天尚品宅配店面近万的这个设计师源源不断的去输入方形数据。这是尚品宅配 最恐怖的竞争力之一。 我为什么说尚品宅配的设计师体型牛叉呢?是因为在传统的装修公司，设计
师花钱也是能招到的，开少量的店好好培养设计师，能让客户满意。但难就难在 尚品宅配，全国有近1200家店面，大部分是加盟店。设计师薪水是加盟商发的 上品，宅配还经常调整这个加盟店，如何保证设计师服务客户的体验一致性，让 客户都满意呢? 尚品宅配给设计师提供了核武器，数十万房型数据库以及产品库和空间解决 方案库。想象一下尚品宅配的设计师在给客户做免费设计工具的时候，后面支撑 他的是如此庞大的数据库。他只要能够熟悉的使用设计工具，熟悉的熟练的调用 这个数据库，问清楚客户的需求，一定能够提供符合客户需求的方案。 这一点，普通装修公司和家具企业的设计师拍马也赶不上。如此强大的体系 支持，意味着尚品宅配不需要各个店面招募资深的设计师。就如同木屋烧烤店， 不需要依赖大厨师一样，普通设计专业毕业的大学生经过短期培训也能够上岗， 这才是上品宅配。但规模扩张还有规模淘汰加盟店的底气。 也正是有了这套体系，尚品宅配才对1016家加盟商有强大的控制力。加盟 商的设计师如果不用商品宅配的系统都开不了工。设计师设计的新空间解决方 案，又鲜活的丰富了原有数据库，给别的设计师提供支撑，这是一个非常良性的 循 环 。 如果说设计师是前端获取和服务客户的关键，那么设计师和二维码也是尚品 宅配工厂能实现个性化家具定制的一个关键。当客户经过上门量尺和设计方案修 改，最终决定下单后，订单和设计方案会第一时间进入尚品宅配的IT后台。只 要财务确认收款订单即进入执行阶段。这个时候尚品宅配需要对订单进行拆单， 把组合成设计方案的家具部件全部拆开。 其实看似完全个性化定制的商品，宅配在工厂还是按不同的部件进行规模加 工的。拆单的作用在于把全国传上来的订单打散了。在其中。比如说鞋柜，可能 根据不同的房型，有不同的样式，但是材料是一致的，拆完在集中就能够实现这
个鞋柜部件的规模生产。以此类推。如果想每个部件的加工规模都不太小，需要 商品宅配订单规模上来，这是商品宅配通过加盟方式扩张的重要原因。 生产结束之后，商品宅配的工厂会根据设计方案、配送部件，最后上门安装 完成服务。为了避免出错，商品搭配给每一个拆散的部件都加了一个唯一的二维 码，设计师是能读懂二维码语言的人。他做设计的时候，必须从商品宅配的产品 库中选用部件，这样才能保证全国的设计师和工厂是在同一个话语体系下工作。 工厂被原料也不会跑出产品库的范畴，这样才能够保证二维码流转体系的精确。 可以说在系统支持下，设计师工作的精细度决定了商品宅配个性化定制的效率。 好了，今天我讲了定制家具标杆公司尚品宅配的商业模式。它已给装修和家 具企业售卖软件，起步跨界切入家具定制行业，依托海量房型和产品数据库，再 通过虚拟设计系统形成海量空间解决方案，让普通的设计师能在需求端快速的为 消费者提供个性化的设计方案。 生产端又通过二维码系统解决了个性化需求和规模化生产的矛盾，实现大规 模定制的柔性化生产。 著名安全工具软件公司猎豹的商业模式 他抓住移动互联网爆发的机会，窗倾全公司之力压铸安全清理工具18个月， 席卷超2亿用户，做成了移动国际版的360。在捆绑推安全软件、浏览器、游戏。 最后通过广告赚钱，短短四年时间成功的赴美上市，市值一度超过了30亿美元。 上市之后，公司营收从2014年的17.6亿元增长到2015年的36.84亿元，和2016 年的45.65亿元。 2017年9月13号，持有猎豹46.8%的股权的金山软件，这家由雷军一手推 上市的公司发布公告，要将猎豹CEO富盛的表决权增加到48.5%。不要小看这个 举动，这就意味着傅盛一举从职业经理人变成了猎豹的实际控制人。
猎豹也不再是金山软件的附属公司，而是跟金山软件平起平坐了。所有人都 没有想到有这一天。2010年，傅盛用只有几十个人团队的可牛软件去合并金山 软件，旗下拥有几百人的网络安全业务，是连可牛的投资人。经纬创投合伙人张 毅都认为他投进这140万美元要打水漂了。彼时，外界所有人对傅盛的印象就是 傅盛，就是雷军的马前卒。雷军能做CEO, 完全是因为雷军要负胜去打他的前老 板周鸿祎。 想不到短短的几年时间，打手复生靠自己生生在3Q大战的腥风血雨之后杀 出了一条血路，翻身农奴把歌唱。真正让傅盛实现豹变的是2012年的一次硅谷 之行。2012年7月，傅盛带着猎豹的五个副总裁参加谷歌的开发者大会。其实 傅盛是来寻找出路的。尽管傅盛整合完金山网络之后，借势三科大战，将金山网 络打造成仅次于360的网络安全公司，但是也错失了移动的机会。被360手机卫 士和腾讯手机管家一直压着，永无出头之日。 如此，傅盛永远只能做雷军和马化腾牵制周鸿祎的棋子。胡胜显然不甘于这 样的命运。在美国的一家破旅馆里边，富士科高了，就对他的副总们说，猎豹要 做国际化。复盛的逻辑是美国应用市场有四大品类，app 游戏、社交、通讯，还 有工具。前三种都有领导者，工具类分散，没有领导品牌。根据他在硅谷的观察， 工具产品基本是外国品牌的天下。 一个小国程序员做出来的app 能有几千万用 户。原因其实很简单，工具类产品没有地域文化属性，只要用户体验好，性价比 高，老外也愿意用。 况且中国公司做工具软件有非常多成功的经验。比如说我之前提到的搜狗输 入法，美图秀秀等等，美国是没有的。服务生也是一位玩工具软件的高手。移动 互联网时代，中国和美国智能手机普及速度一样，tcl、联想等等pc 厂家国际化 难在不容易进行本地化推广，需要在当地建分公司。 而移动互联网时代，苹果的apple store 和谷歌的应用市场是全球共用渠 道。推一个app 并不需要全球进行分公司，只要在这两个应用市场杀出来就可
以了。2012年年底的时候，富盛看到高管们对国际化还毫无感觉， 一气之下将 CTO 徐明，还有CMO 刘新华发配到这个硅谷。就对他们说，没想好怎么搞国际 化，你们就别回来。 随后一个月里边，徐铭开车、刘新华当翻译。两个人在硅谷每天早上八点离 开酒店，每天见十个人拼命聊，拼命去找方向，往往到晚上12点才回来。 一个 月之后，两个人对硅谷的熟悉程度已经超过了北京。闭着眼睛都能在硅谷的街头 横着走。 高压之下，两个人摸到了猎豹，要做国际化的打法，回国去汇报， 一定要围 绕谷歌应用市场全球最大的安卓市场做爆款产品突破。他们在硅谷调研的时候就 发现，以色列瑞典人做的成功的公司，都是几个人把一个单点做的很好，然后就 大爆发了。而这是傅盛和徐明在360那儿学到的最强的本领。 那从哪个单点去突破呢?傅盛做的第一件事儿就是让技术们把谷歌应用市 场上所有热搜的关键词扒下来，清理杀毒电池系统。这四个词儿出现最多，尤其 就是清理是最大的搜索词，这个是电池的四倍。按照产品的刚需理论，猎豹要先 做清理工具。 猎豹团队最想做的却是电池，理由貌似也很充分。手机进入智能时代之后， 随着下载和运营的这个应用增多，电池不够用，成为了用户普遍的痛点。猎豹在 中国做了一个电池医生月活跃用户高达千万量级。于是猎豹团队决定先重点做电 池医生，说白了就是把国内的产品英文化那在富盛的坚持之下，猎豹抽取了三个 人，用几周的时间，顺便做了一个清理大师。 这个产品简陋到什么程度呢?连美工都没有用，就是这样一款没有人看得上 眼的清理大师，没有做任何的推广，上线第一天下载量就达到了1.5万，第二天 1.2万。重兵云集的电池医生，每天只有几千的下载量，这让傅盛找到了当年带 几个人干成了360安全卫士的感觉。
傅盛从猎豹珠海研发中心软硬兼施，骗了一堆技术，到北京来吸霾。把清理 大师的团队加到了20人，这样跟其他国家三五人的小团队做了清理产品，比， 清理大师的体验自然要更好。迅速。在谷歌应用市场，工具类产品排到了前三。 这也是市场需求的一个倒逼。当时谷歌应用市场聚集了数以百万计的由全球 开发者开发出来的app。这些开发者大部分是从PC转到手机上来的，PC机内存 和缓存都很大，开发者根本不需要考虑程序和运行垃圾。同时这些开发者大多都 是在车库或者宿舍里边单打独斗，或者是合伙开发他们开发出来的产品可想而知 有多么坑。另外，谷歌应用市场在低端智能手机中占比比较高，机型也是参差不 齐，需要像清理大师这样的工具，让手机里边儿这些残余和垃圾全部清理掉，让 手机跑得更快。 清理大师的迅速发展，让傅盛兴奋到睡不着觉。2013年3月份的时候，他 找到了还在参加两会的雷军，说自己抓住了一个巨大的机会，有机会做成移动国 际版的360。雷军说，那赶紧干，干成了公司值50亿美元。这次会面之后，傅 盛想把其他的产品全都停了，就全部赌清理大师。 但是当时电池医生月活跃用户已经有几千万了，高管们都想说，想看看再说。 2013年7月份的时候，眼看着清理大师用户继续飙升的辐射再也忍不住了。他 把这个高管们全部弄弄到这个庐山开战略会，目的其实只有一个，就是说服高管 们全力去做清理大师。 高管们这时候还是不赞成，因为这个电池医生月活跃用户是4000万，是清 理大师的四倍，没必要非彼即此，对吧?完全可以并行发展。但是傅盛见识过 360安全卫士的崛起，也是靠清理流氓软件。他坚信猎豹只要把清理大师做好了， 一定有机会。
三只松鼠是怎么在五年内从一家屌丝公司成长为超级IP 公 司的 其实主要有三点，第一是品牌IP 化，第二是供应链平台化，第三是消费者 粉丝化。这是三只松鼠的核心商业模式的三个特点。 我们来看一看三只松鼠的发家史。2012年，松鼠老爹张燎原在安徽芜湖创 立了三只松鼠，当时整个团队只有五个人。短短五年时间，三只松鼠已经成长为 员工超过2000人的超级IP公司，是安徽芜湖当地最大的互联网和电商品牌，也 是李峰等投资大佬投的最好的电商企业之一。 可以说他现在是中国第一坚果品牌。它的销售业绩也是非常的突出。2016 年3只松鼠双十一的销售额达到了5亿元，年销售额大概是55亿元。大家可能 都有所疑惑，三只松鼠是靠什么方法保持着高速又稳定的发展呢?在电商竞争激 烈的移动互联网时代，它又是依靠什么脱颖而出呢? 其实在我看来三只松鼠的成功的商业模式是起到了很大的作用的。首先我们 来谈一谈三只松鼠ip 化的商业模式。这个商业模式有三个特点。第一，品牌IP 化。用坚果做电商有什么优势呢?我总结出来这两点，一是跟其他食品相比，坚 果的标准化程度很高，容易做到小包装，适合快递。 二是坚果毛利空间有更多的利润做推广。以前通过传统线下的渠道，坚果在 简单加工之后，会经过经销商、代理商、商超等等层层加价。利润也是不断的减 少，招商员一上来就用电商的方式去做，直接从供应商那里去拿产品。在安徽芜 湖做成小包装之后，快递给消费者毛利率也是大大的增加，可以达到20%。 下一步就是建立品牌了。一个好的品牌名字，可以省去很多的市场费用。那 么该给他取一个什么样的名字呢?张良元想到了三只松鼠，这个名字简单有趣， 而且是过目不忘。而且大家一想到松鼠，就可以很自然的联想到坚果。可以说，
三只松鼠这个名字非常契合它的产品。 那这样名字取好了，品牌建立就算大功告成了吗?京东曾经有一个高管的跟 我说过，电商品牌必须先有销量才有品牌。这一点我也是非常的认同。任何一个 品牌都需要靠一个个消费者不断的买单，才能建立三只松鼠，当然也是不例外。 因此张耀元也是不断的通过广告轰炸来打造品牌。但是比较特别的是，他不是在 央视打广告，而是在淘宝。 在淘宝它主要通过两种方式来增加流量。 一方面2012年很多电商企业的老 板对免费流量的红利很满足，2万元广告费如果只带来4万元的成交额。也就是 投资回报率是1比2,这在他们看来是非常不划算的。因此也就不愿意出钱投广 告。 但是张瑶媛非常敏锐的意识到，那时候的广告才是最便宜的。在2012年双 十一，通过投放直通车广告，钻石展位的首页广告等等，上千万元的广告给三只 松鼠带来了766万元的销售额。这个销售额看起来好像并不太多，但是一上来就 占据住了消费者的心智和流量入口的大门。 另一方面。当时淘宝有雨露均沾的流量规则，所有的淘宝店都能分到流量。 因此他却开了很多的淘宝小店来获取更多的流量。2016年之后，淘宝和天猫的 规则改了，只给有品牌的店铺和有稳定营销预算的店铺流量。张兰园就果断的关 掉了其他的网店，专注去做三只松鼠的官方店。 第二点就是供应链平台化。这个是三只松鼠商业模式的第二大特点。我们注 意到3只松鼠从来自己都不去生产坚果，连个加工厂都没有，但是五年时间里面 却为2400万消费者提供了有品质保证的坚果。那么他是怎么做到的呢?秘诀就 是用互联网化的方式去管控他的277个供应商。 我们可以把它总结成以下三点。
1、建立云中央评估系统，并且及时追溯。三只松鼠建立了一套云中央消费 者体验和评估系统，进行多维度的监控。这样一来，他的供应商就不敢在产品品 质上马虎。三只松鼠有着自己的检测数据，会进入到这个系统里边。同时系统会 自动抓住每一个消费者在网上的评价，还有微博等等一些渠道的投诉反馈。然后 根据反馈追溯到底是哪一家的供应商生产的，哪一个环节出了问题。 同样的，通过这个系统，消费者扫码就能够了解到产品原材料的产地是哪里， 入库时间，还有原材料的质检报告，运输到3只松鼠分装工厂的具体车辆。检测 中心的工作人员是谁，客服聊天记录等等三十多个信息点。可以说，系统中的各 个维度都帮助保证了三只松鼠的产品的质量。 2、建立产品研发云平台。除此之外，三只松鼠还建立了产品研发云平台， 三只松鼠食品产业研究院。成立四年，就申请了188项专利。那么是什么保证了 三只松鼠的推新品的速度呢?答案就是产品研发云平台。三只松鼠一共有277 个供应商，V: 一八四八六三六八五九，每一个供应商的2到3个研发人员会参与到 这个平台当中。另外全国15所院校跟这个三只松鼠签约合作的教授，也都在这 个平台里边儿。平台的研发人员实际超过了1200人。 在平台上，大家随时对最新爆款进行讨论。三只松鼠把消费者的共同需求变 成项目放在平台里边。平台的研发人员可以选择自己的擅长来进行研究开发得到 成果之后，三只松鼠就可以申请专利了。3、给供应商提供更短账期，让他们过 得更舒服。 怎么吸引供应商呢?很简单，就是让他们过得舒服。过去坚果的供应商如果 根据传统渠道来售卖，要经过经销商、代理商，还有商超好几个层次，不仅赚的 钱少了，回款的周期还特别长。 一般都是在60到90天。三只松鼠就跟供应商说 了，只要你把产品做好了，变现是我们的事儿。 他不仅把供应商账期缩短到了30天，还能为资金周转困难的供应商提供贷
款，帮助他们周转。就是这样，三只松鼠通过给他们提供更短的账期来吸引供应 商，提高粘性。第三点就是消费者主人化，这也是三只松鼠商业模式的第三个特 点。 以前消费者是没有办法和企业进行直接的品牌层面的沟通的。蟑螂原作就是 把消费者跟品牌之间的关系粉丝化了。这个其实是有例可循的。罗永浩、乔布斯 都让用户变成了他们的粉丝，然后变成品牌的粉丝。但是张爱媛的不同之处在于， 他让品牌成了消费者的粉丝。 让三只松鼠品牌萌化，把包装设计的像狗粮编写三只松鼠客服秘籍。这个都 是他在让客服变成松鼠消费者成为主人的努力。消费者和3只松鼠之间的关系就 变成了主人与宠物之间的关系。不仅如此，考虑到3只松鼠采用线上销售，消费 者不能线下试吃的特点，张兰园要客服根据消费者的购买意图去给予相应的建 议。这样一来，购买过程变成了互动的过程。消费者和客服的互动更多的是想面 对面的交流。 消费者在使用三只松鼠的过程中，处处享受主人的待遇。每一次消费者都可 以拿到不一样的包裹，里面还有什么剥壳器、纸巾、夹子等等一些贴心的小工具。 其实这些东西的成本只占到总成本的1%,却能够帮助三只松鼠完成主人化的创 新。就这样。 张燎源不断实践消费者主人化，这也大大超出了用户的期待。消费者消费一 次就会有很大可能变成他们的忠实客户，这也大大的提升了三只松鼠的流量转化 率和消费者的复购率。最后我再给大家讲一讲这个IP化的三只松鼠的想象空间。 2016年，张文元提出了三只松鼠的战略ip 内容垂直产业经营立体。把三只 松鼠打造成一个真正人格化的IP, 这是它的最终目标。为此，在2016年，他就 做出了两大举措， 一是用讲故事的方法来做广告。最好的营销是看不出再营销， 这个是张良源信奉的真理。
所以他投资了3000万元，拍摄了三只松鼠同名动画大片。三只松鼠动画片 里边就在做坚果这部动画片也找来了原来迪士尼的编剧以及中美韩团队，他有一 个非常大的野心。就是像迪士尼建立迪士尼乐园一样，他也想建一个松鼠乐园。 二是他开始尝试线下店用IP化的方法经营松鼠偷食店，把线上的广告费投 入到体验店当中。在三四线城市设计200平方以上的体验店，把体验店开在像芜 湖这样的三四线城市的购物中心里边。里边有庞大的人流。那么怎么让店面跟品 牌主题更加契合呢?他就想到一个方法，开辟图食店的三分之一的区域，作为餐 饮区给消费者提供水和清食。 区域里边可以设置大树、木屋这些充满森林气息的装饰，布置十根长度为3 米的管道，装满坚果，打开阀门，消费者就能够用纸杯接住他们，这也大大的增 加了消费者的消费的趣味性。另外店里面所有的员工都是统一服装，腰上挂着头 饰 带 。 里面装满了玩具和试吃包，每周六店里面还会有音乐会、cosplay、舞蹈会等 等一些活动。店员穿上的角色的衣服做cosplay。用户可以坐在店里边吃喝和聊 天。张燎原要在店里把内容和品牌联系的深度打透。最后我再总结一下，本期我 主要讲了三只松鼠的商业模式，包括品牌IP 化、供应链平台化和消费者主人化。 并且展望了三只松鼠IP化商业模式的想象空间。 估值600亿元的金融数据 王万德，他的商业模式。然后首先要把它总结为以下两点。第一，通过低成 本获取和加工金融数据。第二，美女顾问是销售。 他通过这个商业模式，他把标准产品万德终端卖给了一些中国的金融机构， 然后得到了很丰厚的利润。其实万德一直被叫做中国的蓬勃，我们可以通过一组 数据来感受一下。2014年，万德的净利率是达到了600亿。而跟他类似的明星
公司，东方财富网虽然市值是高了万德的好几倍，但是利润只有不到2亿。 那一年之后，它的估值也是达到了600亿。它的创始人陆丰有着公司高达 68%的股份，也就是他的身价有408亿元。在2017年福布斯中国富豪榜里边， 怎么也能排个21位左右，对吧?差不多在这个位置。在十几年时间，万德可以 说是从一个屌丝摇身一变成了高富帅。这中间到底是经历了什么呢? 首先我来跟大家讲讲他的创始人是如何来瞄准这个切入口的。其实这一切都 是机缘巧合。在1994年的一天，陆丰是在饭馆里边吃饭，他突然听到有人说， 有证券公司外面的小贩把上市公司的资料复印出来，而且卖的非常的火。 如果把这些资料放到一个软件里面去卖，那肯定有市场。说者无意，听者有 心。第二天，陆丰就租了两台老式电脑，在宿舍里边就开始干了起来。之后的八 年，陆丰都在给证券公司的营业厅卖那些有上市公司基本资料的软件，就靠这个 来赚钱。在当时一套最高能够卖到好几万，但是有两个问题。 一方面，这个生意的门槛不高，另一方面竞争对手也越来越多。大家都开始 打这个价格战了，到最后一套只能卖个一两千。最大的问题还是在于卖软件给证 券公司，这本身就是一个2B的生意，对吧?那证券公司需要什么?陆丰就得载 人做什么。他感觉证券公司是把自己当民工去用，做到最后人也是越来越多，钱 是赚的越来越少。终于是在2002年，陆丰被证券公司气得发火。他把所有证券 公司服务的项目全都停掉了。集权公司的力量去做产品。做什么产品呢?就是万 德金融客户端。 这其实是受美国牛人布隆伯格的启发。这个人通过向金融机构售卖一种叫做 彭博终端机的产品。公司15年时间里面变成了金融信息服务业的巨头。跟道琼 斯路透可以说是齐名。2016年，他还一度是美国总统的热门候选人。 陆丰曾经带领团队在上个世纪90年代末的时候到美国去考察彭博公司的终
端机，还有商业模式。他当时瞬间就被震住了。1997 年全球金融危机，彭博的 营收还是达到了13亿美元。2001年，互联网泡沫破灭，彭博的营收额也是近30 亿美元。但终于是在2003年，卢峰拿着布隆伯格的战绩，模仿蓬勃做万德金融 客户端两个最明显的区别就是彭博终端机里边有跟苹果电脑差不多的硬件设备。 但是万德金融客户端就是没有新的硬件设备，它只是一个25 M左右的专业客户 端软件，只需要在官网下载就可以了。但是如果要用，就是要预付一年的服务费， 费用，大概是几万元到十几万元。 你会不会很奇怪，一个客户端的软件怎么卖那么贵呢?下面我就跟大家来解 答一下这个谜题。我之前跟大家讲讲。万德是如何用低成本获得和加工金融数据 的?万代真正值钱的其实就是他们后边这个跑的金融数据。正是因为金融市场瞬 息万变，无论是在银行等金融机构工作的交易员还是分析师等等，都需要根据海 量的金融数据来进行自己的判断和决策。 2006年其实是一个分界点。在这个之前，国内证券交易所提供的信息是免 费的。但是从2006年的下半年开始，上海证券交易推出了收费的行情信息。这 个万德的一得到了一个巨大的机会。经过万德处理过的数据会更符合这些工作人 员的使用习惯。而且万德给的钱是公司出的贵点，没有关系。 金融机构的工作人员自然而然的就很愿意用万德的产品了。陆风想透了，如 果要将这个生意做大，获得最高的利润，核心就有三点。第一，产品体验领先。 第二，信息加工成本压到最低。第三，在前两者成本基本稳定的情况下，卖出的 客户端越多，利润也就越高。针对产品这一点的，陆风用的是小步快跑的这个策 略。所以一开始万达金融客户端做的比较粗糙，先把东西做出来，推出去，然后 再一点一点的改进。 用户免费试用了最初的客户端，之后反馈了很多意见。他就会根据这些意见 反复的进行修改，这成为了万德提升商品体验的一个标准流程。从这个周期来看， 万德金融客户端平均每周就会进行一小一次小的升级。而在一年里边大概会有四
次比较大的升级。 而且这种策略也是说让万德把握住了时机。因为做的早，05年整个中国金 融市场爆发之后，万德的产品体验已经非常的好了。这就拉开了对手的距离。而 在信息加工的成本控制这一方面，陆丰主要做了这两点，第一，缴纳给证券交易 所高达千万的这个信息费。 第二就是请比较便宜的兼职大学生来进行加工信息。具体来说，在早期，陆 丰主要是从国家统计局网站或者是其他各个行业的网站那儿，就出免费的获得信 息。然后请兼职的大学生来进行整理，发到万德的金融客户单上面。再后来他就 慢慢组建了自己的专门加工的信息的团队，再后来搬到南京，那里有大量便宜的 大学生，每个月薪水要比上海低很多。 万德服务的客户都是金融精英，但大家都不会想到背后会有这么多多的信息 民工。这其实也告诉我们一个很简单的道理。在高大上的生意背后，都会有土鳖， 但是实用高效的运营手段。最后我来跟大家讲讲万德特色的美女销售体系。 可以说万德是非常的傲娇的产品，已经卖的那么贵了，他还要每年提价十个 百分点。除了自己很好的产品体验之外，另一方面也是万德的自己的美女销售体 系，就是非常的自信。公众号：营销书刊，自从有了万德的金融客户端，陆丰卖的 都是标准化的产品。任何一个年轻的女孩子，只要经过万德销售体系的培训，都 很快就能够出师，并且有着非常良好的业绩。 这套体系是怎么运作的呢?首先万德的美女销售入职之后，就需要接受两个 星期的封闭式训练。这些训练的内容包括了投资的基本知识，还有股票、债权、 新闻、情报等等。另外还有很重要的销售技巧和公司文化。然而培训之后，万德 就会淘汰掉很多人，剩下的人可以办理正式入职手续。入职之后还要经过七天的 试岗期，配一个资深销售代表当做随岗师傅对新人进行观察考核。如果有发现不 合适的，就马上淘汰。这些美女销售进行的销售模式就是培训，培训再培训。如
果万德准备推销什么东西给客户的时候，销售代表就会提前打电话预约。约到之 后，销售代表就会上门给客户安装万德的产品，然后给用户培训。就算客户不愿 意 听 。 他们也要拿起鼠标去讲。为了让这些美女销售发挥最大的战斗力，卢峰对他 们非常的狠，他定了几个规定。首先，普通的销售代表每周一定要上门拜访12 次，每天至少要培训一个人。其次为了量化这个指标，他们需要在公司的crm 后 台提交客户的需求。如果不是，当天的拜访就无效。另外所有的账户和公司都要 销售代表亲自安装。如果被发现是通过远程的方式作弊安装的，一律严惩不贷。 在销售方面，陆风还严格区分了新老客户的销售，负责新客户的销售。一旦 把客户啃下来拿完其中之后，马上要老客户移交给负责维护老客户的这个销售。 这些老客户的销售也有核心的考核指标，就是续约率。如果不能续约就要扣底薪。 如果续签成功了，那就有提成。但是这个提成远低于新客户的销售提成。所以意 思就是老客户销售如果想要拿到更高的提成，就只有让老客户买新的产品，只想 着吃老本，那肯定不行的。可以说就是这一套残酷的销售体系，让万德变成了一 台赚钱的机器。 2006年，万德营收是3000万元，实现了收支平衡。2007年，万德营收飙升 到1.2亿元。2009年继续飙升，利润近2.5亿元，利率是超过了70%。好了，本 期我主要讲了中国金融数据巨头万德的商业模式。它通过低成本获取和加工金融 数据，以及美女顾问式销售，将标准产品万德金融终端售卖给中国的金融机构， 获得丰厚的利润。 移动直播企业中的独角兽映客 映客的成功秘籍是全民直播体系。这个体系颠覆了以工会为核心的PC直播 模式，转而以素人主播为核心。围绕这个体系，映客在以下三个方面做了诸多的 创新。第一，主播的招募和管理。
第二，用户的获取。第三，结算方式。在正式开始之前，我们先看一看映客 如今的成就。一个是2015年到16年，移动直播大风口中窜起最快的独角兽公司。 2015年5月，映客成立两年时间，他已经成为了中国排名第一的移动直播平台， 开创了移动加全民直播的全新时代。 由映客喊出的你丑，你先睡我美。我直播一度成为了朋友圈疯转的热词。从 数据上看，2017年1月，映客的注册用户达到了1.4亿。据保守估计，2016年 映客的收入达到20亿，这种规模量级的收入，对于一家如此年轻的移动互联网 公司来说尤为难得。 事实上，很多我们耳熟能详的移动互联网公司，都是先烧钱做用户。盈利是 他们心中的痛。很多公司甚至一直是亏损到上市。因为映客的超级成功，映客创 始人奉佑生被评为2016年年度创业家。微信：1848636859.往年年度创业家 奖的获得者包括美团创始人王兴、今日头条创始人张一鸣等明星创业家映客奇 迹的创造，是湖南永州人奉佑生的厚积薄发。 首先我给大家讲一讲映客的全民直播模式是如何生根发芽的。为什么要做直 播呢?因为风佑生对做了十年的音乐感到绝望了。2002年，冯秀生是加入了多 米音乐。那个时候他有一个理想，全中国人从出生到死亡都需要音乐用户基数足 够大，音乐付费和广告模式总有一天会成立。 基于这个梦想，诺基亚、安卓、苹果商店等等平台的第一个音乐播放器都是 风油精做出来的。当多米音乐每个月活跃用户到1000万的时候，朋友生们就想 去做商业变现，让用户每个月交八块钱免流量费去听音乐。但是没有什么人去买 单，因为百度等渠道能够找到免费的音乐用户付费的模式走不通。 广告模式也是同样难以落实。在传统的媒体广告中，广播一直是广告体量较 小的媒体形态之一。音乐播放器上的音频广告更是几乎没有人投。用户付费模式
和广告模式都无法完成商业闭环。2012年，腾讯又用3亿元买断了大部分音乐 版权，狠心的掐断了上游的版权。那么这就意味着身处下游的多米音乐基本上要 歇菜了。 2014年风油精就萌起了另起炉灶的想法。这一次他为何是选择做直播呢? 他痛定思痛，决定一定要做能马上商业变现的生意，哪怕只有100个用户，也会 有用户愿意给你付费。这时候做起来内心不会太慌张，可以不需要融资。风油精 说。 放眼看去，医疗、教育、直播等等都能变现，是吧?像医疗的教育，又离工 程师和产品经理出身的风度升的有点远。盘算了一圈，风佑生，就觉得自己最适 合做直播。移动时代风又生，通过什么方式弯道超车呢?全民直播体系是他的突 破口。更具体一点，他要做90后女生喜欢的时尚移动直播平台，yy91586 间 房 等等，都是强劲的pc 直播平台的竞争对手。欢聚时代及yy 直播2014年的营收 高达37亿，市值超30亿美元。 9158 则是在2014年7月于香港上市，市值更是近百亿港元。这些公司的主 要模式都是签约美女做主播，主要吸引三四线城市的男性用户发展，其中的土豪 成为虚拟礼物的金主。收益由平台和工会还有主播三者分成这个模式，非议颇多。 公会和主播为了获取更多的收入，不惜进行色情类表演，让整个行业背上了在线 夜总会的无名。 该如何脱颖而出呢?赋有生，反其道而行之。他所建立的全民直播体系有以 下的几个特点，第一，以90后女性用户为主。第二，拉网剧里面的小鲜肉男演 员做最早的主播。第三，不依赖工会签约和管理主播，鼓励全民直播。接下来我 就给大家谈一谈这个映客围绕这个模式所进行的一个微创新。 首先在主播招募和管理方面， 一方面映客早期主打男主播实在是高明小鲜 肉，对90后女生有着非常致命的杀伤力，能够吸引大批的粉丝。而在映客还比
较小的时候，这也避开了pc 直播平台对当红女主播的争抢，大幅的降低了主播 的成本。 另一方面，映客主张的全民直播模式是依靠朋友圈实现的。以往pc 直播平 台高度依赖工会，工会的训练，主播帮主播来抵挡来自男性用户的低俗恶意攻击， 给主播提供粉丝赏金，把主播捧红。那么工会再从主播身上提取5%以上的理由 返点。冯友生意识到，在这个模式下，主播不会将自己的直播链接分享到朋友圈， 拉进自己的粉丝，还有朋友进来的动力啊。这样红起来的几率很渺茫，那么风油 精就决定不跟任何的工会签约，要把民间主播的力量释放出来。 第一映客的产品不但简单易上手，而且能够随时将自己的直播过程录制成短 视频，便于朋友圈的分享。第二，映客高价购买实时美颜的技术，让任何一个主 播都能够以最美的状态直播这些产品创新的点，加上映客刻意的引导。你丑，你 先睡我美，我直播刺激了大量的映客用户转换为主播。常委主播为了给自己的带 来流量，首先会发到朋友圈，把自己的朋友拉进来去吸引陌生人。全民直播的模 式也是逐渐的完善成长起来。 一手资源微信 其次，在用户获取层面。90后女生是映客早期的主要用户目标，那该怎么 去做到呢?女性需要巨大的安全感， 一方面给映客取名字的时候，不能够有什么 波、什么秀，这些会让人联想到快播、秀场、在线夜总会等等。女生不愿意提及 的字眼。那么另一方面，浮游生的不允许印刻有色情内容的存在，甚至屏蔽颜值 不高的主播，双管齐下，保证了一个时尚颜值高的品牌格调。 那么用户有了如何提高用户的粘性呢?映客靠的是简单好用的产品，英特 1.0版本是丰收生，带着七八个工程师在酒店里封闭开发了14天，做出来的只有 直播和秒拍功能。女性用户一上手就会做到1秒钟就能打开，最多等3到5秒。 最后在结算方式上面，pc 直播模式平台每个月跟主播结算一次。而在映客只要 直播的过程当中，有人送了礼物，主播可以马上通过这个微信红包提现。
映客给这些新主播如此及时的鼓励，反过来刺激更多的主播和用户去使用映 客。这不得不感谢支付宝，还有微信支付等等带来的一些支付红利。最后我再给 大家谈谈2016年映客面临的挑战和他的应对。英克在微信朋友圈穿红，马上就 被腾讯盯上风，油声得到的消息是，腾讯有三个部门同时在做直播，留给英科的 时间不多了。2016年春节，赴又生听这个映客投资人昆仑万维创始人周亚辉劝 说，赶在腾讯跟进之前， 一口气花了一个亿，把湖南卫视、江苏卫视电影院线主 流视频网站的广告全部下单了。有些还缴了预付款。 悲催的是，在这个节骨眼上，映客APP 突然被苹果商店给下架了，下了单 的广告退不掉，还得继续执行，不然就会损失更多的预付款。冯永生就决定广告 继续砸，并且尽力让映客尽快恢复上架。最终，英特尔是成功的恢复上架。由于 之前广告已经开始轰炸，客观上造成了饥饿营销效应。 所以一恢复上架，映客马上冲到了免费榜的第一。2016年的六月，映客日 活跃用户超过500万，而且一直在持续的增长。后来映客又通过跟我是歌手栏目 合作，进行全国的巡演，赞助二十多个参加奥运会的运动员，包括最大的网红傅 园慧，不断引进刘涛等等。这些明星在映客做直播，牢牢的将移动直播的第一平 台的地位给巩固住了。 好了，我今天主要给大家讲了一些关于移动直播平台代表企业映客的商业模 式。他颠覆了pc 直播平台，以工会为核心的模式，构建了全民直播的模式。围 绕它，英特在主播招募，还有管理，包括用户的获取结算方式等等方面，都做了 一些微创新。 最近风头很劲的在线教育公司VIP kid的商业模式 他瞄准了中国中产阶级少儿英语培训刚需，将北美的教师通过以直播技术为 基础的翻转课堂规模的供给到国内，然后就形成了高势能差。短短三年时间，就 成为了一个年营收达到了50亿元的独角兽公司。
2017 年 8 月23 号 ，VIPK的宣布获得2亿美元D 轮融资，由红杉资本领投， 腾讯战略投资、云峰基金、经纬中国、真格基金等等参与跟投光从这些投资机构 名单里面就可以看出来。VIPK的被追捧到什么程度?真格基金创始人徐小平甚至 将这个VIPK 誉为教育领域划时代的公司。2013年才创立的VIP kid,短短四年时 间就成为了独角兽公司，成为一家被徐小平、李开复等等知名投资人。如此看好 的公司。那他的秘诀到底是什么呢? 我认为第一秘诀是VIPkid 是由一位不睡觉的女CEO 带领前进的公司。纸面 财富以亿元计算的VIPK的创始人米雯娟出身的其实并不高。1998年还在读高中 的米雯娟跟着舅舅来到北京办线下少儿英语培训班，教书发传单，几年如一日。 小小的英语培训班，慢慢变成了全国排名前五的少儿英语培训机构，现在名 叫ABC教育集团。米雯娟，也从一个英语老师成长为集团董事，联合创始人。 高峰期ABC 教育集团培训的学生能够达到2万人，培训教师过千人，包括部分 外 教 。 花无百日红，ABC教育集团很快遭遇了成长的瓶颈。第一个瓶颈是找不到好 的外教，在中国有11万外国人，母语是英语的人有4到5万，他们中愿意做英 语教师的大多为留学生。这些人都是半吊子的英语老师。第二个瓶颈就是英语教 材。线下机构使用各种国内出版社或者国外出版社的英语教材，不统一，学习的、 连续性的和有效性上都是难以保证。 第三个瓶颈就是课程价格昂贵，抑制了需求。在北京请外教面对面的教，每 堂课大概要600块钱。尽管学费昂贵，但是培训机构赚的钱其实并不多啊，都给 了店面租金、广告营销等等一些成本给吃掉了。第四个瓶颈就是上课时间成本过 高，北上广深等等大都市，家长要将孩子送到培训机构，交通成本很高。 这些问题传统的线下培训模式下几乎无解。为了寻找答案，2007年之后， 米雯娟就自考了本科，随后去读了商学院的MBA 课程，逐步的去改变自己的传
统基因。2012年之后，滴滴、快滴等共享经济的代表公司陆续崛起。而早在2007 年，美国可汗学院就试图通过在线的方式教全世界的小朋友K12的课程。2013 年，美国在线教育旗帜公司柯斯瑞尔获得了B 轮六千多万美元的融资。此外，中 国富裕阶层送孩子到美国读中小学的需求强烈，他们需要纯正的少儿英语培训， 帮助他们的子女通过美国少儿托福考试对接美国寄宿式中学和著名大学。 种种影响之下，语文间萌生了用共享的方式升级少儿英语培训行业的想法。 他的设想就是通过搭建在线平台，让美国的中小学教师用在线一对一的方式给国 内5到12岁的小孩上课。明面上是学英语，实际上是直接上美国中小学课程。 这种模式首先解决了少儿英语培训外教不足的难题。美国有超过500万中小学的 教师，他们都掌握了纯正的美式英语，而且教学经验丰富。其次又解决了教材的 问题，直接用美国教育部门审定的教材即可。再者，学费大幅的降低了，在家可 以上课，又大大的节约了交通成本。 2013年，李文娟频繁调研在线教育公司和投资机构，不断的去验证自己的 想法。他发现，市场上虽然有学而思等在线英语培训机构，不过是服务成人的， 市场上还没有领先的在线少儿英语培训品牌。就有投资人怀疑，面向成人的在线 英语培训，比如新东方在线尚且不算成功，那少儿英语在线培训又怎么能成功 呢? 这种质疑看似有道理，但是时代不同了。2007年之后出生的少儿，对于智 能手机、平板电脑等等产品是非常的熟悉。两三岁的小孩就会使用ipad, 对 吧 ? 看视频、玩游戏、听音乐，甚至跟自己的父母视频电话。当然，少儿专注时间不 够长，也确实是一个问题。不过这是线下模式，也需要去面对的难题。米雯娟有 信心解决好。 2013年12月，美元间拿到了创新工厂的投资。2014年春节之后，他开始打 磨产品。半年之后VIPK的测试版的就上线了。VIPK的第一批实验用户来自创新 工厂的员工子女。这些家长大多都接受过美式教育，认同VIPK 的理念。李文娟
独创了翻转课堂的模式，它包含了三个部分。第一部分是7到8分钟的课前预习 视频，第二部分是25分钟的一对一互动直播课程。第三部分就是课后线上游戏 化的作业和线下复习手册。课前预习视频由真人和动画结合用，非常充满趣味的 故事情节，带孩子提前预热的课程，了解所学的主题。 一对一课程的时间定在 25 分钟，是最有讲究的。因为儿童的稳定注意力。 最多能维持25分钟。教学过程当中，外教会用夸张的动作，还有语言跟孩 子去互动，营造母语式的学习环境，让孩子在不同的学科和情境当中去学习英语。 课后孩子可以用VIPK的研发的大量游戏式互动复习题复习知识系统会自动检查 孩子回答的是否正确，节省了家长去督促，还有检查孩子作业的时间和精力。每 节课结束之后，家长可以通过课程回放录像查看孩子的上课情况。 翻转课堂让VIP kid的第一批种子用户全部都续报了课程，解决了家长对在 线教育不如线下课程的效果好的顾虑。但也正是因为这套系统让VIPK的2014年 10月份的时候，获得了经纬中国领投的500万美元的投资。这个时候VIPK的只 有不到100名学生和十名老师。 2015年3月的时候，VIP kid才正式上线。VIPK的作为平台，首先要解决老 师的高品质规模供给，才能规模的吸引学生。那两个关键词，一个是高品质，一 个是大规模。美国的中小学教师不仅多拿数百万，更令米雯娟欣喜的是，他们的 平均年收入只有3到4万美元，属于较低收入人群，而他们中大多数人的教学水 平都在美国公立学校里得到了验证，同时也拥有较多的课余时间。他们愿意兼职 教中国的小朋友英语，获取一笔不错的收入。 问题来了，这些正宗的 teacher, 你为什么信任中国一家新生的在线教育机 构呢?信任其实确实是个问题，一开始云娟用发邮件、打电话等等多种方式去邀 请老师，举步维艰。一年半的时间，仅仅招募了20个老师。这零碎的邀请太慢 了，米雯娟就想了两个办法。第一个是通过北美教授英语非母语国家机构的帮助。
第二个就是组建类似于米粉俱乐部的组织，让外教转介绍。语文卷发展老师 的秘诀就是把老师当成客户，而不是雇员。VIPK 的要帮助老师成功，并且鼓励他 们去拍摄短视频，分享的facebook 和 youtube 上形成口碑传播效应。最后VIP kid 的外校推荐率超过了75%。 2016年4月，VIPK 的有2000名，外加20万名注册用户，2万名付费用户。 到5月的时候，有2500名外交，50万名注册用户，2.5万名付费用户。到10月 的时候，发展成4000名外教，60万名注册用户，4万名付费用户。12月份的时 候 ，6000 名外教，75万名注册用户，6万名付费用户。 截止到2017 年 8 月 底 ，VIP kid的注册用户已经为260万，付费用户达到了 20万。高品质外教的规模增长跟注册用户和付费用户的增长呈正相关。可见， 北美外教对中国家长产生了强大的吸引力，具有绝对的势能。差。 我曾经跟掌门一对一的创始人深度交流。掌门一对一利用在线方式让中国名 校的大学生给四五线城市的孩子做家教，也具有强大的水能差，成为中国最成功 的在线教育培训公司之一。在传统kpi培训里边，续课率是关键指标。如果教学 效果好，理论上小孩学完了低年级的课程就会续报高年级的课程，一学就是十几 年 。VIP 可以做的英语版的K12 培训生意翻转课堂让VIP的续费率高达95%。理 论上VIPK的只要不断的去发展，新用户收入会持续的飙升。 好口碑是VIP kid将转介绍作为主要发展新用户手段的基础和底气。米雯娟 还用推荐获取免费课程的方式去激励家长提高转介绍率。VIPK的课程套餐，按单 元量去划分3单元、24单元的课程费用分别为5400元、33800元，平均25分钟 的一节课130元左右。 一个小时大概是520块。家长成功的帮VIPK的拉一个用 户就可以获得免费课程的奖励。拉的越多奖励越多。对于家境不是特别富裕，又 想让孩子能在家上美国小学的家长来说，他们愿意做VIP kid的推销员。 2017 年1月到7月份，VIPK 的完成了20亿元的销售收入。米雯娟认为，今
年能够做到50亿米。雯娟的难题在于在国内主打线下一对一中小学培训的学大 教育一直不怎么赚钱。VIPK的靠一对一模式，能否规模盈利呢? 因为一个老师服务一个学生是不经济的。据我了解，米雯娟已经尝试在线教 育、英语培训的小班模式，这是好未来在线下验证过的最赚钱的模式。那么,到 底能否走通呢?我们还要再继续观察。好了，今天我跟大家讲了在线教育公司 VIP kid的商业模式。它瞄准中国中产阶级少儿英语培训的刚需，将北美教师通过 以直播技术为基础的翻转课堂规模的供给到国内，形成了高势能差。短短三年的 时间，成为了一家估值高达76亿元的独角兽公司。 新一代社交电商平台云集的商业模式 他在电商流量枯竭的时代，对广为狗病的微商模式进行了改造。云集负责供 应链，精心选品，提供营销、物流、客服等等全方位保姆式的服务，确保用户体 验一致性。同时借鉴传统直销模式，早期采用拉人头的方式发展百万级的微店主， 解决了电商中最难解决的流量问题。 云集是在2015年创立，2017年交易额将突破100亿元，拥有180多万微店 主云集是最近两年崛起的电商新物种。它与拼多多一起被业界誉为社交电商双 雄。任何先进的商业模式，都是创始人的痛苦孕育的。云集的诞生也是因为创始 人肖胜略，他上一段生意遭遇了困境。 销售链的2003年开始，做小野香水，主要靠淘宝等等一些电商平台，在早 期获取廉价流量发家。但他慢慢就感觉到天猫、京东、淘宝越来越像商业地产公 司。我们都知道像万达这样的商业综合体，地段决定流量，流量决定租金，租金 决定店主的经营成本。所以像京东、天猫这样超级的线上商业地产商，他们垄断 了线上流量，必然年年涨租金。只不过涨是通过提高搜索广告价格的方式来实现 的。这就是阿里收入年年创新高的核心原因。 传统的小商家交不起如此昂贵的租金，但是大品牌商交得起。销售链自己也
开线下店，在线下商业综合体里边，如果A 店做的不行，还可以到别的综合体新 开B 店，通过扩张店铺数量。摊薄每家店的经营成本，在京东和天猫却做不到。 每到双十一等大促时节的时候，销售类经常就会被猫狗平台要求站队，怎么可能 再去别的电商平台去开店呢?谁知道自己的生意命脉就掌握在京东和天猫的手 上。 在他们垄断流量的时代，销售劣如果不做投入，基本上没有什么生意做投入， 投入越来越大，收益越来越少，这让销售率也是痛苦不堪。2013年起，基于微 信朋友圈卖货的微商崛起，先后涌现出俏十岁思埠集团、韩束等等微商品牌。这 就引起了销售类的关注。他注意到微信这个拥有近日10亿用户的中国最大的社 交平台网红达人宝妈等人，具有极强的生意能力。不过他们开不起淘宝店，也做 不起微商。 做微商的想成为总代理，需要花200万元。如果想成为一般的代理，你也得 花个几万块钱去买货。如果只买得起2三千三四千的这样的货，不好意思，你只 能做最底层的微商，几乎没有利润。当时市场上其实有一批创业公司，比如说有 赞、微盟、口袋购物，也瞄准了这批生意人，给他们提供了一键开微店的解决方 案。但是这些店主大部分既没有选货谈判和进货的能力，自己发货和做客服也非 常的麻烦，得不偿失。谢荣利就想有没有可能搭建一个平台，既能帮微店主解决 进货、发货、客服等等这样的难题，又能借鉴微商裂变特质，把数以万计的微店 主联合起来，形成一个流量网络。同时还要解决掉庞大的微商网络体系。因为层 层压货突然死亡问题。 在销售率的设想里边，如果说京东、天猫是长江黄河，那么微店店主就是一 口口的小水井，积少成多，有可能就成为一条河流，成为一个能和京东天猫去博 弈的一级。此外经过多年的发展，中国电商的基础设施已经很完善了。从产品上 看，中国的产品品类非常的丰富，品质过硬。而且运营的公司创始人经过市场的 教育，高度认可网络销售的方式。从物流上来看，四通一达，顺丰、亚马逊等等 巨头将中国的物流水平推到了全球的第一。
从客服上来看，全国有成熟极高的外包客服公司。从支付上来看，微信、支 付宝、银联等等几乎已经涵盖了一切支付的需求。滴滴是自己搭建的一个平台， 获取流量，这是一个相对比较轻的部分。重要的服务让出租车、快车众包满足销 售劣。想把电商里比较容易做的一部分供应链搭建，自己做最难的流量部分采取 众包的方式获取销售类，想做成一个自营电商平台，选品结算、物流、客服全部 由云集提供。微店主只要负责推广和卖货就可以了。 销售类做过多年的小野香水跟家庭消费品的品牌商也是非常熟悉。选出好的 品牌其实不难。2015年2月，云集上线普通列，把自己最熟悉的几千淘宝店主 发展成了微店主。接着发展有最多闲余时间愿意分享和卖货的宝妈们。他参照微 商和直销模型设计了合伙人、导师、店主的三级微店主发展体系。 要成为微店主，必须缴纳365元每年的服务费。云栖除了提供一套微店系统 之外，还提供实际价值63.33元的礼包和30元的银币。这个银币就相当于30块 钱人民币。店主每成功推荐一个新人成为店主就可以获取30元的云币，成功邀 请160个新店主，包括30个直接邀请和130个间接邀请，即可以成为云集的导 师。 团队总人数达到了1000人，即可以申请成为云集的合伙人。每增加一个新 店主，导师，可以获取170块钱的培训费，合伙人则分到70块钱。导师和合伙 人主要培训的内容就包括介绍公司情况，教店主如何去消费，讲解招募和晋升规 则以及利益分配的机制。这套体系的核心在于将原来上供给京东、天猫和第三方 的流量成本让利给合伙人。导师365块钱。每年的服务费，合伙人和导师拿走了 240块钱，这是一个很大的分离。如果一个导师真的通过众多下线发展了1000 个人，那么光发展新店主的收入就达到了17万，相当的可观。 这笔钱对于云集花的很划算，相当于花钱买用户电商市场上获取一个交易用 户成本也要超过200块钱。云集的店主既是消费者，又是新的销售者，价值非常 的高。为了激励消费者成为新的店主，云集一会将限时特卖的产品定价高出京东
或者是天猫的12%左右。如果店主买云集的产品，可以获得5%到40%不等的返 利。如果不是店主的话，在云企业买这些产品并不划算。 由店主拉进来的消费者会算一笔账，如果返利收益超过12%,他们会有极强 的占便宜的心理，成为店主，而且毫不犹豫的支付365块钱的服务费。这是和山 姆会员店的会员费类似的费用。恰好云集提供一键成为店主的手段，新店主完全 不需要担心怎么去做微店，包括这个货品、仓储、物流、客服云集都给解决了。 而且有专人的培训，新店主也完全不用操心怎么去推新品云集。每天从早上七点 到晚上11点，每个小时都有促销。新店主只要把标准化的促销信息扔到自己熟 悉的这个微信的群里边就可以了。 凭借这套病毒式的激励体制，截止到2016 年的3月8号，短短一年的时间， 云集发展了31点六七万名店主导师，1805名合伙人167 名完成了基本的力量建 设。以每个业主可以覆盖200个的用户来算的云集用户覆盖超过6000 万。 云其通过借鉴滴滴和微商的模式，传销是悬在萧霜烈头上的一把利剑。2017 年5月，云集涉嫌传销被杭州市工商部门处罚958万元。管理部门判定是否传销 行为，核心是在于下下级有没有留存以及卖商品的人，他的提成是否复式计算。 原来，云集将培训和销售业绩激励直接结算给合伙人和导师，容易形成给导 师和合伙人。复式计算的问题，或者拉人头的收入事实也容易出现下下级存留的 问题。销售率将这套体系做了一个优化。原来的合伙人改成了经理，导师改成了 主管。在新体系下要成为店主，需要交纳398元每年的服务费。店主通过直接邀 请和间接发展100名新店主之后，可以成为主管。之后每邀请一位新店主主管都 可以获得150元的培训费和15%的销售佣金。 团队人数达到1000人之后，主管就可以竞聘这个经理了。销售略将主管和 经理跟店主之间的利益关系斩断，店主只能赚取发展新店主和卖货的收益，不能 够去复试计算主管经理和店主之间也不存在下下级留存的问题。经理和主管的经
理云集，根据业绩将其变成了营销服务费用，通过第三方公司发放。至于这笔激 励，第三方公司怎么分呢?允许完全可以以不知道为名规避传销的嫌疑， 这种处理方式其实似曾相识。原来我跟大家讲这个异性商业模式的时候，异 性就为了规避高利贷的风险，将小额贷款的利息拆成了一个服务费的合同。贷款 人所缴纳的费用加利息远高于银行利息的四倍。但是宜信从来没有被管理部门判 定为高利贷的机构。好了，今天我讲了的是新一代社交电商平台云集的商业模式， 他在电商流量枯竭的时代，对广为狗病的微商模式进行了改造。云集负责供应链， 精心选品，提供营销、物流、客服等等全方位的服务，确保用户体验一致性。同 时借鉴传统直销的模式，采用拉人头的方式发展百万级的微店主。60%是宝妈覆 盖了1亿的用户。 解决了电商中最难的流量问题。现在又通过巧妙的制度设计和高超的政府公 关，走上了合规发展的大路。这是一家值得重点关注的社交电商公司， 新零售代表企业名创优品，实现爆发性成长秘籍 名创优品依靠的是类直营的渠道ARP 模式， 围绕这个模式，他在以下四个方面做了大量的创新。一、产品开发。二店铺 分为营造。三产品定价。4、店铺运营。依靠这四点，名创优品逐渐成长为不可 忽视的独角兽。我们先用数据来感受一下名创优品的成长。名创优品仅仅用了三 年多的时间，就在全球开了近2000家店，员工数量是超过2万人。 2016年营收约100亿元。他是近几年新零售领域最大的一匹黑马。能够保 持着这么高的发展速度，而且又同时满足了销售规模、店铺数和区域这三个维度 的。可以说目前在全球范围内仅此一家。缔造这个奇迹的是名创优品的创始人叶 国 富 ，
这个来自湖北十堰的商界九头鸟，个性十足，对互联网模式比线下模式先进 的说法是嗤之以鼻。他认为有这种观念的人，脑子都被马云洗坏了。易国富之所 以敢于鄙视互联网经济教父，马云，底气是来自于他独创的类直营渠道LP模式 所获得的巨大成功。 正是这套模式，缔造了名创优品。首先我给大家谈一谈类执行渠道LP模式。 这个是名创优品取得成功的核心所在。第一个问题是，这套模式从哪儿来的?其 实这个是叶国富出国的时候逛街逛出来的。2012到2013年，叶国富和公司核心 层经常出国考察，他发现自己和同事们在中国逛商场的时候从不买东西。在日本 和韩国却能买很多东西， 一打听打动他们的商品，却全是中国制造。那么问题来 了，为什么同样是中国制造，外国售卖的产品品质好，价格低，而国内的产品在 颜色、品质等等各个方面总是做不到那种感觉呢? 问题就出在对接的工厂上，给日本、韩国等外商供货的工厂，不给国内企业 供货。他们被国内企业的恶意欠款、跑路等潜规则伤害过。在中国做生意，把东 西卖掉，那不叫本事，把钱收回来才是。叶国富敏锐地意识到，把专供日韩等国 的外贸品仿照无印良品、大创等品牌的设计卖回国内。这个是一个巨大的商机。 那想法有了该如何实现呢?2013年7月，叶国富跟日本独立设计师三宅顺 在日本注册了名创优品，拿着日企的身份和日式设计去谈加工厂。那些特供海外 的中国工厂，迫于当时外贸不景气的大环境，只好不情愿的接了叶国富这个假外 商的订单。 第一次尝试的结果非常好。2013年11月1号，名创优品在广州开出第一家 店。第一天收入1.4万元，第二天1.6万。第三天2万元。这是一个什么样的概 念?叶国富之前做了十几年的饰品店，叫哎呀呀，同样位置的店铺单日的平均收 入只有5000到6000元，而在全国范围内，只有最好的店才能做到名创优品的水 准。
说这个成绩的鼓舞，叶国富决定把名创优品的模式在全国铺开。2014 年 和 2015年，为了抢夺好的店铺资源，叶国富一口气在全国开了1100家店。问题来 了，按开一家店需要300万来算，如果是直营模式，叶国富需要投入33亿元。 作为一个传统行业，名创优品显然不能够从银行或者股权机构获得这么一大笔 钱。 那叶国富是怎么做到呢?靠的就是类直营ARP模式。从那个时候开始，名 创优品独特的商业模式逐渐走向成熟。叶国富没有选择简单的加盟模式来进行扩 张，这是因为他在上面吃过不少的亏。2006年的时候，叶国富用加盟的方式把 哎呀呀的生意扑倒了全国。但是他没有办法控制加盟商，就连推出一款新发卡， 也需要跟每个老板沟通，结果往往是众口难调，效率很低。这一次，叶国富决定 引入创投圈流行的ARP概念，创立类直营的渠道新LP模式。在合作对象选择方 面，他瞄准了北上广深等一线城市和省会城市，人流量比较大的地方，有优质店 铺资源的土豪社区、地铁、购物中心、旅游景点等地方都在他的选择范围内。 模式是怎么操作的呢?以一家面积为150平的标准，名创优品店为例，土豪 先要交20万元的入伙费，还要交80万元的货品保证金。他还需要负担约50万 元的货架和装修费，以及150万元的房租流动资金。算下来，土豪总计投了约 300 万元，却不能干预店铺日常的任何经营。因为叶国富会派团队全面接管店铺。 如何吸引这些土豪呢?一国富靠两点。一是让这些土豪当lp, 每天给他们销 售额的38%作为分成名创优品全国单店平均日营业额2万元， 一年就能够分到 273.6万元。这是一门赚钱的生意。二是回报周期短。这让名创优品在渠道谈判 时话语权极大，能够吸附到最优质的店铺资源。 接下来我给大家讲一讲名创优品在产品开发、店铺氛围营造、产品定价、店 铺运营等方面做出了大量的创新。土豪们愿意成为只出钱出资源，而不管是指渠 道ARP, 赌的就是叶国富能够让每一家店每一天都能赚钱。为了达成这一点，叶 国富做了大量的创新。
第一，产品开发方面。为了最大限度的吸引顾客下单，名创优品大规模的模 仿大小公司的畅销产品，叶国富养了一个两百多人的产品开发团队，按女性刚需 快销这三个原则，在全球范围内搜寻畅销产品，并且快速的模仿设计跟进。比如， 名创优品要上一个坚果新品，产品研发团队会花大量的时间反复调研和试吃三只 松鼠良品铺子等等一些公司的产品，挑出卖的最好的高端坚果。随后委托最好的 工厂加工，接上名创优品的牌子作为食品的主打。这个坚果新品卖的很好，也正 是这种产品开发的策略，保证了名创优品每周2到3款新品的上新速度，提高了 老顾客的复购率。 第二，店铺氛围营造方面。名创优品的内部装修，全面借鉴了优衣库、无印 良品等品牌，做的非常有白领的风味。第三，产品定价方面，在这个方面，叶国 富玩的是心理战。名创优品的店面设计很有白领的感觉，顾客一到店就会感觉东 西不便宜，但是一看价格却是十元、20元这种巨大的落差感让顾客有了一种占 了大便宜的感觉，忍不住就会下单。 价格没有三倍以上的差距，是没有冲击力的。为此，叶国富学习雷军对认为 能火爆的商品实行买断式加工策略，让名创优品的产品价格降低到超市的三分之 一，商场的十分之一。比如一款包包， 一下子就下单20万个，最狠的是为了压 价。叶国富甚至建议供应商拿着名创优品的订单去压榨上游的原料供应商。而叶 国富为什么要两年开上千家店? 也是为了商品采购更具规模效应，以便能够拿到更好的折扣。第四，店铺运 营方面，作为一个老司机，叶国富在店铺运营上有了不少的创新手段， 一是店员 培训。名创优品店铺内，店员的核心职责是上货，搞好货品陈列，搞卫生和防盗。 此外还有一个特别要求，主动给顾客去递购物篮，这是一个很巧妙的暗示。顾客 下单的动作。 名创优品标准店大概有三千多种，货品，货架开放，顾客自选。如果手里拿 了3到4件产品，却没有购物筐，那顾客就没法拿了，很有可能会早早的到收银
台结账。有了购物筐之后，顾客能够腾出手继续选购，提高客单价。而如果顾客 还没有开始采购，大部分人都不太好意思拿着空的购物筐空手而去。二是高效的 调货体系，这是名创优品的运营护城河。除了人工房租，名创优品的最大成本就 是货品了。实际上货品流转速度直接影响毛利。名创优品的货物周转大概是21 天，这是一个什么样的水平?7到11的货物年周转14次，相当于25天左右。 这样的货物周转周期保证了名创优品既不会断货，也会不造成库存积压。 这要感谢海景帮助名创优品开发和升级的IT系统。这个系统能够发挥两大 作用。第一，通过他叶国富在广州总部可以看到全国每一家店的实时经营情况。 常规的货品由总部根据店面日销售数据加上一定的增长率预测进行配货，店长和 店员无权干预。第二，名创优品大规模下单和销售，某个产品难免会遇到某些店 面卖的不太好的情形。名创优品便先将积压的货品调回区域仓储中心，再调配到 更多合适的店面，进行分散促销。 好了，我今天主要跟大家讲了，新零售代表企业名创优品的商业模式。他以 类直营的渠道ARP 模式为核心，围绕他名创优品在产品开发、店铺氛围营造、 产品定价、店铺运营等方面做了大量的创新。 估值120亿美元的超级独角兽公司今日头条 他主要靠四点： 一。背靠微博的流量成长。2、个性化推荐技术。3、信息流广告为主的商业 变现模式。4、以头条号为核心的内容生态。vx:yxsk2022, 提醒您，此音频仅供 学习、交流使用，请于24小时内删除。这是今日头条核心商业模式的四大特点。 在正式开始之前，我们可以用事例看看今日头条如今的表现有多么的亮眼。 2016年年底，有传言腾讯要战略投资。今日头条，今日头条创始人张一鸣很硬
气的回了一句，我创业不是为了成为腾讯的员工。招安不成，只能围剿了。 2017年3月24号，腾讯宣布首席运营官任宇昕兼任网络媒体事业群总裁。 任奕星是腾讯三号人物， 一手将腾讯游戏业务做到了全球第一地位，比创立了微 信的张小龙还要高。腾讯内部人士告诉我，任雨欣既懂产品技术，又能把腾讯所 有的内容相关的资源整合，让他监管内容业务，为的就是让腾讯能在跟今日头条 的决战中胜出。 除了腾讯，阿里巴巴也在3月31号推出大鱼号，整合阿里所有的内容业务， 与今日头条一争高下。不仅是BAT。我所接触到的所有跟内容相关的大小公司都 在学习今日头条。显然，估值已经超过120亿美元的今日头条，俨然成为下一代 巨头公司。 那么,今日头条是如何被创造出来的?他为何能引领一个时代呢?下面，我 将围绕今日头条商业模式的四大特点，给大家剖析今日头条高速发展的秘籍。 一。 背靠微博的流量成长。首先他靠的是背靠微博的流量成长。可以说，今日头条最 初得以发展壮大，很大一部分原因是他抓住了市场的机遇。 于2012年推出新闻客户端，与此形成鲜明对比的是，新浪微博。可以说， 新浪微博养肥了，今日头条这个最大的对手。微博在资讯产品上犯的错误是非常 多的。一是在2010年到2011年，各大门户大推新闻客户端时，新浪微博居然迟 迟不做。等他恍然醒悟，推出微博头条时，早已错过了争夺市场的最佳时期。 二是微博早期输出海量流量，养肥了。今日头条这个最大的对手，这是更要 命的。2012年10月，今日头条正式上线，个性化推荐引擎，需要流量不断的喂 养，才能越来越聪明。张一鸣一开始靠之前做的搞笑囧途和内涵段子APP 给 今 日头条导流。 这解决了最早100万用户的问题。但这不是长久的办法，该怎么办呢?张一
鸣想到了新浪微博。2013年，张一鸣将今日头条用户发展的重点放在微博上。 按照唱吧创始人陈华的说法，张一鸣不过是把新浪微博的热点文章做了聚合。 今日头条替代的是在新浪微博里浏览新闻的需求。当时微博是中国最火的移 动应用，在微博默许下，今日头条在微博大V 中得到广泛使用和传播。每天有十 几万的用户通过今日头条向微博分享新闻。当年用户飙升到7000万，也许微博 大意的以为阅读不过是社交的附庸。 今日头条C 轮融资时，微博还做了跟投。谁想到，两年后，今日头条的每天 用户时长长达76分钟，超过微博，仅次于微信。这个成绩让微博大吃一惊。微 博终于醒来了，2016年年底，今日头条完成第一轮融资。微博退出。 微博的个性化推荐产品，微博头条开始发力。可惜太晚了，今日头条已经迫 不及待的举起了锋利的屠刀，砍向微博。2017年年初，今日头条推出微头条疯 狂拉大V 上微头条。二就是个性化推荐技术。这是他商业模式中的核心。 这个想法是怎么在今日头条创始人张一鸣脑中萌芽成长的呢?2011年，当 时还是99房产网创始人的张一鸣，经常坐地铁上下班。他观察到一个现象，地 铁上读报的人从年初开始变少，到年底几乎已经没有了。而在当年，中国智能的 手机出货量是2008年、2009年、2010年出货量的总和。 这让他敏锐的意识到，手机可能会取代纸媒，成为大家阅读和传播信息的最 主要的载体。而在2010年10月，腾讯新闻客户端已经上线。但当时的新闻客户 端不过是传统门户的移动版，只有门户才有能力招募上千名编辑，按不同频道推 荐内容。 这在张一鸣看来是一个短板。张一鸣作为资讯的深度用户，他认为无论报纸、 门户还是新闻客户端，编辑推荐内容的问题是基于商业利益或流量的考虑和把类 似于寻人启事这种信息放在中缝等等不起眼的位置。只有用技术手段向每个人推
荐他们感兴趣的内容，才能避免类似的问题。 基于这个考虑，张一鸣认为要做个性化推荐。想法有了怎么实施呢?张一鸣 大学毕业后，从程序员做起，在酷讯、饭否等公司苦练搜索引擎结构化内容，在 社交媒体聚合和分发信息的本领，全面掌握了做个性化推荐所必需的技能。 机会都是留给经历过10万小时定律磨练的人的。不过，也有投资人质疑张 一鸣。个性化推荐之前，有人做过探索，没有成功，你凭什么能做成?他给出了 两点答案， 一是PC时代电脑后面不一定是一个人，可能是一条狗，而手机跟人 高度绑定。 二是手机屏幕小，装不下更多导航内容，也很难让用户通过主动搜索获取信 息。这就是为什么手机适合采用个性化推荐?3、信息流广告为主的商业变现模 型。信息流广告变现，这是今日头条获得巨额利润的一大途径。实际上，当最初 张一鸣去见投资人，向他们提出，今日头条，未来将主要靠广告盈利的想法时， 是受到了很多质疑的。 问题就在于手机屏幕这么小，广告展示位也不够多，靠广告变现怎么赚钱 呢?而当今日头条创立已经有一年半了，张一鸣去做B 轮融资，投资人还将今日 头条对标四大门户，说，四大门户有多少人，市值多少，你们有多少人，未来能 做多大? 结果，2015年今日头条营收二十多亿元，2016年超80亿元，2017年预计 150亿元。张一鸣用成绩啪啪打脸投资人。投资人真是蠢呐，用老眼光怎么看得 懂新事物呢?确实，报纸、电视、门户这些以往由编辑提供咨询服务的媒体广告 形式，主要是品牌广告。为了产生更多广告位，往往会把报纸做的更厚，播出时 间拉的很长，频道层次和内容页做的足够深。 但实际信息流广告恰好解决了传统广告的问题。所谓信息流广告，就是把广
告制作的像内容嵌入在内容流里。内容有多少，广告就有多少，这样广告费不够 的问题解决了，广告费浪费掉和被用户抗拒的问题也解决了。facebook 早 在2011 年已经推出了信息流广告，并靠它在2016 年营收高达276.38 亿美元。 而当今日头条开始做信息流广告时，理论上随着算法精准度的提升，今日头 条的用户画像会越来越精准。今日头条可以将不同的客户推广内容推送给精准用 户。同样，一批用户通过实时竞价系统可以卖给出价更高的客户，这样个性化推 荐也同样对今日头条的信息流广告变现做出了巨大的贡献。 广告变现成为今日头条的重要收入途径之一。4、以头条号为核心的内容生 态。以头条号为核心的内容生态是在今年。是在今日头条面临版权纠纷与媒体联 盟的担忧下发展壮大起来的。2014年6月3号，今日头条宣布获得C 轮1亿美 元投资，估值5亿美元。 6月4号，广州日报报业集团旗下的大洋网直接起诉今日头条内容侵权。北 京一家都市报的社长私下里不爽。我干了这么多年，才干了这么一点收入，凭什 么今日头条不生产内容估值还那么高?今日头条就是强盗、小偷和骗子。 在大洋王起诉今日头条后，张一鸣很紧张，给他在酷讯的老上司、梅花天使 投资合伙人吴世春打电话。担心媒体借此机结盟，卡掉今日头条的内容源。吴世 春安慰他，中国类似的联盟从来没有成功过。但是，今日头条又是如何从中脱身 的呢? 张一鸣做了两大方面的努力。第一大方面是与其他媒体沟通，建立合作关系， 解决当务之急。首先，他紧急发动今日头条的法务市场PR等相关人员，加班加 点跟所有传统媒体沟通。同时，引入新浪副总裁赵千易读创始人林楚芳等资深媒 体人出任高管。 最后，对羡慕嫉妒恨的媒体各个击破。对于政治、社会、新闻媒体，今日头
条重金购买版权，花钱买平安。对于财经科技等媒体，今日头条则主要给予流量 扶持。早期少数强势原创媒体可以直接把内容以H5的方式放在今日头条。 用户表面上是在今日头条看内容，实际已经跳转到第三方的媒体网站。这样 今日头条跟3700多家媒体建立了合作关系，暂时解决了今日头条的版权危机。 而第二大方面则是开始尝试独立进行内容生产，说白了就是建立以头条号为核心 的内容生态。 今日头条模仿微信公众号建立的头条号，通过千人万元的流量补贴计划，以 及设立单篇优秀文章，奖励达2万元的金字节奖等手段，鼓励传统媒体人成为今 日头条上的自媒体人。破坏了传统媒体内容生产能力，降低了传统媒体对今日头 条的版权翅中。 据官方数据，截至2017年3月底，头条号总数超过60万。今日头条已经成 为中国仅次于微信公众号的内容生态体系。好了，今天我主要给大家分享了超级 独角兽公司今日头条的商业模式。它包括个性化推荐技术，以头条号为核心的内 容生态，背靠微博的流量成长和信息流广告为主的商业变现模型。 线教育公司达内科技的商业模式 它瞄准大学生it 培训的刚需，开创性的设计了先培训后付费的招生模式，以 及双师课堂的教学模式，成为了中国在线教育的成功先驱。2014年4月3号的 时候，达内科技在美国纳斯达克上市。2017年8月28号，达内科技的股价为13.37 美元每股，公司市值达到10.7亿美元，已经是仅次于新东方和好未来的在美上 市教育公司，而且是一家以在线教育为核心的教育公司，殊为不易。 8月22号的时候，达内科技发布了2017年第二季度的财报，收入4点五六 亿元。招生30548人，平均单个学生的学费为1.49万元，毛利是3.14亿元，平 均每个学生贡献毛利1.02万元。2017年，达内科技预计将完成18亿元的营收。
达内科技这家由留学生和技术移民创立的八人小公司，如何成长为一家员工 数超6000人的公司呢?其核心的商业模式又是什么呢?达内科技的创始人韩少 云是一个专家型的创始人。他1989年考进了吉林大学学计算机专业。1995年韩 少云加入了亚信。那个时候亚信才成立第二年，仅有三十多名员工。韩少云从程 序员开始，一路做到了部门经理，事业部的副总工、技术总监等等。当时亚信是 中国最早做互联网软件的公司之一。韩少云在亚信做技术人员招聘的时候，让他 头疼的是招不到合适的人。他发现，大学里用传统教材教出来的学生，没办法满 足企业的实际需求。 2001年，韩少云从已上市的亚信公司离职，那时候已经实现财务自由的他 全家移民加拿大。在加拿大。他发现即便像他这样资深的IT人士，也是必须报 名参加培训班才能够去适应北美的IT行业。很少有人就发现了it 培训机会。 他把中国市场上it培训机构的研究一圈，当时华谊国际、北大青鸟等等一些 机构，主要是面向高中生做这个IT培训。打的广告是要把厨师、电焊工都培训 成软件工程师。但是韩少云自己却有切身的体会。像亚信这样的公司招聘技术人 才，都要求大学本科以上的学历。他不认为高中毕业生转变为软件工程师，成才 率会很高。2002年9月的时候，韩少云正式创办了达内科技。他模仿别的IT培 训机构，在前程无忧和北京人才报投了4万块钱的广告，招了第一期的学生，一 共是48 个人。 韩少云作为亚信出来的高管， 一开始创业就意识到了要融资。2003年9月 的时候，达内科技也拿到了IDG50万美元的投资，占股30%。之后，达内科技开 始扩张，2004年进军上海，2005年杀入广州。扩张的方式就是一个教学点。一 个教学点的开设，招一个学生就可以说13800元的学费。靠着这种土鳖打法，2003 年到2005 年，达内科技是分别实现了500万元，还有1000万元和1500万元的 营收。
2006年，达内科技营收却突然飙升到了5000万，为什么又会有这样的变化 呢?原来是达涅科技改变了扩张的模式。我们研究所有的培训机构，会发现一家 培训机构营收要上规模。首先招募的学生要足够多，13800元的IT培训费，对于 很多大学生来说是有压力的。有的学生希望先参加培训，就业之后再还钱。 之前我在解读宜信的这个商业模式的时候，就说过宜信的创始人唐宁作为达 内科技的天使投资人之一，一听说学员有信用贷款的需求，第一时间就帮着达内 科技的学生跟银行对接。但银行是看不上穷学生的。唐宁心想，既然银行不能够 满足穷学生的需求，干脆自己就做一家小贷公司，满足。 2006 年4月的时候，唐宁在北京就成立了宜兴。唐宁与韩少云是一拍即合， 达内科技当年既打出了先就业后付款的这样一个口号。学生先浇出3800块钱的 学费，那剩下的1万元，分十期，还每个月还1000块。韩少云之所以敢这么干， 就是因为环境发生了变化。 中国互联网经历了2000 年 到2003 年的泡沫之后全面回暖。2005年百度在 美国上市，更是让中国IT和互联网行业迎来了一个发展的高峰。对于IT人才的 需求也是巨升。达内培训的学生，可以说是供不应求。赊账培训广告一出来，不 管有钱的没钱的学生都来了。咱的科技招收的学生剧增，06年开始，达内科技 的学生50%到60%都是用这种方式来付费的那学生多了，老师不够用了。此前， 达内科技会聘请亚信等知名的it 公司的技术人员做讲师。要求讲师一方面技术功 底要深，另一方面表达能力要好。表达能力其实是最重要的，这也是先决条件。 技术很强的，但是没有表达能力不行，但是我们都知道技术难大部分都是闷骚男。 技术强，表达能力强的讲师本来就是少，而且主要集中在北京。当达内科技将教 学点扩张到上海、广州、杭州、南京等等地方的时候，优秀讲师就不够用了。如 果让这些讲师频频的去出差，面授投入的产出比不高，韩少云就想出了一张。 把这些优秀的讲师就集中起来，通过远程视频的方式进行教学。注意，这还 不是我们现在很流行的直播，早期的教学系统不完备。达内科技各地教学中心通
过一台电视来投放老师讲课的影像， 一台投影仪投放老师授课敲代码的印象。 这些优秀讲师专职授课，他们的收入构成包括基本工资，加上讲课费，加上 学生平分奖金，达利科技取最大值。比如说讲师没课，也要发基本工资，这就反 映了韩少云对中国老师的人性认知。基本工资也能够让讲师比较有安全感。 当时的学生有这样一个顾虑，远程教学的方式效果会不会能好的起来呢?为 了鼓励学生接受远程教育，韩少云就推行这样的政策，希望在教学点接受老师面 授教学的，要一次性交。清四个月，13800元的学费，而选择远程学习的可以分 期付款。 远程教育最难的问题就是怎么解决互动的问题。韩少云的做法就是， 一、加 大对课程研发和教学系统的投入。比如说在课程研发的时候，就把学员想问的问 题预先想到和回答了。2、在教学点配技术实力还不错的助教。达内科技的助教 大部分都是选用自己培训的优秀毕业生。 为了加强远程教育的效果，韩少云还花重金研发了一套在线的学习系统，名 字就叫TTS, 中文叫达内教学系统。每一个学生在系统里边有唯一的账号，所有 的在线教材学习内容都是沉淀在这个平台上。逐步升级之后，系统可以告诉学生 哪一部分答错了，需要重新温习哪一个知识点。当学员需要帮助的时候，他也不 用举手去打断别人。一按灯的助教就会过来，系统会显示助教有没有及时的解答。 如果助教解决不了，北京的讲师必须解决掉这个问题，而且有时限，最长的是 24 个小时。 每个老师在系统里也都有自己的账号，他们必须基于系统自主研发的教材来 进行备课。自己对教材的升级也必须留存在系统里边。老师可以看到自己留的作 业，学生完成的情况，某些知识点全国有多少人过关?如果有很多人都通不过， 那需要中奖助教，解决了教学点学生的技术和学习问题。达内科技还设立了班主 任这样一个角色，也叫职业发展顾问。班主任要观察学生在学习过程当中的状态，
记录他们每天的考勤学习的认真程度，还有学员求职前的简历，准备模拟面试以 及职业发展建议等等。 为了让学生毕业之后尽快找到工作，以便去偿还学费，达内也是专门设立了 人才顾问团队，他们跑企业去了解企业招聘的需求。毕业之后，达内科技每个月 跟就业的学生通一次电话，一直回访到毕业之后的六个月。学生就业之后的前三 个月，达内会去关心学生就业的稳定。如果他们对所在公司不满意，或者被公司 炒了，那达内科技会给他分析原因，再一次去推荐工作。达内科技这套先就业后 付学费的招生模式和双师讲堂的教学模式，解决了招生规模和优秀讲师短缺的问 题，也迎来了业务的爆发。 2008年，达内科技的营收达到了1亿元，净利约2000万元，并且在当年拿 到了B 轮融资。这笔钱让达内科技熬过了2008年到09年的金融危机。而华谊国 际等达内科技的对手遇到了极大的危机，乃至最后的灰飞烟灭。 2014年上市之前，韩少云凭借着双师课堂的模式，获得了新东方1350万美 元的技术投资。当时俞敏洪就说要跟他学习这种模式。据我的了解，好，未来创 始人张邦新在在线教育领域摸索了多年，成效并不明显。他也很看好这套双师模 式。 那为什么他们都觉得双师模式好呢?双师模式除了上面提到的是解决优秀 讲师资源稀缺难题的良好方案之外，核心是解决了培训公司老板的心头大患，也 就是名师靠学生的粉丝效应自立门户。新东方中公教育都有类似的事情发生。而 达内科技的模式下，老师会对公司的教学体系有强依赖。而且达内科技教学体系 里边每个课程方向都有四五个老师，并不是一对一教学，学生不会去对老师产生 依赖，也就不会有名师效应的存在。 只会认为自己是在跟着达内学习。当然双师模式之所以被新东方、好未来等 等一些传统教育机构推崇，还因为它解决了学生高收费的问题。纯的在线教育被
认为很难收取千元以上的学费。达内科技印证过的双师模式则可以说跟线下培训 一样的价钱。这样培训公司的老板们再也不用担心在线教育冲击到现金流极好的 线下业务， 好了，今天我讲了达内科技的商业模式，它瞄准了大学生IT培训的刚需， 开创性的设计了先培训后付款的这样一个招生模式，以及双师课堂的教学模式， 成为了中国在线教育的成功先驱， 电子阅读界的京东，掌阅的商业模式 他的商业模式一共有三个特点。第一，以工具阅读客户端获取客户，2、靠1 元1本电子书的模式，跨过付费阅读3、通过自己开发的电子书制作平台，实现 版权内容的规模获取掌阅为仅次于腾讯阅文集团的电子阅读巨头， 不出什么意外，掌阅令年应该会在主板上市，市值将超过100亿元。2014 年起，以起点中文网大文学对外出售，标价是50亿元。长医院的试图通过稀释 一部分用股权抵押获取大额资金来完成收购。如果并购完成，就没有今天的越文 集团了， 可惜的是，最终由于种种原因，交易失败了。不过，草根出身的掌阅创始人 程祥军，能够把掌阅做到今天这个规模注册用户数突破5亿，月活跃用户8000 万。2016年营收超10亿元，也可以说是足以自傲了。下面我来详细的跟大家展 开掌阅商业模式的构建过程， 首先我来讲讲掌阅成功的第一点，以工具性的移动阅读客户端获取客户。程 相军将电子阅读作为创业方向的原因， 一共有两个农民出生的程相军，受他爷爷 的影响，从小就喜欢读书。08年，移动互联网概念尚未在国内流行，手机上已
经有了视频、音乐等等一些应用。阅读没有被重视。那重阳君就认为，阅读的场 景和手机是最为契合的。 不过掌阅并没有像起点中文网一样，选择从网络文学切入，也没有像中文在 线论文期刊等等一些选择做电子阅读的IV生意。而是从自己最擅长的工具切入。 程将军的在创业之前，专业和职位都与程序员技术有关。以此为基础，程，扬军 决定开发一款移动阅读工具。它的第一个产品是国内第一款基于安卓系统的阅读 类 APP。 最初的掌阅是一个万能阅读器，跟PC时代的万能视频播放器很像。它可以 让用户在手机上打开各种格式的电子文档，包括PDF、TXTdog 等等。为了解决 当时中国移动互联网处于2G时代，网络环境糟糕的一个痛点。 程将军对掌阅提了一个要求，用户使用掌阅能够在10秒钟之内把软件打开， 30秒找到书，50秒完成下载。程将军是一个典型的IT男，非常重视产品和用户 体验。他判断产品成功与否的标准只有一个，用户是否愿意把产品推荐给朋友使 用。 靠着这款好用的产品，掌阅在头两年收割了1000万用户。接下来我再跟大 家讲讲。掌阅是如何跨过付费阅读的生死线的?在他凭借工具性的移动阅读客户 端获取1000万客户之后，程将军和他的创业伙伴张凌云并没有融资创业，而是 自掏腰包投了几十万。 当时活下去，成了他们当时唯一的一个念想。他们就想通过让用户付费阅读 来赚取收入。电子阅读从业者的变现尝试总是会被重重的阻挠，盗版严重。RC 的电子阅读，因为文档小极容易被盗版，百度贴吧、文库等等平台长期都可以搜 到免费的盗版书。就连起点中文网也是饱受盗版之苦。 电子阅读的从业者是做过很多变现的尝试，包括网页游戏联合运营，搞VIP
会员制等等，最终都没有能成功。对于掌阅来说，如果从用户身上收不到钱，也 融不到钱。掌阅就没有钱去买这个版权，这盘生意就做不下去。程将军就咬咬牙， 决定与其免费被拖死，不如就赌一把收费。他曾经做过一个测试，平台上90% 的内容付费，所有用户仍会奔着10%的免费而去。他决定直接从免费全面转收费 给用户形成一个印象，掌阅只有付费正版内容。 他是这么设计用户付费场景的。首先统计用户在掌阅上搜索书的关键词，优 先购买高频出现的电子书的版权。其次用户可以免费试读一部分内容。为了提高 付费率，掌阅重新设计了试读章节。譬如把它卡在这个全书的高潮处，然后弹出 付费的页面。 再一次掌阅还简化了付费的手续，不要求用户包月1元就可以买一本，买了 就能直接下载阅读。由于掌阅并不能提供太多与众不同的服务，为了让付费有一 个合理的理由，掌柜只好在宣传的时候说，错别字比别人少。如果用户发现错别 字还给赔钱，这部戏张云走的极其的大胆，损失也可以说是堪称惨重。第一天 80%的用户告别了掌阅网上诸如掌阅想钱想疯之类的，这种骂声是非常的汹涌。 最终剩下20%的用户里只有5%选择了付费。对此程将军是有心理准备的。他甚 至认为哪怕90%的用户流失掉，那也值得一试。 2010年依靠付费掌阅，全年流水达到了两三千万，养活了几十人的团队。 接下来我再谈谈掌阅的电子书制作平台，掌阅的用户付费模式。走通之后，需要 快速上规模，这涉及两端规模用户和规模版权内容获取。在规模用户获取上掌阅 走了一条捷径，与手机厂商进行预装合作。为了配合预装的掌阅，养了上百人的 技术团队，分布在北京、深圳和上海，快速响应厂商的需求，合作双方后期按一 定比例进行一个收益的分成，比如说oppo 、vivo、华为等等。手机品牌都预装 了掌阅。 这些手机厂家卖出多少部手机，就给掌阅新增了多少的用户。来自预装的用 户数一度占据了掌阅总用户数的一半。而在规模、版权内容获取上，掌阅，则是
凭借自己的电子书制作平台，从当中发现一个比较特别的现象。在掌阅上最好卖 的书不是高大上的严肃文学作品，也不是消磨时间的网络文学，而是如何养牛、 养猪，如何找工作等等技能型的书籍。 这跟掌阅通过预装获取的用户大部分是三四线城市人群有关，他们的学历和 收入都不是特别的高。很多没有电脑，但有阅读和学习的诉求。而在当时，这些 能够满足用户需求的这些版权内容的很大比例，在传统的出版机构有着几大问 题。 因为历史原因，很多出版机构根本没有图书的电子版，也没有专业团队管理 它。图书的电子版都是由做发行或者编辑的同事兼职，没有考核收入，也没有明 确的归属。很多出版机构因为编辑走了电子书稿都找不到了。电子书占据出版机 构总收入的比重也不高。我刚刚说这三大原因决定了出版机构对于掌阅找上门合 作的积极性不高。 程阳军决定，从最苦的活开始干。他在技术团队开发了一个电子书制作平台。 简单来说就是掌阅的图书编辑，把任务分发到平台上，兼职的大学生负责接任务。 具体是怎么操作的呢?掌阅用很低廉的价格，把出版社的老旧书籍的电子版权买 到之后，兼职学生用专门的工具进行扫描，转换成电子版。 他们的制作平台系统里面存储了大概有17000多个敏感词。能自动识别段落 和章节，对敏感部分做高光标注，并自动对章节进行评分。低于一定分数的话， 则需要人工审核来甄别错别字敏感词，还有一些图片等等。兼职学生主要来自河 北，住燕郊的居多，他们完成一本电子书教审可以拿到100到150元的报酬。多 的一个月能够挣4000元。数百名兼职学生帮助掌阅每个月完成1万本的电子书 的上限。 2015年的4月28号，掌阅组建了掌阅文字旗下子公司，掌阅文化红薯网和 杭州区域，开始布局原创内容。第一期投入10亿元，每年吸引10万个作者，签
约作家，每年可以创作图书5000部。好了，今天主要跟大家讲了，移动阅读独 角兽企业掌阅的商业模式。以工具性的移动阅读客户端获客，通过自己开发的电 子书制作平台，实现版权内容的规模获取。最后靠1元1本电子书的模式，大胆 的跨过了付费阅读的生死线。 这三点上让掌阅插上了营收规模增长的翅膀。 中国最大的短视频平台快手的商业模式 它从一款动图工具起家，坚决转型为短视频社区，利用推荐算法俘获了5 亿用户，成为了估值超过20亿美元的独角兽公司。可以预想，他靠直播和短视 频的信息流广告将会赚得盆满钵满。 创新公司的爆红，往往有一篇标志性的文章作为影子快手出现在北上广深主 流人群视野中，是在16年的6月8号那一天，X 博士写了一篇文章，标题为残 酷底层物语。一个视频软件的中国农村。从我的角度看，这篇文章实在说不上有 多深刻，典型的就是拉仇恨。但是快手确实是因此而备受关注。 此后，排名第一、流量巨大的快手成为了整个移动互联网的学习对象。今日 头条推出了抖音跟快手对着干，映客、花椒等直播平台都反过来把宝就压在了短 视频上面。2017年的3月23号，快手获得了由腾讯领投的3.5亿美元战略投资， 一锤敲定了自己的这个独角兽的地位。而快手的独角兽公司之路，用九死一生来 形容毫不为过。 如果将来快手，要是出一部这个公司传记的话，最重要的时间节点应该是 2013年的夏天。快手创始人宿华和程一笑啊，两个之前素未谋面的人，经过快 手的天使投资人，晨星资本合伙人张斐的介绍就见了一面。从晚饭之后，就一直 聊到了凌晨两点。用苏华的话说，就是很投缘，有种相见恨晚的感觉。他们俩是 价值观相同，能力互补，本来就是天生一对。
程一笑，曾经在人人网做产品经理，是那种不善言辞的闷骚男。2011年， 他开发了一个app叫 JIF快手，当时用手机做一个JIF动图，难度其实不小。一方 面要求少占用内存，另一方面要求操作简易，一学就会快手一上线，就受到了动 图爱好者的欢迎。当时微博很火，上面有些有趣的动图，就是用这个快手去做的。 这款产品被刚投资了秒拍的张斐就关注到了，他就毅然给程一笑，投了200 万元占20%的股份。程学校就拉上三四个人，在北京的天通苑民宅里边就成立了 公司。通过微博、QQ 空间等导流，慢慢就攒了几十万的用户。2012年的11月 份的时候，意识到工具产品的局限性，快手开始转型短视频社区。悲催的是，程 一笑尝试了几次都不成功。用户是死活涨不上去。更要命的是这个时候天使轮的 钱也是花的差不多了，需要继续融资，让这个公司活下去。 程一笑是一个特别不会忽悠人的创始人。之前觉得快手产品不错的投资人， 一见到他，听到他讲了几句话之后，就是信心全无。最困难的时候，程一笑，甚 至希望秒拍的创始人韩坤能够并购这个快手。韩坤当然是没看上了，程一笑就意 识到必须要补足团队，才能够让快手融到钱，能够活下去。 而素华是一个有才华又有野心的人。他曾经在清华大学读博士，读到一半的 时候，因为要养家退学，就去谷歌上班了。研究机器学习在搜索中的应用。两年 之后，苏华第一次创业。08年的时候，因为遭遇了金融危机，融不到钱就失败 了。接着他又被百度的创始人李彦宏挖到了百度负责凤巢系统的架构搭建。 今日头条的架构师是苏华的同事。又是两年之后，速滑第二次创业，这一次 总算是有所回报了。公司被阿里巴巴收购。第三次创业的时候，他做了一个社交 电商产品，叫圈圈。不幸的是，这一次又失败了。苏华找到曾经投资过圈圈的这 个张斐，就讲了二十多个，他认为非常有前途的创业方向，都被张斐残酷的就否 决 了 。 其实张斐的内心是希望素华跟陈云笑两个人合体。素华找不好好的创业方
向，成绩下找不到这个好的创业搭档苏华是技术和算法的大牛，纯营销的是产品 达人。两个人一拍即合。不出人意料之外。为了让财务自由的速滑加盟快手，张 斐和陈一笑就做出了巨大的牺牲。晨星资本让出10%的股份，陈星啸让出了40% 的股份，合计50%给到素华和未来新加入的团队，并且让素华出任公司的CEO。 整合完这两个团队之后，晨星资本追加了一笔投资。速滑之前，谷歌和百度 的这个履历，让他很容易把快手的工程能力提高产品后台稳定性得到了很大的提 升。转型短视频社区速度加快，用户飞涨。更让程一笑。惊喜的是，速滑的加盟 让快手从一个投资人见光死的项目，变成了人人争抢的明星项目。据前DCM中 国副总裁胡柏宇的回忆，2014年快手只是一款日活跃用户几十万的产品，而美 拍的日活跃用户是它的好几倍。TCM 中国为了抢快手这个项目，基金仅有的两个 合伙人和胡勃宇一起把速滑就堵在了会议室。说只要签了投资协议，什么条件都 可以答应。 签完协议的第二天，一家号称投过的公司占纳斯达克总市值20%的全球顶级 VC 加价50%来抢他。但是等胡勃宇上门做尽职调查的时候，心却是哇凉哇凉的。 当时快手的办公室就在华清家园的一套黑乎乎的毛坯房里。连两个创始人在内， 只有不到10个员工。 素华个人兼财务，所谓的财务记录全是餐费、电话费，还有自来水费之类的 清单。尽管这个落差有点大，但是DCM 中国还是给快手投了一千多万的美元。 拿到了钱的快手，踩在了中国短视频市场爆发的时间点上。短视频要爆发，两个 关键的环节要突破制作和上传分享。 优酷6间房在2005年前后曾经想过做这个短视频分享平台。但是以数码相 机作为这个主要拍摄的终端，并不能让每个人都能轻松快速的制作短视频。2014 年前后，中国智能手机已经普及了以它为拍摄终端，人人都可以随时随地的去制 作优质的短视频。同时wifi技术也已经成熟，通过手机传输短视频已经相当的流 畅美拍秒拍，还有腾讯微视在2014年可以说是瞬间崛起。
据一位当年跟快手竞争过的微视核心员工回忆，其实快手在13年10月份之 前还是走的网红路线。通过邀请一批网红在快手上制作和分享短视频，进而吸引 用户。但是13年10月份到14年3月份，微视背靠腾讯砸钱挖快手平台上的网 红快手，当时还没拿到这个DCM的投资，只能眼睁睁的看着几百名网红被一蛙 而 空 。 靠头部网红做短视频，社区的路被堵死了，快手就背水一战。决定上推荐算 法，让计算机对用户上传的视频进行推荐。快手根据内容的属性，还有用户的偏 好，以及用户和内容过往互动的情况。比如是否做了关注，做一个推荐模型猜测 新上传的内容，哪些用户更感兴趣，从而去推荐给他们。 与此对应的，素华和陈明孝在内容运营上非常的克制，几乎不进行人工干预。 很多社交产品都非常强调转发功能。比如说可以转到这个微博微信，但是快手却 不上这个功能。因为一旦有转发，会运营的短视频容易脱颖而出，头部效应明显。 普通用户的内容容易被淹没，而因为不能转发，用户就要自己生产内容。 推荐算法和克制的运营，歪打正着，迎合了年轻人的需求。年轻人都有表达 和拓展自己交际圈的需要。90后、00后，他们有一些有创意搞怪的娱乐方式， 比如翻跟头和手指舞。快手的推荐算法让他们每个人都得到了充分的展示。这反 过来，激励年轻人生产更多好的内容，形成一个正向的循环。目前快手上的用户 87%是90 后，46%是00后。如果说微博、微信、陌陌吸引了主流的70后和80 后的话，那么快手就变成了年轻人的天下，真是得年轻人得天下。 到了2016年的12月，快手的日活跃用户已经达到了4000万。每天用户上 传的短视频达到了数百万，快手开始尝试商业化，先上的是信息流广告。同时直 播作为一个辅助功能已经开通，但没有做单独的直播产品。不出意外，现在快手 的收入中的占比最高的是直播虚拟礼物的收入和直播用户五五分成。快手还会帮 助主播缴税。
与陌陌坚决转型，直播收入暴涨不同，快手做直播，异常的小心。直播没有 单独的页面入口，也是在二级页面。当然陌陌转型直播变成一家市值近90亿美 元的公司。如果说一点都没有刺激到快手，那是假话。难点就在于直播是重运营 的业务，而速滑和程序项目都是技术难，强调技术驱动，内容和用户增长。快。 手现在有高达5亿的用户，日活跃用户达到6000万，月活跃用户达到了1.5亿， 是默默的近两倍。 直播业务的特性是有主播有流量就有规模的收入。我们期待快手直播业务的 爆发。好了，本期我讲了中国最大的短视频平台，快手的商业模式。它从一款动 图工具起家，坚决转型成为短视频社区，利用推荐算法俘获了5亿用户，成为估 值超过20亿美元的独角兽公司。 快手的商业化探索之路，刚开始信息流广告和直播市场上都有成熟的模型。 最后留一个思考题，为什么快手不敢像陌陌一样大张旗鼓的做直播呢?到底有什 么顾虑呢?如果你是快手创始人，你会选择先在哪个盈利模式上发力呢? 著名的短视频公司秒拍的商业模式 它的成功和快手是完全不同。如果说快手的成功源于类似于今日头条的推荐 算法，美拍的成功则源于美颜功能。天下无极秒拍则是在短视频内容运营上做到 了极致，让它变成了一家估值超过30亿美元的公司。预计2017年年末，或者是 2018年年初的时候上市。 秒拍2011年筹办2016年11月19号，宣布拿到一轮5亿美元的投资。短短 五年的时间，总融资额近8亿美元，这也创造了一个记录。没有人随随便便能够 成功，在秒拍成功之前，创始人韩坤曾经创办了两家成功的公司，一家是hao123。 对，我上一期在这个美图的商业模式里边提到了蔡文胜最喜欢的一个网站就是 hao123。hao123 以几千万元的价格卖给了百度，韩坤也赚到了第一桶金。后来 他又创办了酷6,并让其成功的在纳斯达克上市了。
成功过两次的男人，当然跟很多著名的投资人很熟了，也容易拿到大额的投 资。那么为什么已经功成名就的韩坤还要从零开始去做秒拍呢?他是如何塑造秒 拍的商业模式的呢?2011年，韩坤从库六离开的时候，其实并没有搭乘他在成 都发呆了两个月的时间。中间有上市公司请他去做高管，有投资机构请他去做合 伙人。但是他一直在思考是再创业一次，还是就这样过一辈子了。 一个相熟的投资人就跟他说，美国移动互联网可能要爆发起来了。建议韩坤 在这方面发力。韩坤分析之后就认为，虽然BAT在 PC视频上占据了领先优势， 但是做移动视频大家都在同一个起跑线上，对吧?小公司有机会。在韩坤看来， 移动视频跟当年他做hao123 酷六是一样的，是一个新的苍龙时代。 谁能够快速的把规模建立起来，谁就能够赢得市场。航空要找到并且解决用 户生产和使用移动视频的痛点。分析下来，韩坤认为有四大痛点。第一个痛点是 存不下。2011年电脑内存已经高达500G手机的标配还是16 G用户想在手机完整 的存一部电视剧是存不下。第二个痛点是播不了。当时所有的视频主要靠DV生 产，索尼和佳能格式不一样。用户即便能够把视频存到手机上也播不出来。第三 个痛点就是传不动带宽小和视频编码格式比较复杂，用户很难通过手机传送和分 享视频。第四个痛点是找不到市场上有一堆的APP,但是内容可以说是良莠不齐， 没有办法找到用户需要的短视频内容。韩坤的团队都是从搜狐和酷6出来的，有 很多年的视频编解码的经验。他们决定先解决播不了的痛点，开发了一款移动端 的万能短视频播放器，叫we player。 当时市场上一般的移动短视频播放产品，大部分通过软减压的方式去进行解 决播放格式的问题。韩坤一开始也是这样做的，这种方式的缺点是容易让手机发 烫。韩坤团队天才的想到运用手机的性能进行物理解压，解决手机发烫的问题， 也更省电。 一开始 we play on 在海外前七天免费，第八天开始收费，每个月大概有 六七十万元的收入。同样的模式，中国用户并不买单，所以韩坤就干脆在国内推
出需要付费的这个v player 加强版。然后在中国各大应用市场散布加强版的破 解密码。 中国用户一看，这个东西是要收费的，却可以下载破解版来免费使用，就纷 纷下载起来。但是v player 推起来之后，却发现没法赚钱，想放广告，内容是 别人的放不了，想做导流，一个播放器没有多少导流的位置。 to c 跑不通，那能不能做to b 呢?韩坤干脆就把这个v player分装成 sdk, 去给企业提供服务。当时很多企业想做移动视频遇到三个问题，第一个就 是编解码问题，第二个是适配问题，第三个是上传和压缩问题。这样we play都 能够解决他这个产品名称上，看上去像是外国人做的。韩坤只在产品后面留下了 邮箱，每天居然收到2000封邮件，大部分的都是英文写的。 那。著名的运动相机品牌，它就每年给韩坤九十多万元，小米、uc 微博等 等平台上看到的视频，大部分都是由韩坤提供的播放后台。韩坤做过统计，大概 有十几万家企业都在使用他们做的这个东西。那韩坤通过他掌握了用户的移动视 频偏好，比如说看了什么视频，什么最好看，什么最不好看。 其实韩坤一边做这个to b的生意，一边去继续做 toc 的平台。韩坤做过酷6, 自然也希望能够在移动端复制酷六的这个UGC的成功模式。2013年，韩坤就推 出了秒拍，一开始秒拍就走了一个大弯路。他充分考虑到这个拍摄者想无限制拍 摄的心理需求。 结果可想而知，拍出来的视频非常大，动作就是数百MB。这个时候秒拍如 果希望他们上传到秒拍速度很慢，而且又很费钱。那个时候上传EMB 的这个视 频就要花一块钱，一分钟的短视频压缩版也怎么也有二十多个MB, 对吧?需要 花二十多块钱。那韩坤拼命推了近半年，每天最多有两三千个移动视频上传。 韩坤最开始以为是秒拍的影响力不够，拍摄者没有上传的动力，于是就找到
新浪把秒拍的名字改成拍客，免费提供给记者用，很快就吸引了几百家的媒体使 用拍客。记者用拍客拍摄了大量优质的内容，新闻联播甚至点名报道了三次影响 力可以说是足够大了。那韩坤又做了半年多，用户规模提升到了十几万，每天有 一万多个视频去上传。 韩国还是觉得哪不太对，因为拍客主要集中在专业人群使用，普通用户用不 起来。同时通过手机看这些视频还是费钱。刚才我们说到韩坤的团队，之前做那 东西非常优秀。谷歌为了拉拢他们，只要有新款的电脑或者是其他的产品，都会 提前给他们试用。 2013年5月，韩坤拿到了谷歌眼镜，马上用他拍了个照片，发了朋友圈。 韩坤，马上能看到照片，所以他就非常激动。为什么激动呢?因为平时拍完视频 要等个十几分钟才能看到。时间一长，手机的流量受不了了。谷歌眼镜即拍即所 得，这就是韩坤要的感觉。他就马上组织人马把谷歌眼镜给他破解了。 破解完之后，很快发现自己前两年做的都是错的。韩坤就联合微博推出了只 能拍10秒短视频的秒拍版本。我们上面说了，韩坤早就已经通过v player 解 决了播不了的问题。十秒短视频的模式解决了，存不下和存不动的问题。而跟微 博合作就解决了找不到的问题。所以秒拍一出来就火了。 之前跟新浪微博打的死去活来的腾讯微博注意到了秒拍的红火，决定就把宝 全部压在短视频上，试图去反超。当时秒拍只有十几个人，而腾讯微博有几百人， 所以腾讯微视一推出来就异常的高调，不但请了黄晓明这个代言，同时愿意花大 价钱去抢拍摄者。但凡在微博有一点名气的视频拍摄者，只要去微视生产内容一 条给你一两百块钱，秒拍的风头就很快被微视给他带过去了。 韩坤很聪明，就马上跟微博说，微是干的，不是秒拍，是微博。他主动引入 微博作为秒拍的投资人进行利益捆绑，但同时跟微博从产品到技术，再到运营无 缝对接。微博意识到了问题的严重性，也全力的去支持秒拍打微视。微视有三四
千万的用户，而微博有几亿个微视打不过表白。 后来微视又绑定了风头更劲的微信，用户量就一下子上来了。表态一边坚持 帮微博跟威士打，一边抓住投资人投不了威士的机会，大规模融资跟威士大到了 2014年的34月份，威士秒拍的流量基本上旗鼓相当，市场格局好像就要定下来 了。这个时候可怕的事情出现了。 讲美拍的时候有提到过，美拍靠美颜功能，一夜之间穿红秒拍的日活从一百 六七十万降到了六七十万。微视的日活也在下降，美拍的日活则很快过了500 万，那怎么办呢?秒拍和微视非常有默契，不打了，我们都去研究和抄袭美拍。 韩坤就派了五十多名员工去北戴河，给他们租了一个别墅，请了俩保姆，要 求他们用两个月的时间上线一个全新的产品。当秒拍新的版本做出来，微视的新 版本也出来，美拍又发了。新版本，秒拍和微视赶紧追连续三个版本下来之后， 韩国发现根本追不上，这时候韩国就非常紧张了。因为不知道美拍接下来会干什 么,秒拍是继续抄美拍的产品，还是直接挖美拍的人呢? 韩坤就找猎头公司翻倍薪水去挖这个没牌的人，发现根本挖不动。这个时候 快手就快冒出来了，他们没有超秒拍，而是默默的去做内容。这给韩坤一个很大 的启发。美拍是工具属性，吴欣鸿做的是这个美颜相机。确实在让人变美这个事 情上做到了极致。 从 hao123 开始到库6,韩坤自己擅长做的是内容运营，他决定就从内容运 营入手。当时全球流行一个公益活动，冰桶挑战海外的名人和明星，为了呼吁大 家关注渐冻人和为他们捐钱。在公共场合之下，在媒体的见证之下，往头发上浇 一桶冰水，然后拍一段视频再点名要求下一个名人来做同样的事情。 秒拍当然很适合来记录这样的事情。韩坤就动用自己的资源成为了冰桶，挑 战中国区的运营者，很快就吸引了上千个明星参与，席卷了全网。秒拍靠冰桶挑
战一战成名，也带动了大量的拍客用。秒拍。两个月之后秒拍的日活跃用户从六 七十万涨到了三百多万。 表白靠着抱微博的大腿和强悍的内容运营成功了，耗死了威士，同时也顶住 了美拍和快手的竞争，成为了估值超过30亿美元的公司。后来韩坤在秒拍的基 础上又推出了大咖秀，还有一直播，也因为强悍的内容，运营能力在竞争中火了 起来 。 有了亿级用户和背靠微博秒拍，靠广告和一直播赚取规模的收入。营收早就 已经超过了亿元。今天我跟大家讲了著名的短视频巨头秒拍的商业模式。它利用 万能移动视频播放器积累用户，靠十秒短视频迅速崛起，并且在遭遇腾讯微视挤 压的时候，果断的抱紧微博大腿，并通过组织冰桶挑战一战成名，成为了一家估 值超过30亿美元的独角兽公司。 宜信的商业模式 我把它总结为将国外新兴的p2p 模式进行中国化改造。创造性的设计出债 权转让模式，使得宜信能够以小额贷款公司的名义开展业务，赚取堪比高利贷的 收入，同时又不必受到地域的限制。 宜信拥有超过5万名员工，是中国最大的p top公司。2015年12月18日， 宜信的子公司宜人贷登陆美国纽交所，成为了中国互联网金融赴美上市的低谷， 市值就超过了15亿美元。2017年5月27号，宜信迎来了11周年庆。宜信创始 人唐宁已不再是宜信为p2p 公司。他野心勃勃地说，宜信已变成了金融科技集 团，业务涵盖支付网贷、众筹、智能投顾、智能保险、区块链等领域。 显然，宜信已经成为中国互联网金融巨头之一。与平安集团旗下的陆金所、 京东旗下的京东金融、阿里旗下的蚂蚁金服起名。而11年前，宜信不过是一家 给大学生提供信用贷款的草根小额贷款公司。我曾经跟另外一家美股上市公司， 达内科技创始人韩少云做过深度的交流。他告诉我宜信的成立，还要感谢达内科
技。那怎么回事呢?原来，唐宁、韩少云都曾经在明星互联网公司。 亚信科技工作不过唐宁做的是战略投资和兼并收购，韩少云则做技术。曾经 是亚信的技术总监。2003年，唐宁开始做早期投资，然后投了一批培训学校。 比如说达内科技，北京游戏学院等等。当时IT培训的学费大概要1到2万元左 右，有的学生就付不起，希望能够先就业后付款。唐宁作为投资人，一听说学员 有信用贷款的需求，第一时间就帮着培训机构跟这个银行对接。 银行怎么可能会看得上这群穷学生呢?对不对?当年就心中一动，既然银行 看不上，那自己能不能就设立一个公司来给学生放贷呢?唐宁对小额贷款并不陌 生 。1995 年的时候，唐柠从北大数学系毕业之后，成功的申请攻读美国南方大 学发展经济学的硕士学位。 两年之后，唐宁利用暑假跟穷人、银行家。尤努斯学习做小额贷款，而唐宁 也了解到，2005年3月全球第一家p2p 网贷平台在英国创立。2006年2月，美 国第一家p2p 网贷平台也创立了。2006年的四月，唐宁借鉴国外先进的信用理 念，还有这个模式在北京成立了宜兴，这也是国内第一家从事p2p 小额信用贷 款服务的企业。 宜兴最开始将客户定位在有教育需求，却没有能力一次性缴纳学费的人。唐 柠和韩少云就一拍即合。达内科技当年就打出了先就业后付款的口号。随后在北 大的一次活动当中，唐宁偶遇到北大校友，新东方的创始人俞敏洪。他成功的将 宜信的小额贷款业务推广到了新东方。 在这个阶段，宜兴做的就是2B 生意。通过跟一个个培训机构合作，将宜信 自己的这个钱贷给穷学生，这是典型的小额贷款生意。培训机构做信用背书，与 宜信共担信贷的风险。后来，唐宁想将小贷业务逐渐推广到小微企业主兼职创业 的工薪阶层，以及农村的贫困农户。
不过宜信不是银行，没有好的资金来源。当年想学习国外的p2p 网络借贷 平台，利用互联网让出借人和借款人直接一对一的交易。宜信从当中就收取这个 服务费，国内也有拍拍贷这样的纯p2p 的网络平台。但是，这种模式不适合中 国国情。 在英国和美国，信用体系比较发达，个人的信用信息很容易查询这位网络p 2p 贷款提供了便利。在信用缺乏的中国熟人之间借贷尚且有各种担心，又有谁 会愿意将一笔金额不低的钱就通过互联网带给另外一个人呢?那怎么去解决这 样一个问题?唐尼就创造性的设计出了债权转让模式。 具体的做法，就是借贷人和这个唐宁个人签订一份借款协议。唐宁将钱直接 从个人账户划给这个借款人，再将手握的债权按时间、金额拆细，形成收益不同 的理财产品卖给想获取固定收益的大众理财人群，也就是出借人。出借人以购买 理财产品的名义，将钱直接打到唐宁的个人账户。通过唐宁这个最大的债主中转， 出借人和借款人的借贷关系也就由此完成。 唐宁这种模式设计，其实钻的是中国金融监管的这个空子。在中国现行的法 律体系里边，一个机构如果以发放贷款作为主营业务，必须得到银监会的批准。 小额贷款公司可以放贷，但只允许股东以资本金，也就是自己的钱放贷，而且不 能跨区域经营，民众难以大范围的参与到其中。 而按照合同法以及最高法的司法解释，自然人作为主体去放贷。民间借贷利 率不能超过银行同期利率的四倍，否则不受法律保护。就不管这个模式如何巧妙， 宜兴做的是还是这个金融行业最本质的借贷生意。将有理财需求的大众富裕阶层 的钱吸收过来，然后通过宜信贷出去赚取中间的差价。宜信不是银行，不能像银 行一样可以用极低的成本。年利率5%以下，将民众的钱吸入过来。 已经瞄准那些有闲钱需要理财，但是理财渠道和产品选择余地不大的大众富 裕人群，他们的投资金额从几万元到几百万元不等，有保值增值的诉求。当时中
国的理财市场缺乏100万到30万的固定收益类信用放贷，理财产品宜信就设计 了相关的产品，承诺回报率10%左右，远高于银行存款的利息。 已经用如此高的成本拿到钱之后，必须以更高的利息进行放贷，才有足够的 利润空间。但上面我们也提到了，中国法律对民间借贷有着严格的限制，贷款利 息不能超过银行同期利息的四倍。否则按照这个高利贷去进行论处，是要坐牢的。 唐宁又有创新了，他设立了一堆子公司，分别用这些公司跟借款人签订咨询 费、审核费、服务费等等合同。这些费用是直接从借款人借的钱里边扣除的。那 我们举个例子，比如说隔壁老王向宜信借钱，借35万元，宜信先扣除了上述的 三项费用，约10万元。老王真正拿到手的是25万元，但老王连本带息要还一性 约40万元。 综合利率超30%,超过了银行利息的四倍。但是如果按35万元的借款额计 算，利率则成功降低到了7%左右。唐宁通过将大部分利息费用化，巧妙的规避 了民间借贷的法律雷区。当年收取如此高的费用和利息。跟其获取贷款客户成本 比较高，也有直接的关系。要找到愿意承担如此高费率的贷款者，并且能够控制 风险。当您认为必须弄脏手，放下身段，这就是受尤努斯的启发。 唐宁跟尤努斯实习的时候，早上起来问网点负责人，客户负责人说没有客户， 他又问客户什么时候来，负责人说客户不来，这得去找客户，他们就会问怎么找。 负责人就指着一辆28寸的这个男士自行车，就告诉他那车是给你的，你待会儿 骑着，他跟我一块儿出去找客户。就那段经历，让唐宁对于如何更接地气的去搞 金融，有了非常切身的体会。 2009 年的时候，宜兴只有几百名的员工。2010年。宜信拿到凯鹏华盈数千 万美元的投资，开始飞速的扩张。2012年宜兴的员工达到了1.4万人，扩张最快 的就是销售人员。宜兴在全国经济发达的地区设立了分支机构和保险销售类似一 些各地的销售人员每天都会开，早会、打鸡血，通过网上发起扫楼、发传单，包
括拜访陌生人等等方式，找到有这个贷款需求的客户。 海量的销售人员强推之下，宜兴2012年放贷的金额飙升到120亿元。而网 络p2p 平台拍拍贷成立了五年，年放贷金融不超过5000万，这就是天壤之别。 海量销售人员还是宜兴风控很重要的一环。比如说要放贷给一家钢贸公司一线的 销售人员，会亲自去货场去看一看，有没有钢材，有没有加工厂需要拍照。返回 给宜兴的信审中心。 唐宁真是个天才。他将审核流程分成一个阶段，像工厂一样，每人负责一个 阶段的工作。信审员只要把自己的工作做好，信贷审核工厂模式极大的提高了效 率。如果说资料齐全，一般三五天之内，宜信的贷款就能批下来了。就这套模式 让宜信在短短的六年时间里成为了中国最大的小额贷款公司之一。 这还不足以说明唐宁的牛叉，更牛的就是2012年的三月，唐宁推出了客户 体验很烂的网络p2p 平台宜人贷。2013年宜人贷贷款额仅为2亿元，到2016 年达到了200亿100倍的增速。这个高速增长的秘诀就是。 宜信把线下最优质的贷款标的倒给一人贷。一人带着招股说明书显示，2014 年。宜人贷完成了借款3.59亿美元，其中线上渠道1.44亿美元，线下渠道2.15 亿美元。2015年上半年，宜兴线上和线下渠道的借款额差距进一步拉大，分别 为1.92亿美元和4.06亿美元。唐宁倾宜兴全公司之力，扶持宜人贷，并且推动 其在美国上市，让宜信拥有一个绝好的上市平台。 2016年以后，p2p 公司跑路和倒闭的新闻不断，p2p 行业风声鹤唳。而唐 宁和他的宜兴帝国，早就已经早早的进入了安全区。可以说唐宁真乃高人也。好 了，今天我跟大家讲了，中国最大的p2p 公司宜信的商业模式。宜信将国外新 兴的p2p 模式进行中国化改造，创造性的设计出了债权转让模式，用人海战术 进行业务扩张，用信贷审核工厂模式，提高风控效率，赚取堪比高利贷的收入。
4S 店颠覆者大搜车的商业模式 他以为传统二手车商提供免费在线业务管理系统为切入口，将二手车商发展 成为最大的渠道。通过融资租赁的方式大规模进入新车销售市场，成为传统4S 店最大的挑战者，公司估值超过10亿美元。 2017年11月1号，大搜车获得阿里巴巴领投的3点三五亿美元一轮融资。 这距离他拿到1.8亿美元一轮融资仅仅过去七个月能被阿里巴巴看上。大搜车已 经成为汽车新零售的标杆公司。别看大搜车，2017年是那么的风光，其实他差 点死去了。 那么他是如何起死回生，并且找到自己的商业模式的呢?今天我就跟大家细 细来分享一下。大搜车跟我此前跟大家讲过的神州租车颇有渊源。大搜车的创始 人姚军红曾经是神州租车的执行副总裁，2007年跟陆正耀一起创办了神州租车， 算是互联网汽车的创业老兵了。 2012年9月，姚金红离开神州租车，拿着投资人的钱砸了700万元，租下 北京的2万平米的地下停车场做二手车销售。卖家将二手车放在大搜车，大搜车 提供检测等服务，公众号：营销书刊，每卖出一辆向卖家收取3%的佣金。姚军 红要做中国最大的二手车连锁店，他想以北京的店为样板，复制到全国去。虽 然理想很丰满，但是现实却很骨感。北京的店开了不到半年，销量遇到了天花 板，一算账，2万平米的大店，它的销量还不如普通的二手车的夫妻店。姚军红 不淡定了，这个时候大邹春杭州店的店面已经租好了，但是被姚军红紧急叫停 说到这儿，我们有一个问题，不禁要问了，大搜车的出路到底在哪里呢?2014 年春节前，苦闷的姚军红决定去东莞见见世面。当时，五一汽车网在纲被扫过， 黄酒店租金便宜的东莞组织了一个行业会议。全国一千多家二手车商老板参加。 姚军红一边听着会，一边思考出路，而且一边默默地观察着这帮同行。姚俊 红发现台上的演讲没有人听，台下乱哄哄的，都在聊天，交换名片。这些同行平
时天天在朋友圈发广告卖车，他们愿意来开会，唯一的目的就是来交朋友的。因 为每个二手车商都是一个小库存，而客户的需求多样化，需要彼此支持，才能尽 可能的满足客户做成生意。 为了及时获取车源信息和最新的汽车市场，他们会同时使用多个app, 包 括 汽车之家、五八同城、五一汽车网。姚军红脑洞大开，自己开店卖二手车的效率 太低了。那么能否为这些二手车商提供服务呢?把他们都团结起来那么大搜车不 就有机会成为中国最大的二手车交易平台了吗? 一开始，姚军红并没有想清楚，产业形态只是有一个初步的念头，先把这些 人拉进来，他们想要什么我们就做什么。参会回来，姚军红在杭州租了两室一厅， 重新招了四个人。要做一个能帮二手车商交朋友，做交易的产品。2014年5月6 号，二手车商社区平台车牛上市。三天之后，姚军红回到北京门店开动员会，号 召大家走出去推广新项目。二手车商老板文化程度不高。姚军红认为，地推面对 面教他们下载是最有效的推广手段。 姚军红从北京抽调了包括高管在内的50人团队奔赴全国。目的其实只有一 个，就是让二手车商的老板安装车牛，他们被分成了十个组，每个组负责一个省， 一周内把省内的车商扫一个遍，三个星期把全国走遍。为了提高地推效率，姚军 红给前线部队的弹药支持，是每个车商十块钱的预算。 在南方大搜车的地推团队，把十块钱换成红包，见人就送，见人就说恭喜发 财。在北方大租车的地推团队把钱换成饮料，桌上一放，围过来， 一群人海聊。 这些地推方式非常的接地气，而且效果也很好。车牛日活跃用户很快就达到了数 千人。但姚军红发现车牛满足了小车商的需求。那么大的二手车商自己车源不少， 他们想要的是能够提高自己交易效率的业务系统。2014年9月，姚军红说服团 队把原来自己使用的门店系统免费开放给大车商使用。2015年元旦， 一款名为 大风车的系统正式对外推广，它能提供包括一键发布等功能，以一键发布为例， 它能帮助大车商同时在包括。
汽车之家、微信朋友圈等十几个平台一键发送二手车信息，这样可以节约车 商人力和时间。那么大搜车的地推人员，开始向大车商推荐大风车。这些大车商 不是简单的一个红包，几瓶饮料就能够搞定的。他们大多是修理厂出身，文化水 平不高，讲义气。 姚军红早年曾在广州白云机场边上班边倒卖机票，知道怎么跟这帮老板打交 道。首先要喝酒，自己酒量不高，就把大搜车联合创始人李志远推到前台。李志 远是山东人，个子不高，酒量可以。其次要给这些大车商洗脑。普京红安排团队 去美国日本学习参观。回来之后，忽悠大车商从国外的趋势和现状讲到采购定价、 运营转化，把整套逻辑分析的头头是道，赢得了对方的信任和尊重。 拉近了关系，展示了专业度之后，姚军红跟大车商强调，大搜车不介入交易， 不赚大车商们的钱，反而要帮他们提高50%的效率。为此大搜车把销售人员全部 改名为运营支持专员，给大车商全面的培训和支持。包括如何进行系统匹配、成 本控制和数据分析。经过两年多的努力，大搜车的大风车系统覆盖了95%的大型 二手车商。 姚军红承诺，过不通过售卖软件服务来赚二手车商们的钱。这固然能够让这 些想靠这些赚钱的对手进不来，那么自己能够牢牢的掌控这批二手车商。但是怎 么能够让他们帮着大搜车来赚钱呢?2011年，姚军红曾经在神州租车帮企业客 户做融资租赁服务。简单来说，神州租车先交首付，从车企批量购买车辆，比如 说凯美瑞，跟企业签订长租的协议，企业按月交付租金，神州租车再按月偿还给 车企，剩下的购车款。 神州租车既能够赚租金的钱，也能够赚金融的钱。当时姚军红也想过，有没 有可能，向个人提供融资租赁的服务。但考虑到彼时的神州租车没有二手车的处 置能力，通过第三方来处置，车辆残值定的就比较低，用户需要支付更多的月供。 而且当时神州租车对个人的征信能力偏弱，这个生意也就放下了。
2016年7月，陶金鸿大胆想象，大搜车掌控的二手车商渠道，应该是除了 传统的4S 店体系外，最强的新车和二手车的营销网络了，占了每年市场销售量 的半壁江山。那为什么不能通过他们用融资租赁的方式来卖新车呢?用户征信问 题完全可以通过蚂蚁信用加上自建的风控模型解决。姚军红之所以不考虑卖二手 车，那是因为一方面这个市场已经有瓜子人人车、优信拍等等。公司在激烈的竞 争，利润率不高。另一方面也怕二手车商觉得大搜车要跟他们争利了。 通过融资租赁的方式，用户买新车的首付可以降低到10%。第一个月按月交 租金会极大的降低买车门槛，刺激需求爆发。那么大搜车，自己做过二手车的连 锁店，现在更掌握了中国最大的二手车贷款渠道。用户租满一年之后，可以通过 全款将车买下，也可以通过大搜车贷款将车买下来，按月偿还贷款。即便不租了， 大搜车，也能很快的将它按照二手车卖出去来获取回报。 融资租赁显然满足了用户的需求，但这个模式的难点在于能不能源源不断的 拿到好的车源和资金呢?近两年，随着中国车市竞争加剧，车企寄希望能够拓展 新型的销售渠道来扩大销量，但是又不希望对原有的4S店体系造成冲击。 姚军红很清楚，融资租赁模式正好符合车企的期待。因为通过融资租赁，卖 车用户付出的钱由三部分组成，首付月供和尾款简单的，三者相加是比较难得出 车辆的价格的。因为里面包含了保险利息和渠道佣金，这就让4S店不能质疑车 企通过第三方渠道卖车冲击了他们的价格体系。姚军红跟车企很相熟，拿到好车 源和好价格是不是问题的? 资金问题，京东金融、蚂蚁金服等机构在做白条、花呗等业务的时候都解决 掉了。那就是通过资产证券化的方式将债权打包拿到场外市场，拆小，向普通投 资人募资。募集回来的钱，大租车可以再拿去买车，如此循环。当然因为有车作 为抵押物，大搜车也可以通过p two p 平台来拿到钱。 普京红决定，马上融资租赁业务，经过四个多月的开发，2016年11月，大
搜车融资租赁业务弹个车正式推出了。第一批车是东风标致，是姚军红刷脸要来 的。姚军红希望月0售30台车的优秀车商帮着售卖。第一批100家合作车商， 刚开始完全是帮忙的心态，但很快他们就尝到了甜头。通过大搜车卖新车，既不 用压库存，也不用占用资金。 车商如果通过自己的渠道卖出去，那么可以直接的来赚取比传统4S店还要 高的差价。当然大搜车也会通过天猫官方app 等等方式来导流给这些车商。车商 为大搜车提供落地服务，每辆车赚取5000到15000元的服务费。 弹个车上线不到半年，就已经成为东风标致单位时间内采购量最大的客户， 采购量近1万台，70%的订单来自于车商门店。当然融资租赁的模式也是有缺点 的。比如说有骗子集团通过各种方式来通过征信，以低首付的价格获得车辆，接 着将这些新车转卖获利。这就是大搜车必须要付出的代价。 后来大搜车又陆续上线了车抵贷、保险、消费贷等等与车相关的其他金融服 务。显然，大搜车走通了，从 to b 服务到交易到金融的路径。说到这儿，我 们不禁有个问题想问了，这个空间到底有多大呢?2017年11月16号，腾讯、 百度、京东做股东的一星金融在香港上市。2018年1月10号的市值是446亿港 元。大搜车有了阿里巴巴的加持，成为了第二个一心金融应该不是什么难事了。 好了，今天我跟大家讲到的是4S店颠覆者大搜车的商业模式。它已为传统 二手车商提供免费在线业务管理系统，为切入口，将二手车商发展成为最大的渠 道。通过融资租赁的方式，大规模的进入新车的销售市场，成为传统4S店最大 的挑战者，公司估值超过10亿美元。 晾衣架领导品牌好太太的商业模式 它专注于晾衣架这个家居用品中的小众品类，靠极致产品和良好服务以及寄 生性的渠道策略，成为领导品牌攫取丰厚的收入和利润。很多人就会说，一个晾
衣架的企业有什么好说的，你可千万别瞧不起这家企业。好太太。2014年到2016 年的营收入分别是5.94亿元、6.79亿元、8.08亿元。 金融利率分别为1点一二亿元、1.33亿元、1.52亿元。凭借着这份亮丽的 业绩，好太太2017年12月1号的时候，在A股上市连续涨停。12月13号，它 的市值是97.64亿元。看到没有?这是一家百亿元市值的公司。 好，太太，是夫妻的大老板，叫沈汉标，老板娘兼二老板的叫王妙玉，他们 俩都是70后，来自广东揭阳。这对夫妻看似没啥知名度，但他们却是好太太和 好莱客。这两家上市公司的实际控制人。好莱客是做家具定制的跟我之前讲到的 这个尚品宅配是竞争对手。他们持有好莱客65.24%的股份，按照12月13号这 87.29亿元的市值来计算，价值56.94亿元。 他们还持有好太太82.26%的这个股份。那按照97.64亿元的市值来计算的 话，价值80.31亿元，两者相加，省汉彪夫妇的价格，他们的身价就为137.25 亿元。好太太的商业模式，其实很简单，做好产品，然后通过密集的分销渠道去 卖出去。我们为什么专门挑出来讲呢?就是因为他的模式值得绝大部分老板去借 鉴。因为中国市场庞大，在一个看似没有什么大未来的细分市场里边，你只要做 的足够好，就有机会成为独角兽。 好太太创立于1999年，当时年仅26岁的陈汉标从广东揭阳来到广州，选择 从晾衣架起步。当时，沈汉标分析，晾衣架虽然是小产品，但是没有地域差异， 需求量又大，对吧?而且当时从业者学历不高，都是小作坊。沈汉标作为一个大 专生，用正规军的方式切进去，微信：1848636859.比较具有竞争优势。 创立之初，他就意识到起一个好名字的重要性，就专门请了咨询公司做顾问。 最后定名为好太太。这个名字让晾衣架的生意就成功了一半。你想晾衣架主要购 买和使用者是谁呢?就是家庭主妇，谁不希望自己是个好太太呢?接着，沈汉标 请当时因还珠格格一剧而走红的林心如做代言人，在央视砸广告一举成名。
很多人不解，这沈汉标疯了吧。创业一开始就敢上央视投广告。稍微了解一 下那段历史，就知道，央视确实是那个时候的造富神器。比如说1997年央视广 告的标王是秦池，3.21亿元中标，一夜之间从一家小酒厂变成全国知名的大品 牌。 在审判标砸广告之前，央视广告一度被炒得很高。1998年的标王是爱多 DVD2.1亿元。但随着爱多的破产，央视广告价格急剧下降到2001年的时候，娃 哈哈只需要2211万元就夺得了标王。所以，沈汉标投广告的时候，正赶上这个 央视广告价格难得的低点。据我测算，如果只是投一小段时间，投入应该不会太 大，大概也就百万元左右。 但是在1999年前后，百万级广告投入已经算是很大胆了。但你也不要以为 这个沈汉标是盲目豪赌，在当时电视就是最好的大众媒体，央视更是辐射面最广 的电视台。一如后来的这个新浪，比如说现在的今日头条等等。而且，央视具有 无与伦比的品牌背书作用。晾衣架是大众消费品，没有太高的技术含量。如何让 好太太一上来就拉开跟原有玩家的差距，生意一下子做到全国去呢?请明星代言 和投央视的广告确实是一个奇招和好招。 请大家注意，打广告加密集渠道经销是那一代创业家的主流招数。要想吸引 经销商，除了通过电视广告把自己树立成为一个知名品牌之外，产品利润空间设 计非常关键，只有足够高的利润空间，才能够让经销商群体卖命。沈汉标是深谙 此道 。 以卖的最多的手摇式晾衣架为例，在好太太京东店直接卖给消费者，平均售 价是500块钱，最高的可以卖到上千元。按照常理，通过电商渠道卖出去的产品 价格，应该跟线下渠道同价，甚至是略低。而好太太卖给经销商的产品是按出厂 价去结算的。2016年的平均的结算价格是227.9元。这就意味着好太太的经销商 如果直接卖掉一个衣架，毛利空间超过了250块钱。
当然，沈汉标给经销商那么高的利润，自己肯定也不会吃亏。2016年，好 太太营收8.0 七八亿元，毛利高达3.24亿元，毛利率为40.1%。其中通过经销商 卖出去的产品毛利率为36.89%。通过电商和直营店卖出去的产品，毛利率分别 为60.69%和62.75%。 可以说，别看沈汉标是卖衣架的，但是人家做的就是暴利生意。这不难理解， 以手摇式的这个晾衣架为例，它最核心的部件就是金属的晾杆、手摇和气包，还 有这个配件，也就是绳子、钉子等等。这些五金产品能值多少钱呢?有了高额的 利差刺激，沈汉标就很快的搭建起了密集的经销网络，将生意做到全国。 好太太的渠道策略是区域独家经销。顾名思义，区域独家经销只能卖好太太 的产品。签订完经销合同之后，区域独家经销商需要做这样几件事情。第一，在 建材商场等家装人流集中的地方建设好这个好太太的专营店，来树立品牌的形 象。好太太会给相应的装修补贴。 第二，将好太太晾衣架样品铺设到经销区域内的卫浴店、五金店、门窗店、 吊顶店、窗帘店、装饰店等等。第三，组建一个经过好太太培训认证的安装和维 修团队。第四，在自己安装队覆盖不到的区域发展具有安装维修能力的二级分销 商。 第五，在好太太支持下，尽快利用当地的电视、报纸、户外广告牌等等媒体 来打响品牌。六个核桃也曾经采用过这种区域独家经销的这种模式，但是不一样 的地方就在于晾衣架产品，不像核桃乳卖给消费者，既可以消费晾衣架，卖给消 费者之后，必须要上门安装调试才可以使用。 安装调试的效果，直接就影响用户的体验。因此好太太很好的将区域独家经 销商制作就做了一个升级。经销商必须组建自己的安装和维修的团队，通过经销 商的专营店卖出去的产品。经销商直接从库房拉货上门安装，通过卫浴店等这个 分销网点卖出去的晾衣架，同样由经销商派人从库房拉货上门安装。
这种分销网点代销经销商上门安装的模式，好处不言而喻。代销王爷因为不 需要自己花钱去买一段好他的产品，承担卖不出去的风险，但同样可以获取利差， 因而更乐意推荐好太太的产品。这降低了好太太分销网点拓展的难度，能让好太 太在极短的时间里边去提高渠道，去覆盖的密度。 这极为重要。晾衣架虽然是必需品，但又不像家电和储物柜等家居产品。在 消费者家装决策当中占到主导地位。晾衣架是一种寄生性的产品。好，太太这种 分销策略保证了晾衣架能够很好的支撑到卫浴店等消费者家居购买的各个环节。 消费者随时想起来，还买个晾衣架的时候，都能够买得到。 这种模式下，经销商直接从库房里边取货，上门安装，相当于好太太，只通 过经销商这一级就把产品直接送到了消费者手中。好太太的销售人员定期盘点经 销商的库存，就能够清楚的知道销售情况。好，太太总部可以据此及时的去调整 生产、物流配送以及品牌推广等等的策略。这一点是相当的了不起。 日用百货、饮料、食品等等。大众消费品大多就会去采取密集渠道模式。这 个模式最大的弊端就是通过各级渠道层层压货，厂家看似卖出了大量的货，但是 事实上有很大一部分都是积压在各级分销商和零售网点的库房里边，并没有被消 费者消耗掉，容易让厂家对市场真实需求发生误判。 好太太的经销体系贡献了大部分的收入。2014年到2016年，好太太发展了 236、287和383家。这个经销商通过经销商带来的收入分别为5.446亿元、6.08 6亿元和6.880 亿元，分别占总收入比重的为91.93%、89.96%和85.67%。 2016 年开始，好太太将独家经销的区域进一步扁平的发展到了县级市场。 截止到2017 年 6 月30 号，好太太发展了410家经销商，1448家专营店。好了， 今天我讲的晾衣架领导品牌好，太太的商业模式，它专注于晾衣架这个家居用品 中的小众品类，靠极致产品和良好的服务以及寄生性的渠道策略，成为细分品类 领导品牌攫取丰厚的收入和利润。
鸭脖之王周黑鸭的商业模式 他迎合年轻人，对鸭脖子等休闲卤制食品日益增长的需求，以独到的配方率 先使用MAP 包装，保证了产品的口感。又通过在全国开直营连锁店形成强大的 销售网络，每年卖出近一盒产品。2016年11月在香港上市，市值超过了160亿 港 元 。 中国有三家靠卖鸭脖子卖上市的公司，包括这个绝味食品煌上煌和周黑鸭。 其中又以周黑鸭的市值和利润最高。2015年绝味食品有7172家门店，营收29 亿元，毛利率3.86亿元。同一年，周黑鸭只有715家门店营收却做到了24亿元， 只比爵位少5亿元，毛利率却高达13.7亿元，比爵位高出了近10亿。 周黑鸭能够碾压爵位，不仅仅是因为周黑鸭是以开直营店为主，而绝味食品 绝大部分是加盟店。周黑鸭在产品口感、产品包装以及渠道营销上面全面领先对 手。周黑鸭在很长一段时间里边是个体户状态。周黑鸭的创始人周富裕，原名周 鹏。1994 年的时候，周富裕从这个重庆来到武汉，进入他姐姐上班的私人卤菜 工坊，去打工。95年的时候，周富裕决定单干。彼时的周富裕，半夜起床，卤 鸭子送完货，已经是中午晚上六七点钟去结账。最辛苦的时候，他靠五毛钱两个 面包外加0.6元钱一瓶的汽水做午餐。 周富裕辛苦做压，一开始市场不认，一天也卖不出几只，但周富裕提前交了 房租，没有退路，他只能咬牙坚持下去。为了找出卤鸭不好卖的原因，他请人去 免费试吃，并且根据食客意见不断的去挑口味。功夫不负有心人，怪味鸭的生意 逐渐火爆，随之而来的却是众多打着怪味鸭旗号的仿冒者。 周富裕的生意受到了冲击。02年的时候，周富裕和老婆在武汉开的第一家 怪味鸭店。在店名前面加上了富裕两个字，以示区隔。2004年9月份，周呼吁 干脆把这个店名改成周记黑鸭经营部，但是依然改变不了作坊的状态。 如果说1994年到2004年，周富裕锤炼的是自己卤制鸭品的收益，那么2005
年到2010 年，则是周富裕寻找和周黑鸭的商业模式，并进入公司化运营的阶段。 2005 年，周富裕正式注册周黑鸭商标。2006年，周富裕利用当时流行的加盟方 式扩张，在南昌是一口气开了11家加盟店，收了20万元的加盟费。 2007年，周富裕在武汉建立了第一家工厂，给这个加盟店供货，但加盟店 假货漫天，质量上是难以掌控，让周富裕是懊恼不已。最后，他自掏腰包30万， 把11家店面的特许经营权全部赎回。加盟店开不下去，而工厂已经赚了起来。 那没办法，周富裕只好亲自上阵开直营店。 周富裕先在武汉开店，很快就覆盖了湖北省。2008年，周黑鸭已经有了五 十多家店员工，四百多人，年销售额是超过了亿元。09年的时候，周黑鸭是跨 地域扩张，将五家店开到了湖南。彼时的周黑鸭已经独具独角兽的样子了，周鸿 宇又走对了一步，跟资本联姻。 2010年，周黑鸭以5.8亿元的估值引入天图资本5800万元，出让10%的股 份。2012年又拿到了IDG 资本和天图资本联合投的1.3亿元。这两轮融资完成之 后，周富裕开始规模化扩张，商业模式真正成型。周富裕摒弃了传统的作坊式的 卤制方式，统一原料采购，卤鸭生产工厂化。 除了2007年开业的武汉工厂，2011年周黑鸭在上海开了第二家工厂。在武 汉和上海的工厂里边，周黑鸭会选用5.8到6.3公斤的樱桃谷鸭，经过解冻、清 洗、筛选、烘烤之后，放入沸水中烫煮，去除腥味。最后放入周富裕秘制的卤水， 慢火熬10到70分钟，让鸭脖和香料充分的交融。香料的配方直接决定了鸭脖的 口 感 。 周黑鸭的卤鸭调料25 种左右，重要的调料，比如说胡椒和辣椒。周富裕甚 至自己种植，这样卤制的鸭脖，吃起来才会微甜爽辣，唇齿留香，肉质紧致，丝 丝入味。精选一两种鸭子作为原料，有助于集中采购、降低成本，以及控制食品 安全和产品的口感，也有助于产品进行小包装的售卖。
我们都去肯德基吃过饭，会发现他们卖的每一对奥尔良烤翅大小好像都差不 多。统一定价10.8元，易于售卖。周富裕2012年从德国引进国外成熟的MAP 包装生产线。所谓的MAP 包装就是置换气体包装。我们都知道食品跟空气接触 之后易产生氧化反应，进而产生腐化变质。一般食品企业会使用这种真空的包装， 通过高温把细菌全部杀死，保质期达到90到180天。 不过真空包装会影响口感。MAP包装，先把氧气含量降低，再填充氮气。 氮气能够抑制细菌以及微生物的生长，起到延长保质期的作用。在冷链环境之下， 从生产完成算起，保质期是七天，最重要的是MAP 包装选的鸭脖子不会影响口 感，很受欢迎。 有了这样的包装，周福宇可以轻松的将武汉上海工厂生产的鸭脖转运到全国 市场销售。2014 年，周黑鸭所有门店全部推出MVP包装产品。2015年下半年， 周黑鸭还推出了固定重量MVP包装产品，这也就意味着售价也是固定的。比如 200克 MAP包装的鸭脖，售价是36 元。 固定重量MVP 包装产品的好处显而易见，一卖相更好，跟散装的售卖相比， 选择环保卫生，易吸引消费者。2、更易于管理和监控门店售卖情况。3、降低对 店员售卖能力的要求，不需要店员做个性化的推荐。4、提高售卖效率。消费者 看中哪个规格直接付款拿走。 5、有助于产品卖出高价。同样，200 克鸭脖绝味散装的批发价只有7.2元， 零售加价一倍才能卖到14.4 元。周黑鸭轻松卖到36 元。周黑鸭再次告诉我们， 消费升级向规模化扩张，从产品的生产到这个包装到定价，必须要标准化。 讲完了周黑鸭的产品创新，我来说说它的渠道创新。上面提到周黑鸭主要采 用直营店的方式扩张，而且很明显的趋势是店开的越多，营收增速越快。2014 年，周黑鸭有486家店，2015年增加了173家，营收增加了6点二三亿元，相 当于每开一家新店就增加了360 万元的营收。利率是81.5万元。
鸭脖子是休闲食品，消费场景，一般是在正餐的前后旅途当中还有这个区域 活动。鸭脖子是大众消费品，周黑鸭自然会选择在人流集中的地方开店。周黑鸭 有一类店叫做交通枢纽店。比如说在这个机场，高铁地铁站开的店。我之前讲到 了海澜之家，还有名创优品的商业模式的时候，提到他们都采用类直营的加盟模 式进行了扩张。而周黑鸭坚定的选择了直营。 除了周富裕吃过加盟店的亏之外，也跟周黑鸭是开小店有关。我测算过，周 黑鸭平均每家店面这个面积大概是33平米。这种小店可以选择的店址比较多， 不像海澜之家和名创优品动辄数百平，好的，店面不多。2016年，周黑鸭开一 家店，投入不到10万元，当然不包含这个租金。那对周黑鸭来说，这点钱没什 么压力，不需要通过加盟商分摊这个开新店的成本。 周黑鸭的店开的不好，可以随时关掉，换个地方再重新开新店。周黑鸭门店 售卖的产品品类少，且标准包装和定价对店长、店员依赖小，主要靠品牌和产品 推动，有流量就不愁卖。周黑鸭他的店1到2个月就实现了盈亏平衡，六个月收 回投资，这是相当高的。 既然开店的难度不算大，而且回报如此快且高，周黑鸭完全不需要分利给加 盟商。当然，周黑鸭卖鸭脖子利润如此之高，也跟周富裕善于做品牌营销，提升 品牌的溢价有关。周黑鸭，全国近千家店面，就是一个个的活广告。周富裕这些 年一直刻意将周黑鸭品牌往年轻化和娱乐化的方向塑造，每年投在品牌营销上的 费用大概是3000万，包括长期赞助湖北大学生创业营销活动。在高铁还有飞机 上，还有电影院线投放广告，在电影院和卡拉ok 的场所举办促销活动，提供优 惠 券 。 好了，今天我讲了鸭脖子之王周黑鸭的商业模式。它迎合年轻人对鸭脖子等 休闲卤制食品日益增长的需求，以独到的配方率先使用MAP 包装，既保证了产 品的口感，又通过在全国开直营店，形成了强大的销售网络，每年能够卖出近亿 盒的产品。2016年11月在香港上市，市值超过160亿港元。
消费升级的代表企业六个核桃 这家员工持股推行到位的公司，它的商业模式有四个特点。 第一，以精准的品类和产品定位为核心，开辟健脑益智细分市场。第二，局 部突破的市场打法。第三，针对经销商的星级服务体系。第四分区域定渠道的独 家经销模式。凭借这四点，六个核桃牢牢占据了核桃乳的第一位置。2015年， 六个核桃的营收达到91.1亿元，净利率是26.1亿元，超越了银鹭、椰树、露露 等等一些老牌对手，成为了中国最大的植物蛋白饮品企业。 说起六个核桃，大家一定能想起经常用脑多喝六个核桃这句广告语。在河北、 河南、山东等地，一箱六个核桃几乎是探亲的标配。这一箱箱的六个核桃支撑起 了一家营收近百亿元的公司。首先我先给大家讲讲六个核桃的全员持股模式。 六个核桃是在河北衡水生根发芽的。这里的经济实力差，除了衡水老白干之 外，没出过什么明星公司。那六个核桃是如何在创新土壤如此贫瘠的地方成长壮 大的呢?手工就是2004年6个核桃形成的先进公司治理结构。员工持股。 六个核桃的这种模式的形成，与公司的发展经历离不开。1997年的9月24 号，六个核桃的运营公司河北养元成立了。其前身其前身是由衡水电力公司联合 其他的股东创立了河北源源保健饮品有限公司，简称源源饮品。1999年1月的 时候，公司因为经营不善，处于破产的边缘的这个源饮品就被衡水老白干给收购 了。衡水老白干的主业是白酒媛媛饮品在里边没有地位，业务也没有丝毫的起色。 转机就出现在了04年的九月份。衡水老白干进行国企改革，准备砍掉这个 不赚钱的源源饮品。当时身为集团生产处长的老员工，姚奎章听说这个圆圆饮品 要被抛弃了，就决定联合圆圆饮品中层以上的员工，把这个公司给他买下来。 姚奎章就带头买了30.01%的股份，成为了新公司的老大。源源饮品的两个 副总经理范兆林、李红兵分别买了新公司的14%的股份，成为了二老板。而那些
买了超过2%股份的员工，基本上都是源源饮品的中层。那么最终圆圆饮品94名 员工中的58名以309.49万元的价格买下了全部国有权。 名人饮品变成了一家私企，也就是现在六个核桃的运营公司。河北养元。如 今六个核桃正在冲刺上市，一旦成功了，这些股东们都是亿万千万富翁。接下来 我再给大家讲一讲六个核桃的精准品类和产品定位。姚奎章意识到公司有一个核 心的问题，就是没有一个拿得出手的爆款产品。 当时，虽然公司有15个品类的产品在卖，但是收入却只有可怜的300万元。 那该如何去谋求生存呢?姚奎章就花了三个月的时间，走访了衡水十多家大商 场，两百多家的小卖铺。他发现货架上的牛奶、矿泉水等等一些产品，可以说是 琳琅满目。核桃类的饮品却是冷冷清清的。 市场上椰树、露露、银鹭等等植物蛋白饮品都主打美容养颜，瞄准了年轻的 群体。而在中国，有以形补形的传统。核桃仁儿的外形像一个微型的脑子，褶皱 就像是大脑皮层。这就让姚奎章找到了灵感。那是否能够开发核桃饮品，主打健 脑的差异化卖点呢? 对于消费品来讲，找到了精准和差异化的产品定位，就意味着成功了一半。 姚奎章也大刀阔斧的砍掉了其他的品类，集中去研发核桃乳。第一产品叫核桃乳， 而不是核桃汁儿。核桃露这一方面是为了跟椰树露露等产品去进行一个区隔。另 一个方面核桃乳会让人联想的母乳。 为了使这个产品更加贴近母乳这个形象，姚奎章引进了去皮脱色技术，通过 了28道工艺，既保证了核桃仁软黑皮能够完全被去除。饮品呈现母乳一般的颜 色，又避免了核桃皮的苦涩的味道，会渗入到核桃乳中。第二。给产品一个亮眼 的名字叫六个核桃。六个核桃这个名字让人产生了一种一罐核桃乳，里边有六个 核桃的联想，有营养学专家按照六个核桃在瓶子上标注的脂肪含量推算，一罐核 桃乳中只含有约一个半核桃的营养成分。
他们都错了，我算过2015年6个核桃，大约消耗了29亿颗核桃，生产出了 43亿罐核桃乳。也就是说， 一罐核桃乳里边连一个核桃的含量都不大。现在我 再给大家去分析这个六个核桃的市场营销方法。一个好的品类定义核桃乳。一个 好的名字，六个核桃，这就让六个核桃成功了一大半。而另一半则靠着市场营销。 在市场营销方面，六个核桃就靠以下的三点。第一，它开辟了局部突破的市 场打法。简单来说，就是先在某个时间段内聚焦某个局部市场，集中的投入资源， 跟对手形成比较竞争优势，进而在局部市场取得突破，再继续的扩张。它有以下 四个经典场景。 一是饭馆包围超市。弱小的六个核桃一开始难以正面的去撬开市场，姚奎章 就利用自己熟悉的这个酒水渠道餐馆去进行一个推广。消费者在餐馆饮用之后， 觉得不错，反过来就到这个商超等传统饮料流通的渠道去询问，形成了一种产品 的热销效应。才将六个核桃一夜之间哭下去。 学校包围社区。销售与市场杂志曾刊文，六和堂有一套校区为先导，社区做 基础的营销模式。先让学校里边的学生免费的品尝。学生回家之后，向家长反映 之后，六个核桃再在相应的社区去进行一个地推，促进家长去购买。第三就是农 村包围城市。六个核桃刻意的避开了大城市，在三四线城市发力，主打送礼市场。 像河北、河南、山东等地的县乡风俗，原来探亲访友，这个伴手礼可能是一箱方 便面，现在则被更加高大上的六个核桃给替代了。 第四个就是河北包围全国。2009年以前，六个核桃只在河北市场销售，这 是一个区域性的品牌。2010年8月。积累了大概五年之后，六个核桃斥资数千 万元在央视投放广告，请凤凰卫视主持人陈鲁豫为代言人。经常用脑多喝六个核 桃，这个广告语一下子就抓住了学生和白领用户，并且在当年实现10亿元的营 收，正式的开始了向全国市场进军。 第二点就是针对营销商的星级服务体系。消费品的市场扩张，需要高超的经
销商驾驭艺术。早年六个核桃没有知名度，为了让经销商卖货，姚奎章就推出了 针对经销商的星级服务体系。首先姚奎章会派出销售团队，帮助经销商确定产品 的价格，还有促销的政策。 其次，帮助经销商培训业务员，掌握铺货的技巧。而通过2到3轮示范性的 铺货，帮助经销商真正的实现产品顺利上市。此外，姚奎章还承诺经销期满之后 卖不出的产品，六个核桃会原价的购回。最重要的就是经销商卖六个核桃能够赚 更多的钱。六个核桃定价高于其他的植物蛋白饮品，给经销商预留了足够高的利 润，比如说美香六个核桃经销商的利润是1到2元，终端利润是2到3元。而每 箱六个核桃经销商的利润是5到6元，终端利润可以达到7到8元。这就使得在 很多终端店面，店主经常会主动推荐六个核桃，因为这个很容易赚钱。 2010年的2月25号，六个核桃进行过一次增资。增资的对象除了公司核心 的管理层和骨干员工之外，还有20位经销商。虽然他们持有六个核桃的股份只 有1.4%,作用就是非常的明显。他们成为了六个核桃经销商中的中坚力量，年 销售额都会达到上千万元。 第三，分区域定渠道的独家经销模式。随着六个核桃在全国市场的扩张，六 个核桃就形成了分区域、定渠道、独家经销模式。具体来讲，就是将销售市场严 格划分为不同的经销区域。通常一个县域市场是一个典型的经销区域。在划定的 经销区域区分不同的经销渠道。比如说流通渠道、酒水渠道等等。一个经销区域 或确定的经销渠道内只确定一家经销商独家经销。 六个核桃将产品通过卖断的方式直接销售给经销商，再由经销商在约定区域 或者渠道向下去销售。各个经销商。划江而治不能逾越，否则会遭到六个核桃的 严厉的处罚，严重者甚至取消合作。截至2016年6月末，六个核桃已经有超过 1500家的经销商，主要覆盖了河北、山东、河南、湖南、湖北、四川等地的县 级市场。触达的零售终端数量超过了100万家。
消费升级的代表公司六个核桃的商业模式。它以精准的品类和产品定位为核 心，开辟了健脑益智细分市场，并且通过局部突破的市场打法，为经销商提供了 星级服务，最后形成了分区域定渠道、独家经销模式。 社交电商平台拼多多的商业模式 他从水果电商切入，开创了移动拼团购物的模式，裂变式的吸附了微信、微 博等社交平台上的流量。创立仅一年多的时间，交易用户就超过1亿，获得包括 腾讯在内的超过1.5亿美元的投资，成为近两年崛起最快的电商平台之一。 拼多多的创始人叫黄峥，是一个喝过洋墨水的80后创业家。翻开他的履历， 简直不要太华丽了。毕业于浙江大学，曾经在美国威斯康星麦迪逊大学留学。期 间认识了步步高的创始人段永平。黄峥也是自称为段永平的弟子之一，他毕业之 后就加入了美国谷歌。05年的时候，李开复回国创立谷歌中国，他就是核心下 属之一。 黄峥，好像跟电商没啥关系，为什么最后能够做出拼多多这样的爆款电商平 台呢?都是10万小时定律练出来的。话说黄峥在谷歌中国干满了三年之后，在 07年的时候离开。当时谷歌如日中天。他们这些核心城通过手上持有的股票获 得了丰厚的回报，也实现了财务自由。 2017年前后受到亚马逊的冲击，亚马逊的刺激，中国最热门的创业领域是 B2C电商。其中数码类电商尤其受关注。06年的时候，易迅网创立，2007年， 京东获得了第一笔来自今日资本的投资。黄峥是段永平的弟子，能够搞到3C货 源。而当时电商最主要的流量来源就是谷歌、百度等等搜索引擎。这是黄峥非常 熟悉的，他信心满满的就创立了数码和小家电B2C网站欧酷网。欧酷获得了段永 平的投资。 oppo 跟 oppo 的运营公司，广东oppo 电子工业有限公司名字相近。光从
网站名称，你也能猜到这是一家公司。结果大家也都猜到了，京东靠不断的砸钱 自建物流浇灌消费者，把包括易迅在内的所有的3C电商全都灭掉了。 2010年，有数亿元营收的欧酷网，低调的卖给了跨境电商平台兰亭集市。 这家公司的创始人是黄登。原来在谷歌的同事郭俊吉。兰亭集市也是2007年创 立的公司，2013年在美国上市了。卖了欧酷网之后，为了活命，黄峥带领的原 来的技术团队做电商代运营赚钱。其实倒是不是问题，但这是一个需要一头求着 大品牌，一头求着淘宝、京东等等大平台的苦活。 2013年，夜游市场火了起来，黄峥还分了一部分员工去做游戏电商代运营 和游戏业务都挺赚钱的。但这显然不能填满刚刚30出头的黄峥的野心。这时候 黄峥他得了中耳炎，治疗了将近一年的时间。这也是黄峥最苦闷的一段时间。当 年跟自己差不多时间起步的京东，已经成为了能跟阿里去抗衡的巨头。2014年 在美国也上市了。 黄征急需放一朵大丽花。得过中耳炎的他，想过开医院，但是这显然跟他的 基因不符。他还注意到微信、陌陌，还有微博快手等等，社交平台流量巨大。但 是商业变现局限于广告，微商确实通过微信把面膜卖得轰轰烈烈，但也很容易变 成传销。 不过，黄峥研究微商也有收获，微商的消费者，80%都是女性。这些女性用 户除了买面膜之外，哪些品类是他们喜欢的呢?京东天猫不擅长做的那就是非标 品。那哪一类的非标品呢?皇城第一时间就想到了水果。经过2012年，本来生 活策划褚橙进京事件之后，富裕起来的女性中产阶层，对品质水果的消费也是慢 慢的高涨起来。黄峥意识到智能手机已经慢慢渗透到三四线城市了。如果说一二 线城市的宝妈们已经被京东、阿里满足了需求，那么三四线城市的女性对于品质 生活的追求才刚刚开始。不过，黄峥认为，本来生活卖储存的故事，虽然可以卖 高溢价，但是要把生意做大，还是要找好吃并且性价比高的水果。黄峥将这一类 水果定义为70分水果。
为什么要买70分水果呢?因为50分水果，满大街都是没有品质感，而100 分水果价格又太贵，难以规模化选好了，品类朋友又想如何利用社交流量卖水果 呢?社交平台的特点是通过人与人之间的关系节点去扩散。如果是一段视频，一 篇好文章，容易裂变。但是一个商品如何让消费者愿意告诉更多人呢? 51信用卡的商业模式 我把它总结为通过将信用卡账单邮件跟手机APP打通，获取近亿的用户在 基于信用卡使用场景杀入借贷市场，完成从工具到交易的闭环。 51信用卡声明鹊起，是在2015年当年的二月、四月，51信用卡分别获得了 纪源资本和新湖中宝集团5000万美元的投资。到2016年9月，拥有了8000万 信用卡用户的51信用卡，先后完成C 轮 C 加仑共计3.94亿美金融资，估值超过 了10亿美元。 2016年51,信用卡旗下的信贷撮合业务，它的规模超过了100亿元。之前 我们提到过，宜信是中国领先的互联网金融巨头。而你可能不知道吧，宜信的子 公司宜人贷能够顺利上市，51信用卡在其中起到了非常关键的作用，说是51信 用卡成就了宜人贷，毫不为过。不过宜信的创始人唐宁2006年创办了宜信，就 一路高奏凯歌。而51信用卡的创始人孙海涛，2004年开始创业，却屡败屡战， 典型的屌丝创业者一枚。2012年因为连续创业失败，把钱全部花光了，而且不 得不靠三张信用卡来维持生意。 想不到天无绝人之路，这竟然就成了孙海涛，无意中发现了信用卡这个声音， 那到底是怎么回事呢?听我细细道来。孙海涛2004年开始创业，他做过拼车公 司、地图公司和互联网房产中介公司。2011年，为了让当时的互联网房产中介 公司、防图网，能够让他活下来，他和一个做过小贷公司总经理的合伙人，就想 到了一个主意，让租房子的用户按月付租金，不用季度或者是半年付。 宋海涛设计的一个产品叫租房宝，就用信用卡去付房租，用信用卡去付这个
房租，当然这个产品又失败了。但是由此，孙海涛开始仔细的研究信用卡。其实 孙海涛早就是信用卡的资深用户了，当时他一共有三张信用卡，总额度是8万元。 孙海涛经常借用信用卡进行这个生意的周转，而信用卡账单都是通过邮箱进行通 知，不方便。 宋海涛希望有一个工具能够方便的让他进行这个账单的管理，提醒他每个月 欠多少钱，什么时候该还钱了。市场上并没有类似的产品。孙海涛就在想，能否 自己做一个app, 他能够快速把邮箱里面的账单自动就抓取出来，整理好，告诉 用户什么时候要还多少钱。公司资源已经不够了。2012年，宋海涛就和合伙人 去商量，把公司一拆为二。孙海涛带着原来公司的五六个人待在酒店里边，一个 月开发出了51账单，也就是这个51信用卡管家的前身，这个APP 产品上线之 前，孙海涛心里面没有底，因为用户需要绑定邮箱51账单的app, 才能够自动 的把账单给它整理出来。这种做法用户会不会同意呢? 幸运的是，51账单推出之后，马上得到了很多用户的响应，很快就拿到了 薛蛮子的天使投资。对你没有听错，就是那个打拐大威薛蛮子的投资，就是他。 2012年到2014年，是中国移动互联网的用户红利期。51信用卡用户量是飞涨， 2013年51信用卡每个月新增的用户大概能够达到500多万。 屡次创业失败的孙海涛，觉得我要信用卡很有价值，他就开始了尝试各种商 业模式。他做过信用卡优惠购物，甚至想到过做这个团购，花了半年的时间折腾， 发现这是一个低频的需求。51信用卡三分之二的用户是男性，大部分的活跃用 户都有三张以上的信用卡。对省钱的需求其实并不高。2014年，孙海涛尝试通 过在线的方式帮广发银行办信用卡。办银行卡可以赚取50到100元。广发银行 需要一个季度才能完成的发卡目标。孙海涛他一个月就帮他实现了。 当时51信用卡一共有3000万的用户， 一天能够有30到50万的营收。但是 投资人告诉孙海涛，帮银行办这个信用卡，赚取这个佣金，对于51信用卡来说 不划算。51信用卡的用户属于低频的交易型，用户，要从他们身上赚钱。第一，
让每个用户每次贡献的价值高。第二，延长每个用户的生命周期价值。 51信用卡将用户倒给这个广发银行，只赚取很少的佣金，客单价很低，同 时无法继续从他们身上赚钱。而广发银行花钱买了这些信用卡，用户可以鼓励他 们刷卡消费，通过分期还款源源不断的赚取利息。投资人就建议孙海涛去做贷款。 甚至还有投资人威逼孙海涛不做贷款的话，我就不投你。孙海涛真正开始做 贷款，就是通过跟我们前面说到的宜信的合作。这还有一段非常有趣的故事，宜 信的创始人唐宁从孙海涛开始做51信用卡，却一直想投资，但是每次都嫌贵。 最后一次两个人还是没有谈成。孙海涛对唐宁投资51信用卡绝望了，他就跟唐 宁说，咱们别谈投资了，你派个人跟我们谈业务合作。 这回唐柠倒是非常爽快的，就派了一个总监，跟孙海涛一起做了一个叫顺时 代的贷款产品。宜信负责风控规则的设计。顺时代在51信用卡的一个二级页面 上有一个入口，用户在上面申请贷款。51信用卡将订单就提供给宜信，宜信电 话审核通过之后就把钱打给用户。产品上线之后，一开始孙海涛并不把这个当一 回事儿，没想到每天有一千多人去申请贷款，金额是在3到6万不等， 一天有一 两百万元的贷款，通过51信用卡放出去。 那为什么顺时代能够成功呢?孙海涛这样复盘，顺时代，他不用跟用户见面， 在线审批借贷3到6万的额度，这在当时是一个很大胆的行为。当时阿里巴巴小 额贷款公司借钱给平台上的卖家，手续还比较繁杂，需要视频验证等等各系列的 手续。顺时代的理念是非常的先进。他通过账单的数据加上用户社交媒体的数据 交叉印证，来防止欺诈。 51信用卡的用户都有账单，而且都被银行验证过，给这个人群放贷，风险 比较小，跟宜信的合作非常的成功。这让孙海涛对自己做贷款就有了信心。51 信用卡要做贷款，最大的难点就在于风控。孙海涛并不懂金融，他从广发银行信 用卡中心挖了一位负责人，这位负责人是传统金融业出身，为了保证安全，给用
户设置了很多的门槛和流程。比如说要让用户多填一个家里人的资料，而在互联 网人的这个理念里边，要尽可能的让用户去减少操作。比如要家里人的联系方式， 只要用户同意通过通讯录授权，后台可以自动的抓取。 金融基因跟互联网基因结合挑战非常的大。金融追求安全。第一，互联网的 强调用户体验。第一，这两拨人在一起干活，基本理念可以说是有非常大的冲突。 孙海涛就用了一年的时间，不断的去进行引入、调整、冲突融合，最后形成了一 个比较稳定的金融团队，开发了一个叫51人品的网络借贷服务APP。 51人品目前有三四个新的产品，主力的产品是在12个月左右的分期，另外 还有68、24个月，跟顺时代相比，51人品不用买，用户可以定更低的贷款利率， 吸引新的信用卡用户。银行利息便宜，放贷规模很大。我要信用卡的用户一个月 被银行扣除30 亿元的升息费用，背后的升息资产达到了3000亿元。这相当于银 行给51 信用卡用户发放的贷款额高达3000亿元。51人品一方面把利息定的比 很多ptwop 平台要低，另一方面放贷金额又比普通的银行信用卡贷款高，而且 灵活，放贷金额涨得飞快。2016年51信用卡综合放贷额已经达到了100亿元， 这个数字有多么恐怖呢?给你们做个对比就知道了。 2012 年，宜兴放贷金额约120 亿元，是通过1.4万人的人海战术完成的。2016 年51 信用卡员工总数不超过3000人，这就是工具跟放贷打通的爆发力。另外请 大家注意，51信用卡的融资节奏。为什么2015年2月和4月51信用卡最快的 速度拿到了共计1亿美元的投资呢?因为那个时候孙海涛已经跑通了工具和交 易的闭环。 2015 年，51,信用卡开始实现规模营收。孙海涛一边为51信用卡冲刺资本 市场做准备，一边扩张生意的边界。2015年年底，51信用卡并购了99分期整合 成一款新产品给你花，这是一款针对没有信用卡的人群开发出来的产品。借款的 金额是在3000 元到5000元，还款期为半年。孙海涛的野心是中国信用卡活跃人 数不到2亿。通过给你花51信用卡要做2亿人以外的生意。
2016年9月，陆续拿到了巨额的投资，之后，51信用卡开始围绕信用卡生 意构建生态。比如成立产业投资基金，比如为了降低资金获取成本和加强风险， 我要信用卡用八千多万的用户流量，跟六七个城市的商业银行的合作。 新晋互联网金融独角兽公司51信用卡的商业模式。它通过将信用卡账单邮 件跟手机APP 打通，获取近亿的用户。在基于信用卡使用场景杀入借贷市场， 完成从工具到交易的闭环，实现爆发性的增长。
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发表于 2014-10-16 16:17:17