高段位沟通术 王礼志
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20| 洗牌：怎样拒绝一个人 196 【高段位沟通术1】第六模块 展现自我的沟通(4讲)
导论：沟通是个无限游戏 我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》训练沟通。 来都来了，在咱们正式开始之前，我想先送上一份见面礼。我想送你两个礼物， 第一个礼物，我想帮你卸下一个心理包袱。 很多人都会告诉你，沟通高手特别会说话。反过来是什么意思呢?就是如果我不 太会说话，不善言辞，甚至比较内向，我就做不了成功的沟通。是这样吗? 来，我给你举个例子。假如今天是一个商务宴请的场合，如果你的身份不合适， 就算你口才再好，其实都没法施展，更何况你可能还觉得自己不善言辞。那是不 是就没有办法跟别人建立好的沟通了呢?当然不是。我能给你一个行动策略。 其实你不用多说话，只需要密切地观察这个饭桌上每一个人喝茶的进度，然后以 恰到好处的频率站起来，默默地帮大家把茶斟上。让他们每次端起茶杯的时候， 茶都是热乎乎的。这一顿饭下来，所有人都能感知到你的积极和善意，你就是全 桌的沟通高手。 所以，成功的沟通并不是建立在多说话和说漂亮话的基础上，而是建立在能不能 和他人形成信任关系的基础上。 在研发这门课的过程当中，每一天我和其他研发人员都会不断地提醒彼此说，这 一次我们一定要做一门不一样的沟通课。我们的课程一定要对那些不擅长说话， 甚至比较害羞的人特别有用。这回，学完我们的沟通课，老实人在职场上可就再 也不吃亏了。 放下包袱，轻装上阵，你就能腾出手来接收我送给你的第二个礼物了。 我想给你的第二个礼物，是一个秘密，这个秘密就是这门沟通课最根本的底层逻 辑，它会贯穿后面每一讲的课程和练习。如果你理解了这个逻辑，你就会举一反 三，触类旁通。 这个逻辑叫做无限游戏。如果你对这个概念感兴趣的话，你可以去听一本书，叫 《有限与无限的游戏》。究竟什么是无限游戏呢?我给你举个例子，比如商业世
界就是无限游戏。每一个创业者都知道，赚到多少钱，这不是最终目的。把这个 游戏玩下去，让一家公司能够永续经营，不下牌桌才是创业的目的。 还有一种无限游戏，我们每个人都身处其中，那就是我们的人生。在一生当中， 所有阶段性的成就都是有限游戏，没有什么值得夸耀的，结束了就是结束了。 而只有好好活着，持续精进，吐故纳新，让自己可以不断地自我发展，这才是无 限游戏。 说回到沟通本身，如果你在意的是漂亮的话术，那么你恰恰是在关闭沟通。为什 么呢?因为你只是在表演，你要的是一个完美的定格姿势，和别人对你的喝彩。 话术本身和真正的沟通有什么区别呢?我给你举个例子就明白了，比如说你突然 有一句话说得不太得体，如果用话术的观点来看，完了，沟通结束了，因为我 的表演失败了。但是如果从无限游戏的角度来看，其实没关系，因为沟通来日 方长。 我给你举个例子，假如你今天是一个销售人员，去向一个客户进行推销，但是被 客户无情地拒绝了，而且是无法挽回地拒绝了。请问这次沟通失败了没有?还是 那句话，用话术的观点来看，是失败了，因为我的话术没起作用。但是如果用无 限游戏的观点来看，只要你挂上这么一句话，“好的，您不需要我就不再对您做 推销了。但是不好意思，我想占用您一分钟的时间，我想诚恳地向您请教一个 问题，就是我们的产品和服务您为什么不满意，您给我提要求，我下次做得更好。” 你看，就这一句话，这次销售虽然失败了，但是你和对方仍然完成了一次成功的 沟通。因为虽然你们没有在物品上成交，但是你们在心理上成交了。你们建立了 一种良性的沟通关系，那就是请教者和帮助者之间的关系。这哪还是沟通啊，这 是种了一颗种子。在未来的某个时 刻，这颗种子很有可能生根发芽，产生其他的合作机缘。 在无限游戏的视角下，沟通从来都不会失败，我们只是可以努力地去建立一个又 一个的新的沟通。 理解了这一点，你就会知道：
良好的沟通不在于此刻，而在于未来要面对的所有时间。 良好的沟通也不是你和对面这个人之间的事，而是你和整个世界之间的事。 良好的沟通不在于你是否能达成眼前的目的，而在于你能否不断地自我塑造。 放下心理包袱、掌握无限游戏，这就是我要送给你的两个小小的礼物。 为了全面学习无限游戏的玩法，未来的三十天我为你安排了这样一个训练计划。 我们的训练一共分为六个模块，我们会分别学习怎样提高自己的倾听能力，怎样 掌握沟通的三大通用能力，还有回到场景当中，怎么通过沟通给人以力量，比如 激励、赞美、说服、安慰、辅导等等，这都是给人力量的场景。还有怎么通过沟 通给人以鞭策，比如批评人、绩效 面谈、给人提意见等等。而且我们还要专门学习怎么处理那些特别艰难的沟通， 比如道歉、拒绝、化解矛盾等等。到了最后一个模块，我们会学习怎样在沟通中 充分地展现自我，展现自我的魅力和个性，比如社交应酬、即兴发言、汇报提案、 晋升答辩等等。 总之，这次的沟通训练营有六个模块，二十四讲，上百次练习。在每一讲中，咱 们都会扎根在职场的真实沟通场景当中， 一起学习和练习。我和我的助教还会对 你的作业进行认真反馈。 我相信如果咱们这样配合好，等这个训练营结束你离开的时候，你一定能带着一 套自己的沟通宝典回到自己的生活中。 我们已经共同走到了这里，马上就要开始真刀真枪的练习了，这里我想再和你重 申两点共识。 首先，我希望和你达成的第一个共识是，沟通能力可不是什么锦上添花的能力， 而是我们社会化的第一关，是职场的首要能力。为什么呢?因为在这个高度不 确定性的时代，你现有的任何知识和技能都有可能过时，而唯有沟通能力能够确 保你可以随时面对挑战，组织协作，与时俱进，达成目标。 有了好的沟通能力，即使专业上有短板，也可以通过合作来补齐。但
是如果没有好的沟通能力，说实话，你连面试都通不过，连一个合作者都找不到， 后面的事当然就无从谈起了。 更重要的是，我想和你达成第二点共识，那就是：这是一个训练营，而不是一 个视频课。三十天之后，所有的学习都要落实在你的改变上。是的，是你的改变。 所以在这三十天里，请务必配合我，配合你的助教，每天按时来上课，认真完成 作业。 这个作业可不是你交给我的一份卷子，重点不是我给你打多少分，而是你有没有 利用这段时间，把职场上的沟通场景都演练一遍，甚至给自己未来的沟通场景作 出预案。这些预案是你将来上战场要用到的武器，所以请务必认真对待，不要辜 负未来三十天你投入进来的时间。 我有一个坏消息和一个好消息。 一个坏消息是，沟通能力并不是很容易学习的。 但我也有一个好消息，那就是沟通能力和游泳、开车一样。这种能力一旦习得， 永不退转。如果你同意这两点，我们就一起往前走。 最后，我想跟你说点心里话。 在过去二十多年的职场生涯中，我一直是个幸运的人。在沟通这件事儿上，我得 到了很多高手的指点，是他们成就了我。这门课程的研发 也是在向他们致敬。 从今天开始，我想把这些曾经改变了我的能力和方法传递给你，希望我们的课程 也能够成就你。 下一讲就是我们的正式课程了。 我是脱不花，第一讲再见。
01 |结构化倾听：怎样听懂真实意图 我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,训练沟通。 今天，我们进入了沟通训练营的第一个模块。在开始我们正式的训练之前，我特 别想再给你强调一下，关于沟通最大的误解，就是误认为沟通一定要能说。最好 是能修炼到舌灿莲花，口若悬河的地步。 但是我一定要提醒你，你要想一想，这个追求对吗?我们来回到一下真实的沟通 场景，来看看那些真实的场景都是什么样子的。 比如今天领导突然来了一个电话，把我叫进了办公室，要给我布置一项工作。对 我来说，这当然是一个非常重要的沟通场景，但这时候我能给领导表演口若悬河 吗?不能吧。再比如，下属突然问我一个工作的进展，让我给点指导意见，这也 是一个非常重要的沟通场景。但是，我这时候能跟他舌灿莲花吗?这也不能吧， 而且毫无必要。 没错，职场沟通就有这个特点。职场的沟通，不是为了沟通而沟通，更不是为 了说话而沟通，是为了解决问题而沟通。如果沟通的目的是为了解决问题，那 么最重要的是什么?是我得能听懂那个问题是什么,我能听懂对方在说什么、 在要什么、在对什么不满意，他在给我提什么条件。听懂对方的意图是沟通的 基础。 所以，我想跟你强调的是，沟通的起点是听而不是说。 倾听能力实在太重要了，所以在整个「沟通训练营」当中，我会拿出三讲的篇幅， 来专门训练倾听的能力。我们会分别从三个层面来解决倾听的问题： 第一：怎么精准倾听，也就是彻底听懂对方的意图。 第二：怎么让对方知道，我听懂了。这一步能建立信任。 第三：基于我听懂的内容，我怎么给对方一个回应，让我们的沟通能够真正地开 展起来。 这就是我们这个模块的整体安排。所以，今天我们就进入第一讲，通过学习结构
化倾听，保证自己能真正听懂对方真实的意图。 关于听这件事，你肯定听说过那句老话，叫听话听音。这句话是什么意思呢?就 是说一个人特别厉害，善于倾听。他听别人说话的时候，不仅能听到对方表达 出来的意思，而且还能听懂对方没表达，但是想表达的意思，很厉害吧。 但是你也许要说，这太难了，完全要靠社会经验，肯定只有那些混江湖多年的老 江湖，才能掌握这种能力。我告诉你，不见得。如果你能掌握接下来我教给你的 这种方法，哪怕你很年轻，没有什么社会经验， 你也能拥有这种听话听音的能力。这个方法就叫做结构化倾听。 什么叫结构化倾听呢? 当对方表达的时候，你作为倾听者，接收到了源源不断的信息。这时候你要做一 件事，那就是请你在头脑里自动画三个格，把听到的所有信息，进行分类处理。 第一个格叫做“对方陈述了一个什么样的事实”,把事实部分放在这。第二个格 叫做“对方表达了一种什么样的情绪”,把情绪放在这。 第三个格叫做“对方期待我作出的行动”。在他表达了事实和情绪之后， 一定 有一种期待我作出的反应，这一点非常重要。 用这三个格，分门别类地处理我们听到的信息，这个方法就叫做结构化倾听。总 结来说，结构化倾听=接受事实+感受情绪+理解对方期待的行动。 我给你举一个简单的例子你就知道了。假如我今天是个客服，我的一位客户收到 了我们公司发出的商品，一打开发现破损了。客户非常生气，打来电话投诉。如 果我只是笼统地听，我就听到了一大坨暴跳如雷的情绪。那我作出的反应是什 么?跟客户说你别生气，你别着急。这种沟通当然是没用的，因为我没有听懂他 真正的意思。但是如果我 学习过结构化倾听，我就知道脑子里面打三个格，事实是什么?事实是对方收到 了一个破损的商品，情绪是什么?他很生气，也很着急，那么他期待我作出的 行动是什么?很简单，任何人收到了一个破损的商品，他都期待我作出的行动是 赶紧给换个货。所以你看，这个时候我才能作出正确的反应。我就要先告诉他说，
马上我给您发一个新的商品，然后才是道歉和安抚情绪，沟通的效率就提高了。 沟通的基础是什么呢?是我通过结构化倾听，听懂了他的意思。 我再给你举一个特别常见的例子，我们在生活中都遇到过这种场景，就是在饭 馆里吃饭，突然客人就生气了，一拍桌子，说服务员怎么回事?怎么菜点这么半 天还没上，再不上就给我退了。对于服务员来说，这个时候梆一下就接收到了 一大坨情绪化的信息。但是，如果我懂结构化倾听，我就会打格。第一个格，事 实是什么?事实是客人点的菜，我们没有给人家上。第二个格，情绪是什么? 情绪是，我等半天了，特别焦躁。对方期待我的行动是什么呢?请注意，不是 真的要去退菜，肯定是赶紧把菜给我上了。他之前说了，再不上就给我退了。 如果我听懂了客人的真正的意思，那么我怎么回复客人呢?我肯定是先承认事 实，再安抚情绪，然后按照他希望的行动开展行动。我就可以这么跟我的客人说， 您看今天厨房真是太不像话了，您这个菜还没上，真对不起。你看，这就是承认 了事实。然后我来安抚他的情绪，这瓶饮料算我送您的，您先喝着，别着急。 第三句话就是我按照他期 待的方式开展行动，您放心，我现在就去厨房门口堵着，一定把菜给您催出来。 我们平心而论，如果一个服务员用这样一个方式来回应你的表达，你是不是气就 消了一大半，而且还会对这个工作人员高看一眼。这就是结构化倾听的魅力。 我们再强调一下结构化倾听的方法：把我们接收到的信息，不论信息量多少，都 要求自己按照事实、情绪和对方期待的行动这样三个格来进行分门别类地处理。 结构化倾听练习题： 结构化倾听的框架看起来很简单，但是真的要掌握这个能力是不容易的。接下来 我们来做一组练习，巩固一下方法论。请注意，接下来的这组练习全部都是选择 题，当我念出题面之后，我会给你三秒钟的时间，你来想一想，反应一下，把你 的答案写出来，我会告诉你为什么是那个答案。 好，我们现在开始，请听题，第一道题是这样一句话：小杨你交活怎么这么慢啊? 你看，在职场里面经常听到这样的话。我要问你的是，这是事实，还是情绪呢?
这个有意思了。这道题的迷惑性是很强的。因为中文是一种高语境的语言，它有 语言的环境。同样一句话，在不同的语言环境里，它的意思可能完全不一样。就 这句话而言，它有可能是一个情绪。因为也许我跟小杨特别熟，我就是想挤对他 一下。也可能我跟他关系特别不好，我就是想当众让他难堪。 但是反过来它也有可能是一个事实，因为也许我的身份是一个人力资源经理，我 刚刚对全公司的工作量做了统计，发现小杨的工作量确实不饱和。你看我就是在 陈述一个事实。所以这道题有点迷惑性。我就是想提醒你，在中文这种高语境语 言里面，要真正学会结构化倾听，是很难的。但是也正因为如此，结构化倾听 非常的重要。 每次我听到别人说话的时候，不论他的信息量有多么的少，哪怕像这句话这么的 短，我也要反问我自己，我真的听懂了吗?我真的进行了结构化倾听了吗? 好，我们来看第二个练习，我保证这个练习只有一个标准答案了。 请听题：这句话是这么表达的，说“领导总让我加班”。请问这是事实还是情绪 呢?我给你三秒钟。 这是一个情绪。 在这道题里面，我特别想教给你一个结构化倾听的时候用得上的小窍门。那就是 有一些词是路标词。什么叫路标词?就是说，当这些词一出现，你就可以立即告 诉自己，路标出现了，他在表达情绪。 那么什么样的词是路标词呢?刚才这句话里就有。“领导总让我加班”,这个 总，总是、老是、每次、经常、永远，这些词全部都是情绪的路标词。只要你 听到出现了这种确定的判断，你就知道对方并不是在陈述一个事实，他是在表 达一种情绪。 所以知道这些路标词，或者自己去发现一些路标词，对于你结构化倾听的效果非 常有帮助。 好，咱们继续。我们进行第三个练习。这句话是这么说的，“过去5
天我每天加班到晚上9点以后才离开公司”,请问这是一个事实还是一个情绪 呢?还是给你三秒钟。 对，这是一个事实，或者很大概率上它是一个事实。 因为我们发现这里面没有主观的评判，只有客观的陈述。而对于这个事实我是很 容易去核实的。如果对方表达的是这样的事实，恭喜你太 好了，你们的沟通基础特别的简单。 来，我们进入最后一个练习。这句话也非常的短，你一定要注意听。这句话是这 么说的，“你不配合我的工作”,请问这句话是事实还是情绪?再来三秒钟。 没错，这句话是一个情绪。 为什么呢?因为你说了你不配合我的工作。而对于我来说，我究竟有没有义务配 合你的工作?我到底配合了你的工作没有?到底我配合的程度够不够?在这句 话里都是没有表达的。 所以当我判断他在表达这样一个情绪的时候，我就知道我得去寻找事实，而且我 要去寻找他期待我作出什么样的行动。是的，这句话虽然非常的短，但是请注意， 除了分辨事实和情绪本身之外，你更应该重视的是这句话隐含的那个对方的期 待。 当对方说你不配合我的工作的时候，他期待我的行动是什么呢?就是我希望你配 合我的工作。如果你读懂了他的这个话外之音，知道他有这样一个诉求，你当然 就知道怎么能够去跟他建立沟通了。 好，通过这几个简单的练习，你应该对于结构化倾听的方法论有了新 的感受。 我们再来看一下结构化倾听的基本模型，我把它称之为结构化倾听的铁三角。我 要把接收到的信息分门别类放在三个地方。第一个，对方陈述了什么事实?第二 个，对方表达了什么情绪?第三个，对方期待我作出一个什么样的行动?只要我 在职场沟通的场景当中听到的信息，我都这样去进行结构化，那么我听懂对方真 正意图的可能性就大大提高了。
这时候你可能会说，这也太难了吧。本来听对方讲话就已经很累了，我还得回 来去做分类练习，这实在是太辛苦了。我要告诉你一个好消息，结构化倾听这个 方法，它其实是一个可以习得的能力。也就是说在一开始你可能觉得有点困难， 没关系，把这个铁三角画在你的笔记本上，每当有重要沟通的时候，都要求自己 强行这么去区分对方的信息。 很快你会发现，当对方信息再涌进来的时候，你就像拥有了一个自动化运行的程 序一样，在潜意识里就能完成这样一个结构化的分类。祝贺你，这时候你就真正 学会了什么叫结构化倾听。 好，我们来总结一下这一讲，这一讲交付的是怎么听懂对方的真实意图，用通俗 的话来说，就是怎么掌握听话听音的能力。到了总结的时 间，我想强调的是，我希望你就记住这个铁三角本身，就是事实、情绪、行动所 构成的这样一个结构化倾听的铁三角。记住这个铁三角，灵活地运用铁三角， 你就具备了成为一个沟通高手的基础。 好，我是脱不花，我们下一讲再见。 【one morething】 第一讲我们讲的是结构化倾听，为的就是让你通过掌握结构化倾听的方法，来把 对方表达的意图听完整、听明白，彻底地搞懂对方的意思。但是我们仅仅知道方 法还是不够的，我还要给你两个好用的工具。 第一个工具太朴素了，就是一个笔记本。你可以给自己准备一个笔记本，然后只 要是在职场沟通的场景当中，这个笔记本就不要离开你的视线。因为它实在太有 用了。每当对方开始表达，你认为这个沟通很重要，就可以打开笔记本，然后把 你的笔记本一分为二，把对方表达的事实和他的情绪，直接就分门别类地来进行 记录。你要说了，还有第三个部分呢，那就是对方期待的行动。没错，那么对于 行动部分，我就特别建议你可以用一个特别的符号来去标示它。比如说有的人 喜欢下划线，有的人像我，我喜欢用五角星来把行动标示出来。 做记录的时候，我特别推荐你可以和我一样，使用这样的三色的圆珠
笔，这种三色笔可以让我们把事实、情绪、行动非常轻松地就把它分门别类地记 录开了。即使过了很长时间以后，我回过头来检查笔记的时候，仍然能够一眼就 看出什么是对方当时表达的内容，什么是我当时想到的行动策略?这是第一个工 具。 那么当然有人会说了，说我不习惯用笔记本，我希望用电子化的手段来记录。很 多人就搬出电脑来进行记录，而且还记得挺快的。但是我要稍微提醒你一下，如 果是重要沟通的话，用电脑做记录你会损失很多信息。因为当你的手和眼睛都在 键盘或者屏幕上的时候，你就损失了跟别人四目相对进行交流的这样一种可能 性。所以我建议你可以用PAD 和 PAD 笔来进行记录。我还可以给你推荐一个非 常好用的软件，这个软件是付费的，但是我个人觉得这笔钱花得值，这个软件 叫notability,你可以下载下来试试看。 除了笔记工具之外，另外一个工具是外挂级的，就是录音软件。你一定要在自己 的手机上下载一个录音软件，并且熟练地使用它。当一个重要的沟通开始的时候， 你要先请问对方说：“请问我可以录音吗?这样方便我以后把工作落实到位。” 只要不是非常保密的会议，对方一般都会同意你录音。这样的话你就可以将录音 作为自己的外挂。如果事后你觉得说，还没有完全掌握结构化倾听的方法，你就 可以通过录音来去检查有没有丢信息，丢了哪些信息，所以录音软件这个外挂对 我们就非常有用。 我也推荐给你一个软件叫做讯飞听见，这是科大讯飞出品的一个产品。这个软件 跟其他录音软件相比，它有一个最大的优点，就是它不仅能录音，它还能用很 便宜的价格就把你的录音转化成文字。这样在你事后检核的时候你就非常快， 因为你就可以一目十行地去看这个录音的文稿，而不用把所有的录音从头听一 遍。一个是笔记的工具， 一个是录音的工具，这两个工具加在一起，就能帮你 把结构化倾听的这套方法落实到位。
02|三步确认法：怎样让对方相信我听懂了 我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,训练沟通。 第一讲，我们讲的是结构化倾听，也就是怎么样通过一个简单的公式，来把对 方的意图完整地听明白、听清楚。你可能还记得那个公式，想要听懂对方，需要 听懂三个东西：对方陈述的事实、对方的情绪、和对方期待我做出的行动。 这个公式非常的重要，今天这一讲我们还会反复地使用这个公式，所以你一定要 记得它。我们都知道，我觉得我听懂了你的意思，这一步没有用的。我还要让你 觉得，我听懂了你的意思，咱俩才可以展开进一步的沟通。那我怎么让你知道， 我确实听懂了你的意思，你可以信任我了呢?这个方法叫“确认”。今天，我们 就会教给大家一个「三步确认法」,来让对方理解，我真的听懂了。 说到做确认，我忍不住想跟你分享一个段子，这是关明生老师告诉我的。 当年阿里巴巴刚创业的时候，马云很厉害，把关明生老师从世界500强高管的 位置上，请到了刚刚创业的阿里巴巴。关老师来了之后一看，说这公司太小了， 而且太危险了，没有收入可能很快就要倒闭了。关老师说他观察这里的每一个销 售人员，每个创业者都非常有激情，他 们每天都出去见各种各样的客户，去进行销售沟通。但是，为什么他们没有办法 签单呢?这里面一定做错了什么。于是关老师就跟着这些销售人员，去看他们是 怎么跟客户沟通的。 他发现这些销售人员特别能说，给客户调动得也挺有激情。但是，这些年轻的销 售人员不会一个技巧，就是做个确认，就是在对方表达完之后，能不能跟上一句 话，“老板您看，根据您的意思，咱们是不是可以准备签合同了?”。甚至更简 单的一句话，说“老板是不是可以给钱了?”其实，你只要做这么一个确认，就 能够把沟通导向一个有价值的结果，但你如果不做这样的一个确认，大家不就变 成了各说各话了吗?所以关老师说，他给阿里做的第一个贡献，就是教给他们怎 么在沟通里做确认。
你看，确认这件事特别重要，但是在日常的职场沟通里面，其实很多人没有确认 的习惯。一类人是完全不知道要做这件事，还有一类人，是不知道怎么做确认 才是有效的。 三步确认法 好，接下来我们就来学习一下，怎么用一个简单的方法来做确认。到底我们怎么 做确认呢?其实你手里是有一个工具的，就是上一讲说的结构化倾听。按照那样 的格式，你可以做一份结构化笔记，这个笔记 就是你做确认的一个基础。 上一讲我们给了一个公式，就是你在听别人讲话的时候，同时要听几个东西：接 收事实，感受情绪，理解对方期待的行动。所以，当你在做确认的时候，也要这 么一步一步地对应着确认，分为三个步骤： 第一步，确认事实第二步，响应情绪第三步，明确行动 这就组成了有效确认的公式：有效确认=确认事实+响应情绪+明确行动。 好，我们带着有效确认的三步法来做一个练习。这个场景很简单，每年的跨年演 讲，我都需要给我们的设计师提一个要求，这个设计师的工作是什么呢?是在跨 年演讲的时候，设计罗胖身后那个几十米大的大屏幕上的图案，这个工作非常重 要。 我开始提要求了，请注意听，我是这么说的：“你看，我们今年的跨年演讲要延 续我们往年的设计传统，视觉符号要保持住，我们的符号化要强。另外我要提前 告诉你一声，罗胖的稿子可能给得比往年要晚一点，你要做好准备。第三，今年 不比往年，这个屏幕特别的大，跟 往年的规格不一样，都说这种屏幕很难搞，特别容易出问题，你一定要注意，可 千万不能出事故。” 这是我的一段表达。那么,你听懂了这段表达里面的事实、情绪和行动了吗?现 在开始你对我做个确认。 你说，“花姐不用着急，千万放心，保证没问题”。你要是这么说的话，那我
可就担心大了。我这么重要的事，你这么轻飘飘的一句话就给我接走了，我不可 能放心。那你要把我的话，完完整整地重复一遍行吗?肯定不行，那是我的意 思，我怎么能知道你是否理解了我的意图呢? 下面，你就带着你的结构化笔记来跟我做确认。 方法其实也很简单。首先来确认一下事实，想一想，我刚才这段表达里面事实是 什么?事实其实就一句，“我们要延续往年的设计传统”。好，第一句话就来了， 你要这么确认，“花姐，你的意思我明白了，您看是不是这个意思?延续往年 的视觉传统，我们今年仍然保持字要大，头像要大，设计元素要简单的这样一个 设计标准”。你看，这叫确认了事实。 然后，你要回应我的情绪，在我的表达里面情绪是什么?还记得那个情绪化的路 标吗?我里面说到了，“千万别”这样一些词，就说明了我 里面是带着情绪的，你要回应一下这个情绪，“关于今年屏幕规格的问题，我们 也很重视这个问题，你放心，我们会多试几个方案，然后跟你汇报”。你看，一 句话就安抚了我的情绪。 最后，我们来确认一下我们的行动纲领，怎么去做?哪些是通往行动的呢?这句 是通往行动的：“罗胖的稿子会给得晚一些。”那你说，你应该怎么确认呢?你 可以这样说：“稿子给得晚，你能给我一个大致上的时间吗?往年，我们是用三 个设计师来做这个工作，如果今年情况紧急的话，要不我多调两个设计师，五个 设计师一起来为这个工作做准备，您看行吗?”你看，这就是明确了一个行动， 这也是我期待你作出的行动，你的确认就是非常有效的。确认到这一步，我就真 的放心了。 刚才这种情况，是对方说了一大坨信息，你要基于这一大坨信息给对方做一个确 认。在职场里面，我们还会遇到另外一种难题，对方说了很少的信息，甚至没什 么信息，你这时候怎么做确认呢? 比如，我给你举个例子，现在我是一个行政部的员工，突然领导进来劈头盖脸给 我提了一句，说你们怎么老出问题?这会儿会议室的味道很难闻，你赶快把鼓风 机弄过来给我吹一吹。如果我是个一般的行政，我就害怕了，得赶紧去推鼓风
机。但是，领导到底是不是这个意思，他到底想要什么?其实我没有经过确认。 如果是一个会确认的人，就 要用有效确认的三步法来跟对方对话。第一个，确认事实。你可以这样回复，“好 的，领导，您现在发现会议室有异味是吗?早晨我们检查的时候还没有，现在我 马上去落实一下，看看是什么造成的”,这叫确认了事实。 你注意到没有?领导说我的时候，里面出现了一个词儿，你们总是老出问题。“总 是”是一个情绪化的路标，领导正在着急，所以，第二步我要回应他的情绪。回 应情绪的方式很简单，“领导，请问您是特别着急，马上一会要用会议室接待客 人吗?”你看，如果他马上要用这个会议室，和他只是发现有个问题，但不着急 用这个会议室，他的情绪是两种，他的要求也是两种。 如果领导马上要用这个会议室，你在明确行动的时候，行动就不一样了。你应该 赶紧给对方协调一个新的会议室。如果他不着急用这个会议室，你慢慢地解决这 个问题就好了。所以，你的行动方向也是不一样的。通过有效确认的三步法，你 才能知道你的领导劈头盖脸骂你的背后，他究竟想要什么。对于这种情况，就是 对方的信息量很少，你一定不能停留在他的字面的表达，你要通过反向叙述的方 式，把他真实的需求给挖掘出来。 所谓反向叙述，我是跟我们的程序员学的。我发现，在我提出一些需求的时候， 我们的程序员一般不会当场答应，他会隔一天或者隔两天 来找我，用他们的语言来给我进行一次反向叙述，重新理一遍这个事实、情绪和 行动的逻辑。这时候我经常会发现，有的时候他们理解错了，我其实要的不是这 个。有的时候我也会反思，我说的可能不太确切，其实我应该把这个需求往前推 进一步才是，通过反述的过程，其实双方就进入了新一轮的沟通，我们可以彼此 更清楚地倾听明白对方的意图，所以反向叙述是一个非常重要的确认的能力。 比如我就经常建议，很多人在拿到了一个新公司的offer 之后，应该给公司的人 力资源经理或者负责招聘的经理，打一个电话，在电话里反述一下这个 offer 的 要求。因为在我实际的工作当中，经常发现，哪怕是怎么办工资卡这么一件事， 不同的人理解都完全不一样。如果你没有经过反诉确认的话，很有可能在一件非
常小的事情上被卡住，那我们沟通的效率当然就变得很低了。 总结 我们总结一下，这一讲我们交付的叫三步确认法。 在第一讲，我们学会了结构化倾听之后，第二讲要用三步确认法跟对方确认，我 真的听懂了，我们可以建立信任了。 在你使用三步确认法的时候，你可以掌握这些方法，比如先在心里数 三个数，等对方把话彻底说完再开口；比如你开口的第一句话，应该是反述来确 认你听到的信息是否真的准确。 第三，结构化确认的三个动作要记住，确认事实、响应情绪和明确行动。只要你 这样去做，你的沟通就是非常有效率的。 好的，我是脱不花，这一讲到这就结束了，我们下一讲再见。 【one more thing】 关于确认这个环节，我还要给你一个特别好用的小tips。 就是在对方说完最后一句话，在你马上开口之前，在这两件事中间，你还可以 做一件事：像一个拳击裁判一样，在内心读秒。 一般来说，我建议要读三秒钟， 一二三，然后再开口说话。这是为什么呢?这相 当于，在你们两人的表达当中制造了一个留白。这个留白可太重要了，在我们刚 刚说完话，很多时候其实并没有说完，我还有很多意思没有表达透。这时候，如 果对方给我一个留白，我可能会忍不住，再说两句。这再说两句就厉害了，往往 是最实质性的情绪，就在这两句里追加表达了。你看，我通过制造一个留白，就 有了更多信息获取的这样一个可能性，也给了自己一个整理的时间。我可以通过 这短短的几秒钟，来快速地整理一下，我第一句话要说什么。 当然，这个留白还有一个额外的作用。如果你能够融会贯通地去使用留白，对方 一定会觉得你是一个温和的人。因为不是对方一说完你就马上追了上去，而是非 常柔和地给予对方一个确认，这也能够提升你的社交形象。
03|积极回应：怎样针对性地反馈 你好，我是脱不花，欢迎来到我的《沟通训练营》。 我们听了、听懂了、对方也知道我听懂了。好，那我要开始回应了哟! 回应分两种：第一种，消极回应。我假装没听见，我直接说“不”,我不耐烦地 表达“你别管了”、“你理解错了”。这些回应，我们在日常生活中都会看到。 但是，必须承认，这种消极的回应不应该出现在职场中，否则就是职场霸凌了。 在职场里，只要是相对正式的沟通，你都不可能这么回应他人，不论这个人是你 的领导、客户，还是下级。 消极回应的本质，是关闭沟通。而我们这门课程里所讲的回应，都是积极的回应。 积极回应的四个步骤 我们先来看一个简单的情况，就是对方提出的要求我能满足，我怎么回应?我总 结了一个公式，你可以直接拿去用。总共四步： 第一步，确认对方需求。“我理解你要的是不是这个。” 第二步，肯定对方需求的合理性。“感谢你有这么高的期待，我觉得很受激励。” 第三步，我准备怎么行动。你的行动不用太复杂，抓最重要的告诉对方就行。最 好是立即就能做的事，不要超过三件。 第四步，设计一个开放性结尾。“我现在是这样的想，您有什么建议?”“您再 给一点指导。”补上这么一句话，就能立刻让你的回应成为一个开放性的结尾。 这样对方很容易就能够把你的话接回去。像传球一样，互动起来。 可以总结为一个公式：积极回应=确认需求+肯定需求的合理性+不超过三项的 行动计划+开放性结尾 三招化解沟通难题 之前我们讨论的是，他要的东西我能给的情况。如果对方提出了一个要求，我不 能满足，或者不想满足怎么办?比如客户给我提了一个新条件，我做不到。领导
要求我加班，我家里有事。那我就会觉得很被动了，我不能满足对方的要求啊。 一部分人就会采取拖延的办法，回避问题，想把这个问题拖到没有。但是我提醒 你，第一，拖延就等于消极回应；第二，其实拖延是没有用的，也许你拖个同事、 拖个下属还有可能，你能拖领导吗?你能拖你的重要客户吗?其实是不可能的。 所以，这不是一个好的方案。 还有一种人就会采取一种比较激烈的方式，他要的我不能给，我只能跟他做斗争 了。我们没有办法积极地、心平气和地讨论问题。所以，有一个词在职场上越 来越常用，叫做“撕”。明明我是开会去了，我是去跟谁沟通去了，但因为我们 的观点不一致，所以我会把这个事形容成什么?我跟谁刚“撕”完。你看，为什 么要用一个动物性这么强的词?是因为，大家觉得艰难的回应很难完成。 我要告诉你，艰难的沟通和回应，也可以展现出你积极的一面。我今天要给你三 个方法，掌握了这三个方法，不论多么艰难的沟通，你都可以给出积极的回应。 这三招的核心就是“换”:换时间、换场合、换角色。 第一招，换时间 领导突然问：“给你调一个岗位，怎么样?”你只能回答“好”或者“不好”。 怎么办? 此时此刻，你可以采取换时间的方式，来解决这个问题。你可以对领导说：“这 件事对我还蛮重要的，你容我想一想。请问我需要在什么时间之前答复您?"领 导可能说：“没关系，你可以慢慢考虑。” 你看，这样你就化被动为主动。下次沟通，就是你主动发起的，你可 以谈条件、加前提、收集信息，或者寻找替代方案，给自己一个腾挪的空间。 在极端情况下，你甚至可以用紧急喊停的方式来强迫换时间，为自己争取反应的 时间，这叫一分钟暂停法，跟在篮球比赛里面是一样的。关键时刻，篮球教练经 常会喊一个暂停，很多时候并不是因为教练有个什么必杀技，而是想从战术上重 新调整节奏。比如说，对方突然说了一段很激烈的话，你可以这样说：“不好意 思，有点急事儿我必须回个电话，一分钟就回来。”或者，“抱歉，我能先去一
下洗手间吗， 一分钟。” 不要小看这一分钟，这一分钟其实就改变了一下你们双方的关系。换时间的方法， 其实是换了你的主控权。等你再回来的时候，你就可以发起新一轮的沟通。 第二招，换场合 我们来看一个特别典型的场合。领导在业务动员大会上要求大家：“我们要大干 一百天，所有干部周末都要加班， 一天都不能休。”这时候，小杨面露难色， 领导就问他：“小杨，怎么?你有困难?” 如果你是小杨，你怎么回应? 一种是耿直地争取休假。你说：“丈母娘从老家来了。这周末无论如何，我都得 去接一下。" 领导会生气：刚说的是重大任务，你没听还是怎么着? 聪明的办法，就是换场合。当时，你可以这样说：“没事，领导。我这是小事， 会后和您说一下。”等散会之后，你可以到他办公室去私下找他，说“真抱歉， 我最近很快要结婚了，最近丈母娘来，我得去接一趟，但是后面我都没问题”。 你这么一说，90%的情况下，领导都会答应你。 准假的原因是什么呢?是领导和你的关系好，还是领导大人有大量、不计较?核 心是因为领导在不同场合，他的身份是不一样的。在大会上，他是领导，得维护 公司的规则。你不加班，这就是当众不给领导面子。在私下一对一的场合，领导 也是一个人，也要讲人情世故，能够理解你的想法。 所以，换场合，本质上就是给沟通按一下重启键。重启以后，我们就有对这个话 题再设计的可能性。 反过来，你如果想对这个问题扩大化，你可以升级到一个更加公开的 场合。比如，领导在走廊把你拦住，说上个月的数据怎么回事，你给我说说。如 果你想借此去协调多个部门的配合，你就得这么说：“领导，这事太重要了，难 得您有时间。要不然我把王部长和张部长都叫来， 一块给您汇报，您看行不行?” 多叫了俩人来，也等于把这个场合扩大了，这个问题其实就升级了。
还有一种情况，你不希望把这个问题扩大化，你就像开头的案例一样，你这时 候就可以去降级。领导在会上突然问你几个不方便公开的重要数据，你可以这么 说：“这几个数据不适合在这么大的范围内来说，等一下我单独来跟您汇报。” 这叫把场合私密化，把问题进行了降级。 场合的升级和降级，也可以让你拿回主动权，对问题进行重新定义。 第三招，换角色 有的问题我不好回答、不方便回答或者不愿意回答，你就可以采取换角色的方式。 换角色有两个办法，我一个个跟你说。 第一个办法，把球踢回去。把你的角色从回应者变成提问者。比如，领导问： “你觉得这个季度的目标订得合理吗?”这个问题是很难回答的。我既然这么制 定目标，肯定是觉得合理。但领导这么问我，大概率是觉得不合理。我要是回答 “合理”,就否定了领导的判断。我要是 回答“不合理”,就暴露自己对自己都不满意，也太松懈了。 怎么办呢?把球踢过去。你可以说：“领导，这机会太难得了。你既然问到这了， 我特别想跟您请教一下，您看我们的指标怎么制定才能更合理，更能符合公司的 大局呢?”一个问题扔回去，相当于把球传了回去，这个角色就换了，你也算是 做了一个很好的回应。 第二种方式，传球。把你的角色从回应者变成主持人。让别人回答这个问题。举 个例子，领导问：“小杨，你觉得你们团队干得咋样，给自己打几分?”这个问 题也是比较常见的。领导对一个部门特别满意、或者特别不满意，都会问这个问 题。但对回答者来说其实不太友好，你打高打低都不行。打低，就是否定自己 的工作业绩；打高，未免显得太狂了，尤其作为年轻人。怎么办呢? 你就可以传球，找一个人回答。比如：“艾米，你刚来我们公司，你的观察比较 客观。你说说，你给我们团队打多少分?”你说，现场没有一个新员工怎么办呢? 还有办法，你可以说，“王老师，你在公司工作这么多年，你给我打打分。当着 领导的面，你说咱们团队能打几分?”你看，这样的话，你一下子变成了一个话 题的主持人。更大的好处是什么?你可以让更多的人，都参与到对话当中来。
刚才这种换角色的方式，从回应者变成主持人的方法，在销售人员当 中特别常用。比如，我是一个销售人员，我带着我们一大堆技术支持团队去拜访 客户。突然，客户看着我们的材料，问了一个问题，“你们公司的产品没有通过 六西格玛的认证啊。”言下之意，就是要砍价，或者换别家。你作为销售，你 怎么办呢? 你可以传球。比如，“这个问题，销售说，您可能觉得忽悠您。我们最专业的技 术同事也在了，他是个工程师。为什么我们没有通过六西格玛的认证?为什么现 在这个产品品质也能满足您的需求?让我请我的同事给您解释下。”这样你就给 自己争取了时间，可以稍微置身事外一点，组织自己的语言，准备接下来的回应， 比如，“工程师说得很专业，我给您翻译一下，虽然我们暂时还没有通过六西格 玛的认证，但是我们保证给您的服务是符合六西格玛标准的。如果有达不到标准 的损失，由我们来承担。所以，对您来说是一样的。” 你看，通过一个重新建立群体沟通的方式，你就可以和同事形成一个配合，把主 控权拿回到了自己这边，而且让激烈的冲突变得不那么激烈，变得温和了。 以我自己多年的职场经验，我感觉一个人如果掌握了这三种换法，对方无论说什 么,他都能回应，可能就没有他回应不了的问题。 假话绝不说，真话不全说 这里，我要严肃认真的跟你再做一个提醒。一个成熟的沟通者，理论上没有不 能回应的问题。所有的问题都可以用合理的积极的方式回答。但是，这里面要注 意一个分寸，那就是：真话不全说，假话绝不说。 什么是真话不全说呢?就是，我必须说真话，但为了避免造成误会、冲突、尴尬， 我可以选择换一个时间说，换一个场合说，换一个人说。 任何回应的前提是，我绝不说假话。因为我的回应，有可能被传出去，有可能 在更公开的场合被听到。一旦假话被识破，就是对我职场信用的巨大伤害。一旦 我说了假话，所有的沟通技巧就都失效了。
总结 这一讲我们说的是回应，主要讲了三点内容： 回应的第一句，永远是给对方传递一个肯定。 我们总结了一个积极回应的公式。总共四步：第一，确认对方需求。第二，肯定 对方需求的合理性。第三，我准备怎么行动。第四，结尾保持开放性。“我现在 是这样的想，您有什么建议?” 面对艰难的回应，我们有三个办法：换时间、换场合、换角色，这三招都能让你 拿回沟通的主动权。 【one more thing】 确认、反述，这都是最简单的把对方的话“接住”、不让沟通“掉到地上”的方 法。确认了之后，你马上就要开始回应对方了。 对于积极回应这件事儿，我有一个绝活儿，不论我后面说什么,对方都能觉得我 是积极和正向的。现在，我就把这个绝活儿传授给你。这个绝活儿就是，无论对 方说了什么,我开口回应的第一句话，都要传递一个肯定。 “您刚刚说的这些太有启发了。” “你的意见对我一直都很重要。” “您提的这个问题，对我们的帮助很大。” 当对方说的，我不是很认同，或者根本没有什么信息量，我还能不能肯定呢?当 然能，你可以这么说： “我没想到，你对这件事花了这么多时间，跟我聊这件事儿。” “这一大早， 几位这么认真地来到我们公司，非常感谢。” 你看，这都是对对方传递了一个肯定。请注意呀，我们传递肯定不是为了取悦和
讨好。我越积极地肯定对方，其实我越是在营造另外一个氛围，就是我很自信， 我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感。这个氛围的营造，对我们后面的沟 通是很有价值的。
04|开放性：怎样创造共识 你好，我是脱不花，欢迎来到我的《沟通训练营》。 前面我们学会了怎么听，这一讲我们进入第二模块：怎么说，才能掌控沟通。我 们都知道，沟通有很多种场景。但是不论在哪种场景里，有三个能力是共通的： 沟通的三个通用能力：开放性、目标感、建设性。 第一，始终保持开放性。沟通是一场无限游戏。我要让我们的关系往前发展，而 不是止步于此。所以，我需要对你的观点、意见和态度展现开放性。 第二，始终保持目标感。这个目标可能是为了解决一个问题，可能是为了扩展人 际关系，也可能是为了谈成一桩生意。任何情况下，只要我卷入一场沟通，就一 定要明确我的目标，避免陷入情绪化。 第三，始终保持建设性。我要为我们的关系、我们共同面对的问题，提出建设 性的方案，而不是制造破坏性。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1622.png 这三个题目，我们分成三讲来交付。这一讲先教你，怎么让自己的沟通有开放性。
开放性：怎样创造共识? 首先来说一说，在沟通里为什么要保持开放性? 过去，我们觉得开放性是一种态度，我态度好，就能保持开放性。但实际上，开 放性是一种能力， 一种需要通过训练才能掌握的沟通技术。 我刚进职场的时候，就犯过这样的错误。第一次给企业做提案，精心准备，以为 自己把各种情况都考虑到了，陈述的时候特别地有气势、 特别地雄辩。对方企业也特别客气， 一直到散会以后，才对我说：“小姑娘，你 口才真好。”我当场就意识到，完了，这个会开砸了。我是来做提案的，居然从 头到尾，没有让对方发表过意见。除了展现自己口才好，没有拿回来任何信息， 这次沟通就是无效的。 这也是年轻人在职场上特别容易犯的一个错误，就是你精心准备了一段发言，什 么都对，但就是不给对方说话的机会。这错误的原因，就是因为缺少开放性。 什么是开放性?我给你一个公式：开放性=扩大共识+消除盲区 有一个工具叫做乔哈里窗，是心理学家乔瑟夫 ·勒夫和哈里 ·英汉姆提出的一个 模型。它把人们的信息划分为四种类型： 第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区，也是我们都认可的部 分。 第二种，你知道、但我不知道的信息，叫做我的盲区。第三种，我知道、但你不 知道的信息，叫做你的盲区。 第四种，我不知道、你也不知道的信息，这是我们共同的盲区。 在职场上，我们岗位不同，职责不同，年龄不同，立场也不同。在沟通中，如果 你我的盲区特别多，双方就容易吵架，因为我们就这个问题上，没有什么共识。 那些我知道、你不知道的信息，容易让我变得 傲慢。而那些你知道、我不知道的信息，容易让我产生抵触情绪。所以，沟通的 意义，就是不断地对称信息，努力消除你我的盲区，让我们的共识区变大。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1623.png乔哈里窗 这就是乔哈里窗。下次，当你和别人沟通的时候，脑海里就可以浮现出这样一个 工具。只要你和对方完成了信息对称，不断扩大你们的共识区，消除你们的盲区， 你就展现了你的开放性。 举个例子，你和小杨合作一个项目，在第一次讨论的时候，你会怎么说? 按照乔哈里窗的原理，这个沟通过程就应该是这样的：“哎哟，能和杨老师一起 做项目，这个机会太难得了，对我来说是一个特别好的学习机会。领导布置了这 个任务，咱俩先对一对情况。你知道啥信息，我也把我知道的信息和你同步一 下，还有几个事领导和你说了吗?这个事情我不清楚，您能给我讲讲吗?” 对完发现，有的事情你不知道，我也不知道，我们对这件事都没有足够的信息和 经验的时候，我们就变成了战友，可以为我们共同的项目争取资源。 这么说还是有点抽象，接下来，我就再给你几个具体的技巧，我自己亲测有效。 少说“你”,多说“我”“我们” 第一个技巧，就是在谈话的过程中，少说“你”,多说“我”和“我们”。 科学家做了一个实验，让研究对象给客服打电话，报告说会员卡丢了，要求再
补办一张。客服有两种回复话术。 “你挂失的这张会员卡会被深入调查，请你等待结果。” “我们会对这张会员卡进行深入调查，七日内给出回复。” 结果显示，听到“你”字开头的研究对象，有17%的人对客服不满意，14%的 人表示再也不会在这个网站上买东西。因为“你”字激发了对方的防御状态，接 下来说的任何话，在他心里都是抵触的。 办法就是，把每一个用“你”开头的问题，都可以转化成一个“我”的问题，或 者再进一步，变成“我们”的问题。我们不是对立关系，是共同体关系，不是你 的工作没做好，而是我们共同面临这一个大的挑战，我们怎么样才能解决这个 问 题 。 这不仅是一个沟通技巧，也是一个思维技巧。我们本能是把世界分成两半，世界 都围着我转，我提出诉求，你达到我期望的样子。但实际上，不论老板还是员工， 上级还是下级，甲方还是乙方，我们都是一个共同体，是一荣俱荣、一损俱损的 关系。所以，我要有意识地训练自己，把所有的“你”都转化为“我”或者“我 们”。只要你经常用“我们”说话，你就保持了开放性。因为你完成了一件非 常了不起的事，那就是换位思考。我们来看一组练习。 【开放性练习1】 A 你这个月OKR 进展怎么这么慢?! B 我做点什么,能把咱们部门的OKR 往前推进一下? A 是一句在职场里经常出现的话，“你这个月OKR 进展怎么这么慢?!” 有没有感觉到，这句话一出口就闻到火药味了。因为你在评价别人， 你在不了解事实的情况下，就对别人下了一个判断。他可能已经完成了OKR, 只 是没有反馈在表格上。也有可能是其他部门掉了链子，连累他延误了进度。你如 果不分青红皂白地就把问题归结到他身上，要么对方憋一肚子气，要么当场就会 和你起冲突。
那把主语换一下，把“你”换成“我”,同样的意思可以怎么说?你可以这样说： “我做点什么,能把咱们这个部门的 OKR 往前推进一下?”你看，这就变成 了并肩战斗。对方听到这句话的时候，会觉得，你在说我们共同的事情，而不是 在责备我。 【开放性练习2】 A 你为什么没有交报告? B 我为什么没有拿到报告? 再看一个例子：“你为什么没有交报告?”我们改造一下：“我为什么没有拿到 报告?”你看，上面的这两句话，其实同一个事实，只是转换一下语气，加上了 “我”,两个人就不会吵架了。 【开放性练习3】 A 你的报告怎么交这么晚?别人都交了，就你还没完成。 B 我一直在等你的这份报告。下次可以交早一点吗? 再看这一个例子，“你的报告怎么交这么晚?别人都交了，就你还没完成”。更 合适的说法是什么?“我一直在等你的这份报告。下次可以交早一点吗?” 【开放性练习4】 A 你这套方案超预算了! B 我们调整下方案，把成本控制在预算范围内吧。 还有，“你这套方案超预算了!”改造下怎么说?“我们调整下方案，把成本 控制在预算范围内吧。” 【开放性练习5】 A 你到哪儿了?怎么还没来? B 咱们的会议就要开始了，你遇到什么情况? “你到哪儿了?怎么还没来?”“我们的会议就要开始了。老板找你没找到。”
每说一段，都问一下对方的意见 接着看第二个技巧，每说一段，就 Cue 一次对方，问一下对方的意见。 具体话术可以是：“我想听听你的想法?”“不知道你有什么见解?”“我刚刚 说的你有什么疑问吗?”这就叫传球，把球传给别人，让对方讲话。 “我想听听你的想法?” “不知道你有什么见解?” “我刚刚说的你有什么疑问吗?” 我印象特别深刻的一个经历，是我和麦肯锡的合伙人开的一个电话会。 一听他讲 话，我就知道他肯定受过麦肯锡的训练。 一段话只讲一层意思，每层意思讲完 都会问一句：“这是这件事上我的观点，我想听听你的想法。”“我想得不一 定对。”“特别想和您交换一下意见。” 我们的会议只有短短 20 分钟，我都 被问了好几回。但是，我觉得特别开心，因为他想听我的想法。 再讲一个例子。张绮，他是得到大学上海班的学员，他的工作是做销售培训的。 他曾经讲到一个技巧。他说，我做的 PPT, 从来没有“谢谢”这一页。为啥?因 为如果你做提案， 一出现“谢谢”这一页，就是 在说：“我说完了，请来评价我。”那现场的所有人，马上就把思维切换到评价 模式了。说不好听的，他们挑刺的话就已经在路上了。而你把“谢谢”换成这么 一页：“我们来看看怎么落实刚才的方案。”大家就会顺着这个思路，跟你提建 设性的建议，想办法把这个方案落实下去。这就是开放性的重要性。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1624.pngPPT 最后一页 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1625.png谢谢 B 我们看看怎么落实 总结 总结一下这一讲的内容。这一讲，我们说的是怎样在沟通中保持开放性。 我们讲了一个原理，乔哈里窗。沟通的意义，就是不断地对称信息，努力消除 彼此的盲区，扩大我们的共识区。 然后，我们还讲了两个技巧。分别是：少说“你”,多说“我”和“我们”; 每说一段，都问一下对方的意见。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1626.png file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1627.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1628.png开放性 开放性的本质是扩大共识和消除盲区。 少说“你，多说“我”我们。 ●每说一段，都问一下对方的意见。
【one more thing】 最后，我再告诉你一个技巧。前面我们讲，所有的谈话都应该留下开放性的结尾。 但是，你可能觉得这说得有点绝对，因为沟通中难免发生一种情况，就是我挺善 意、挺积极的，但是对方不配合，或者他的观点我不同意。这时候应该怎么办呢? 我从陈凯老师那学到一招。陈凯老师是一个特别牛的证券交易员，智商很高，思 维敏捷，经常给人一种被碾压的感觉。但是，他在沟通中总是能够展现特别好的 开放性，因为他有一个万能结尾：“是个思路”。 “是个思路”这短短的一句话，意味着我没有关闭谈话，我接受了你，我没有 评价你说得对还是错。不论你说了什么,对我而言，肯定是一 个思路。我哪怕不同意你，只要不事关价值观和法律，大部分情况下，这四个 字都是保持开放性的一个方式。 另一个类似的万能结尾就三个字：“有启发”不管我受到的是什么启发， 一个 正面启发，一个负面启发， 一个经验， 一个教训，都是有启发。当你这样给出反 馈的时候，对方就会觉得你特别地有开放性。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1629.png
05| 目标感：怎样达成目标 你好，我是脱不花，欢迎来到我的《沟通训练营》。 上一讲说的是，怎么在沟通中保持开放性。也就是说，我们不要急于得出结论， 要和对方充分沟通、充分收集了信息以后，再做出反馈。 但是，当我充分尊重对方想法的时候，是不是意味着我有可能偏离自己的目标， 完全被他带跑了? 这就涉及到沟通中的第二个通用能力，保持目标感。 目标感=方案力 先厘清一个概念，什么叫目标感强?我们很容易把目标感混淆为强势，在沟通 中不放弃自己的立场。我对目标感的定义则不一样。我认为， 目标感的本质是 方案力，也就是提供解决方案的能力。 我给你举个例子，我有一个好朋友叫杨天真，她是一个非常著名的明星经纪人。 很多剧组和制片人对杨天真那可真是闻风丧胆，为什么?因为杨天真总是会代 表自己的艺人，提出各种各样的新要求，她的目标感特别强。有一位导演就跟我 说，天真虽然总是在提要求，但是我们非常尊重她，为什么?因为她不是一味地 提出不可能的目标。每当 她提出一个目标和要求的时候，她都会给我们提供一个方案。我们一评估，发现 这个方案完全可以接受，就连带着这个目标一起接受了。 有一次，杨天真代理的一个艺人，参演了一个大制作的电影。天真就提了一个要 求，希望我的艺人要在海报的中间位置。这是一个非常高的目标，因为这部电影 里面有很多明星，谁都想在中间位置，凭什么是你?但是，她同时给制片方提了 一个方案。她说，“你看能不能先把我们放到海外版每报的中间位置，因为我们 家艺人在海外市场的号召力非常强。虽然合同里没写，但是我协调时间，电影在 海外发行的时候，我们可以跑至少三个城市。”你看，当她提出这样一个方案之
后，制片方想到这个目标能真正在海外落地，就高高兴兴地答应了她的要求，这 才叫目标感强的人。 杨天真实现自己的目标，是因为她特别强势吗?其实不是，而是她给对方提供了 一个无法拒绝的方案。我们再强调一次，目标感等于方案力，每当我提出一个目 标，我都要配套给对方提供一个方案，这才叫目标感强。 目标感本质上是方案力。我每提出一个目标的时候，都能给你一个方案，这是目 标感强的人所具有的特征。目标感不是你自己画好蓝图，然后强加给别人，而 是领导别人，让别人感受到你的目标很重要，从而把你的蓝图变成所有人的蓝图。 把“我的目标”翻译成“我们的方案” 所以，保持目标感，就是让自己的沟通表达里强行带方案。你要无时不刻地向周 围释放信号，我是一个有目标的人，然后把目标翻译成方案。 表达目标的时候，有一个句式：我们有一个目标要达成，对此我有一个方案。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1630.png 请注意，这个句式里的重点是“我们”,不是你帮我实现目标，而是我们有一 个共同的目标要达成。具体怎么运用呢?下面我们来一组练习。
第 一 个场景：给同事提要求，明天的会无论如何不能迟到。 这个要求很难被重视，因为它本质上还是你的目标。同事不迟到，仅 仅是因为尊重你。你没有办法更多地约束他。那怎么把这个要求翻译成方案呢? 你可以说：“明天的会议很重要，我们不能迟到。保险起见，我把前一个会的同 事带到车上，我们在车上把前面的会给开了吧?这样后面会议肯定不会迟到。” 你看，这叫给方案。 第二个场景：你有个重要客户在深圳，需要老板帮你站一下台，把这个客户给拿 下来。 你如果直接问老板能不能亲自去一趟深圳?那就是给老板提了一个要求，这个目 标仍然是你的。怎么翻译成我们的目标呢? 你可以说：“这个项目还有一家客户特别重要。我们拿下这个客户，今年的业 绩就有保证了。所以，我现在有一个方案，9月份需要您拿出两天的时间去一趟 深圳，这几天分别需要做什么。老板，您看行吗?”你这么跟老板一汇报，老 板就知道这个客户的分量了，他也知道怎么配合你，怎么给你当好推销员了。 再来看第三个场景：你陪老板去客户公司拜访。出发之前，怎么给领导提要求， 让领导好好准备? 我听到的一个方案是这样的：“这家公司的总经理，是一位和你年龄差不多的女 性。您可以和她交交朋友，有一些个人化的互动。这样的话，员工们都看在眼里， 会更加认可咱们两家之间的关系。”我听完就懂了，到那先把总经理的微信加上， 建立私人联系。 然后，这位同事接着说，“这次是总经理出面拍板，决定采购我们的产品。我们 得证明她的决策是对的。您发言的时候，可以朝这个方向准备”。你看，这么说 就比告诉老板“去客户公司好好表现、好好讲讲”有力得多，因为他给了我一 个方案。 第四个场景：怎么和领导约时间?
很多人都是上来就问：“领导，您周四有空吗?能腾出两个小时吗?”领导第 一反应肯定是“没空”,第二个反应就是“你约我时间干啥”。那一个职场老兵 是怎么做的呢?他会问：“领导，上次您说想见一面的那位客户来北京了，周四 有空一起吃个饭吗?”你看，先说目标，再约时间，领导大概率就会同意。 表面上，这是一个话术的区别。实际上，是目标感不一样。约领导的时间只是你 的一个诉求，希望领导和你一起解决这个问题才是你的目标。和领导沟通，你要 强调的是目标，而不是具体的诉求。 还是拿约时间举例子，刚才我们说了一个句式：“先说目标，再说诉求。” 这个沟通还有没有改进空间?有。你可以提前做好方案，让领导做选择题。你可 以这样说：“领导，上次您说想见一面的那位客户周四来北京，您见一见吧?听 说您那天有几个会，看是中午抽空跟客户一起吃个饭，还是下午三点陪客户喝一 杯咖啡?”就这几句话，让领导决策起来非常容易，因为你做了功课，给领导省 了不少事。 第五个场景：约客户吃饭。你约了几次，对方都说没时间。但是，我这次来北京 一定要见到这位客户。怎么办? 带方案的沟通是这样的，你可以说：“这次来北京，我特别想见到您。我知道您 时间排得满，不敢占用您的工作时间。您看，能不能选一个早上，我陪您在公司 附近吃顿早餐?如果不方便的话，那您明天有什么安排，需要用车吗?我可以开 车送您一趟，咱们在路上聊。” 你看，你都表现得这么有诚意了，对方大概率不会拒绝你。这就叫方案力。给对 方提一个要求的同时，给出一个方案。如果你提出的这个目标很难，你甚至要给 出多个不能拒绝的方案。 总结 这一讲说的是，怎么在沟通中保持目标感。 目标感的本质是方案力。
目标感的句式：我们有一个目标要达成，对此我有一个方案。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1631.png file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1632.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1633.png目标感 ● 目标感的本质是方案力。 表达目标的句式： “我们有 一 个目标要达成，对此我有 一 个方案。” 艰难的沟通，可以把视角拉长到六个月后。 【one more thing】 有一些复杂的沟通，没法现场给方案，怎么办? 比如，和你一起创业的合伙人，能力跟不上公司的发展，你怎么跟合伙人提要求? 还有，对职场人来说，第一次开除一个人是一件特别艰难的事。这个人半年前还 是你的同事，因为绩效不好，公司要解雇他，派你做离职谈话。这谈话咋谈? 这种沟通特别容易感情用事。两个人抱头痛哭，一顿伤感，但是没解决任何问题。 这就叫丢失了目标感。那应该怎么办呢?有一个办法，就是把时间拉长，展望 六个月后，我们的关系什么样? 比如，和合伙人的谈话可以是这样的：“六个月后，我们希望取得这个结果。为 此，你的绩效要达到这个水平。”这就是一种未来视角，把我们的视角带到六 个月之后进行沟通。 这个方法看问题的思路，不是“现在有一个糟糕的情况，我们该怎么办?”,而 是“六个月之后，我们有一个好事，为了达成那个事，我们该怎么办?”你看， 通过这一句话，我就把这六个月和你做了一个强行绑定。我们有一个共同蓝图。 我不是单向地跟你提要求，而是我们双方有一个共同的目标。
再比如，离职谈话怎么做?汤君健老师说，过去，我们很多人的做法，是开出 一份“尸检报告”。因为你以前犯过什么错，所以我现在要开除你。你这么说， 对方的情绪肯定会激烈。 应该怎么谈呢?理想的情况是给一份“体检报告”。你在发现问题的时候，就要 告诉同事：你现在的绩效和团队是不匹配的。半年之后，我们能不能有一个更好 的状态?对这个团队来说， 一个良好的状态应该 是怎么样?半年后，同事如果没做到，你再开除他，到时候就好谈多了。 如果说我没有六个月的时间，我现在就要开除他，也有办法可以谈。你可以跟他 说：“目前这种状态，也耽误了你的成长。你现在如果换到一家新公司，六个月 就能干成骨干了。这样咱们还是好朋友。”你这么说，被开除的那个人就不会有 被抛弃感、伤害感。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1634.png
06|建设性：怎样把沟通导向行 你好，我是脱不花，欢迎来到我的《沟通训练营》。 这一讲，我们说说怎么在沟通中展现建设性。 把沟通导向行动 什么叫建设性?我们可以先看它的反面。有一句鸡汤：爱的反义词不是恨，是冷 漠。同样，建设性的反面，不是破坏性，而是不行动。因为所有良性的沟通，都 是为了促进问题得以解决，促进关系往前走，促进我们的事情往前发展。我坐 而论道，不付诸任何行动，这是最糟糕的情况。 所以，什么是建设性?建设性就是把沟通导向行动的能力。我这里要再强调一遍， 我们的沟通课，不是话术课，不是教你怎么说话，而是教你怎么行动。语言本身 就是行动，语言能落实为行动，那才是最好的语言。 我们总结成一个公式：建设性=把沟通导向行动。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1635.png 举一个例子，你要说服企业采购得到课程，其实是一件特别难的事。客户要招标， 要打报告，还要领导签字批准。你说半天，也拿不到一句准话。
那怎么办呢?你可以发起一个最小化的行动。你可以和对方企业这样说：“你们 人力资源部多少同事啊?我先送同事们五门课，咱们人力资源部先把得到课程给 用起来。这五门课，我不要钱，就为了让您体验一下。您现在可以选一选，想让 同事们听哪门课?我就送您哪门。”这样说完，你就把此时的沟通焦点，从买 不买，变成了选哪一门课。这个决策就容易得多。 在观念世界里， 一个问题好像只有“是”或者“否”两个答案。但是，在行动中 沟通就不一样了。要是你听了这几门课，感觉不合适，我们还 有另外一门课可能更适合你。我们仍然可以保持长期关系。对方不会直接拒绝， 说我们不合作了。只要这个沟通没有关闭，今天这个目标没达成，那总有一天是 可以达成的。 说职场特别抽象，再给你举一个生活中的例子，男生要怎么追女生?男生想要 追到心目中的女神，最重要的一点，就是要保持可能性。你如果上来就问：“我 喜欢你，你愿意做我女朋友吗?"女生大概率是不愿意的。 一个有效的方式是什 么?我不逼你表态，我就是对你好，时不时问一句：“公司附近开了一个网红餐 厅，今天中午咱俩一起吃个午饭吧?”“最近有个美术展挺火的，我有票，请你 去看。” 一个人如果能把所有的沟通都落实为行动，而不是坐而论道，他就一定是一个能 成事的人。 怎么在沟通中展现建设性呢? 有一句话，我希望你能记下来。这句话很简单，但是有一种神奇的魔力：“来， 我们抓抓落实。" 如果你在人声鼎沸的会议室里，第一个说出这句话，你就展现出了你的建设性和 行动力。开会的时候再热闹，你不把所有人的思路统一到行动上，那这个会就白 开了。 你要是觉得自己是个年轻人，抓抓落实这句话不好说出来，你可以换一个句式： “今天收获特别大，看看有什么工作需要我来跟进一下。“我想这么干，您看行
吗 ? ” 我观察罗胖，发现他在社交场合经常会这么说：“今天这顿饭很有成果，咱们接 下来把成果落个地吧?”在这句话里，包含了极大的恭维，也包含了很强的建 设性。哪怕我们只是吃了一个饭，但是这个饭局很有意义，值得我们行动起来。 展现建设性的第二个方法，请对方给自己提一个需求。 比如，你要批评一个人。这个人是你的小组成员，和你是同级关系。你作为项目 牵头人，需要去批评他，你该怎么办? 第一种反应，你发一通火，表达自己的不满意。这是一个办法，但是你要知道， 发火不是破坏性，发火也是一种工具。你发火，对方感受到了情绪压力，立马去 把这件事给办了。这个方法当然可行，但是却不利于你的威信。 第二种方法就更加高明，你可以问对方：“我能做点什么,能尽快帮你把这件事 给办了?”对方立即就会想，我需要做点啥。你还记得前 面讲的目标感么?你这句话，相当于强行把目标感给了他，督促双方一起做出行 动。 再看一个场景。你去见客户，客户听完了你的推销觉得挺好。但是，沟通千万 不能到这儿就结束了。在最后，你一定要把这句话说到位，“您再给我们提提 要求，我去落实落实”。大多数情况下，对方是不会浪费这个机会的，他一定会 说出点什么,这就使得这次沟通能导向一个具体行动。 说完这句话，您可以和客户约一个时间，立马接上一句：“我们马上落实，再给 您汇报一次。"这样你可以不通过他的秘书，自己就把客户的时间按住了。在 下次见面的时候，你就说：“这是上次您会后提的要求，我们马上就落实了。您 看，我们的情况是怎样的，您再给我们提提需求。" 客户一开始可能只是随口一说，没想到你真的落实了，落实得还挺认真的。接下 来，他真的会给你提非常具体的要求。几轮要求提下来，你一定会成为最了解 他需求的人，甚至比他的下属还要了解他。每次他提要求，你如果都落实得很好。 最后，你就会成为他最愿意合作的人。
再举一个生活里的例子。你和医生沟通，最忌讳的说什么?最忌讳一 句话，“我看百度上是这么说的，和您讲的不一样啊”。你这就不是建设性，你 这是一个挑衅啊。你作为一个病人，有什么资格跟医生讨论医术。 那应该怎么说呢?薄世宁大夫教了一招。 首先，先把医生的话反述一遍：“我理解了，您刚刚讲的是不是这么几件事?一 二三四… ” 接着说：“您再给我们当子女的提点要求吧，需要怎么做，才让我妈尽快恢复身 体。” 下次复诊的时候，你可以拿出小本本来：“上次我们是几月几日聊的。您给我们 提了几个要求，我们是怎么做的。我妈的身体确实见好。但是现在遇到这么个情 况，想要请教您该怎么办?” 你看，这就是去掉了是非对错这个表层的逻辑，在行动中给自己纠偏，让沟通 有一个成果。但是请注意，请对方给自己提需求，不能把它当成一个简单的话 术来用，你是需要去落实的。绝不能在下次见面的时候才想起来，你已经把这茬 事给忘了。 你要把你的承诺看得很重。哪怕对方提的要求很小、需求很空泛。这个时候，你 的行动越落实，你对他的冲击就越大。这一招用在客户身上特别有价值。把你的 执行情况一汇报，客户绝对心里想，这个年轻人挺好的，认真肯干，把我的意见 当回事。你看，这么一来，还有你沟通不了的人吗?
总结 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1636.png6 结 建设性 ●建设性的本质是把沟通导向行动。 ●方法一：“来，我们抓抓落实”。 ●方法二：请对方给自己提一个需求。 ●绝不使用负面词汇。 这一讲，我们说的，是怎么在沟通中展现建设性。所谓建设性，就是想方设法让 沟通能通往行动。展现建设性的方法，可以由两个句式概括： “来，我们抓抓落实。””请给我提一个需求。” 讲到这，第二模块的内容就结束了。这个模块里，我们讲了沟通中的三种通用能 力：开放性、目标感和建设性。 开放性，是为了收集尽可能丰富的信息。 目标感，是方案力。也就是要把目标和方案组合成一体。建设性，是为了把沟通 落实为行动。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1637.png沟通的三种通用能力 信息 开放性 方案 目标感 行动 建设性 这是一个递进的关系。听完这个课后，回到职场和生活中，在每次重要沟通前， 你可以把这个模型先画在本上，提醒自己。这次沟通的目标是什么?我怎么保持 自己的开放性?过程中，怎么让对方感受到我的建设性?不论是一对一沟通，还 是一对多提案，这三个能力都要融会贯通地使用。 【one morething】 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1638.png 前面讲的都是to do,最后讲一个 don't do,绝不使用负面词汇。 很多人都有口头禅，什么“烦死了”“讨厌”“无聊”还有“要不起，过”。这
些口头禅，我劝你最好戒掉。为什么?因为这些话都没有建设性。 松浦弥太郎讲过一段话。他说，永远不要抱怨说自己没时间、没钱。因为在有限 的时间和金钱内把目标达成，就是你的责任。你的那些负面词汇潜在的意思，就 是给自己找一个借口：我不干是有原因的。我可以不行动。这就会给人留下一个 非常不好的印象。 你如果想让自己变得积极一点，可以问问身边的人，我有没有让你讨厌的口头禅， 有的话是什么?然后，把它戒掉。
07|卡位怎么破冰 我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,咱们一起训练沟通。 这一讲，我们要进入第三模块了，这是一个新模块。它什么特点呢?我们要进 入具体的沟通场景，包括怎么破冰、怎么赞美、怎么激励、怎么安慰、怎么说服 等等。而且，这个模块特别正能量，每个场景都给他人传递了力量。 在开始今天的课程之前，我要提一个要求：第三模块，无论我讲什么,你都要 在脑子里“唤醒”你自己的那些场景。为啥?因为只要你跟着我的思路，认真听、 认真做作业，在课程结束的时候，你会收获一批你自己的沟通预案。将来，你回 头看这些课程的时候，你会知道它价值连城。 好，我们来看第一个场景——破冰。 卡位：怎样破冰? 什么是破冰?一般人都认为是建立第一印象。 请注意，这里面有一个陷阱。既然是建立第一印象，你可能会说，那我就好好地 展现自我呗? 不好意思，要是这么想的话，你就低估了破冰的价值。你想，两个人初次见面， 俩陌生人之间的距离感是现实存在的呀，那就是冰啊。反正都是破，关键看谁来 破。谁破掉了这层冰，谁就率先走进了对方的世界、赢得了对方的信任。 所以你看，破冰是一次很温柔但也很关键的博弈。它也许会奠定两个人此后关系 的基调。 要是这么看的话，仅仅展现自我，告诉对方我有多棒，就远远不够了。 好，请记住这句话：职场破冰，本质上不为了是展现自己，而是为了赢得信任。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1639.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1640.png不是为了展现自己， 而是为了赢得信任。 接着，我们来看看破冰的秘诀。 前面说了，破冰的目的是，让自己能够赢得对方的信任。那信任感这张牌翻过来 一看是什么呢?上面写了三个大字：掌控感。请注意，不是你掌控对方，而是让 对方对你有掌控感。道理很简单：掌控感带来安全感，安全感下容易建立信任， 对方觉得对你有掌控感。当他感觉你很安全、没有威胁，那他就会愿意信任你了。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1641.png 由此看来，我们可以总结成一个公式，这是一个层层递进的过程，破冰拢共分三 步： 第一步：在对方的世界里，实现精准卡位。 第二步：展现你对对方的关切。
第三步：把自己的一部分交给对方。 我们一条一条来看。 第一步在TA 的世界里卡位 一般两个人初见面，总得先做自我介绍。但是你发现没有?当陌生人向你介绍自 己的时候，很多信息你转脸就忘。比如，对方姓甚名谁、是哪个部门的、什么职 务等等。为什么呢?因为这些信息对一个陌生人来说，就是纯粹的记忆负担。 那我们怎么办呢?你自我介绍的目的，是要在对方的世界里稳稳地定个位。那地 图是怎么定位的呢?很简单，要有一根经线、 一根纬线，才能建立一个准确的 定位坐标。 对，想让对方能对自己有基本的掌控感，你的自我介绍就不能是单维的，必须是 一根经线、 一根纬线，这样的双线定位法。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1642.png 来，给你举个例子。 两个人一见面，先给对方一根经线，目的是交代“我是谁”。我会怎么说呢?比 如，“我是脱不花，我是得到App 的联合创始人”。 紧接着，第二根线，纬线就要跟上了。自我介绍的纬线是什么呢?纬线是双方的 共同关系。
这个地方，你就要事先做功课了。比如，我们都有一位共同喜欢的老师，我们曾 经前后脚待过的一个地方，运气好的话，你甚至会找到同乡、校友这种很近的关 系。 我提个醒啊，谨慎起见，引用这种共同的关系，距离远一点会比较保险。比如， “我也是山东人”,这就比较安全。但是，“我跟你们单位的王小二是哥们”, 这样的关系就很有风险了。因为王小二可能是他瞧不上的一个同事，而你并不知 道。你想想看，这个坑能有多大?你这个冰，不仅没破掉，还冻得更结实了。 双线定位法，就是用一根经线、 一根纬线，把自己稳稳地安放在对方的世界里， 精准地卡住一个位置。对方不仅不容易忘掉你，而且还初步建立了对你的掌控感。 第二步展现对TA 的关切 好，接下来，我们沿着深化掌控感这个方向，再往前走一步。这就是第二步了： 展现你对对方的关切。 这种办法就很多了。比如，见一个客户，提前到对方公司的官网上看一眼，看看 他们最近在做什么项目。见面自我介绍完，你就可以说： “你们公司上次办的 那个发布会，办得特别成功。您的讲话也特别好，让我很受启发。” 去面试的时候，你也可以跟面试官提一句：“我看到咱们公司刚发布了一个新的 产品，看起来很棒。”面试官听到这句话，立即在心里给你加了10分。 你看，这是在表达“我关心你，我知道你最近发生了什么”。对方会明白，这可 不是一个一般的陌生人，这是一个熟悉的自己人。 我又要来提个醒了，给你敲黑板：展现关切是为了缩短社交距离，但是不能缩短 到没有距离。比如，“上次我看见你送孩子，咱俩孩子在一个幼儿园”“你是不 是住xx 小区，上次在超市看到你”。你看，这种关切就越界了，你往前进一步， 对方就往后退两步，没法破冰了。因为，这超出了两个陌生人第一次见面的社交 距离。涉及到隐私，对方 就会对你没有掌控感了。
第三步把我的一部分交给TA 好，我们顺着这个方向再往前走一步。到了最后一步了：我把自己的一部分交给 对方 。 请注意，要做好这一步，需要花点小心思，需要有意识地经营双方的关系。你想 把双方的关系经营成什么类型，你就要交给他一个什么类型的东西。这一步是为 了在对方的头脑里夯实定位、砸实印象。 抽象了啊，我给你支几个招，你都可以用起来。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1643.png 最轻的一种方式，是在双方见面，离开之后，你给对方发一条微信。你可以把你 的电话号码发给对方，写上这么一句话：“今天交流非常 有收获。这是我的电话号码，有事您随时招呼。”你可别觉得，你已经交换名片 了，上面已经有电话号码了，那这一步就没意义了。你把电话号码发给对方，这 是重申了一次你跟对方保持联系的意愿。 比这个稍微重一点的是，你为对方落实一件事。比如，在刚才的交流中，你们提 到的一部电影、一本书。在离开之后，你把链接发给他，附上这么一句话：“刚 才我们说到的那个片子/那本书，我感觉特别好。这是链接，您看完之后，咱们 可以继续交流。"
那更重一点呢?是和对方共享一个小秘密。比如，我和一个女性的高管第一次见 面，大家互相应酬的时候，聊过个人形象方面的问题。如果我只是希望跟她保持 纯职场的关系，我只需要按照第一点，把我的电话号码发给她。但是，我希望把 她发展成私人朋友，我就给她发一个微信，把我的发型师介绍给她。你看，我们 除了是合作伙伴，还有一点私人生活的小秘密。再次见面，我们就会有朋友的感 觉。 把我的一部分交给你 — — 最轻：交换电话号码。 较重：我为你落实一件事。 最重：共享一个小秘密。 还有一个万能的特别好的方法，得到用户肯定用得上。就是，跟别人 分开之后，把一门得到课程使用“赠送”功能，赠送给他。但是，你一定要附上 一句话，写上你为什么送这门课程给他，这能够锁定彼此之间的关系定位。 来，我们做一些练习吧。我这不是给得到做广告，而是为了让你体会一下，怎么 管理对方对你的印象标签。 来，听题： 你把万维钢《精英日课》送给了一个人，你附上的这句话应该是什么? A 这门课特别好。我听了，你也应该学学。 B 知道您经常关注新思想。这个专栏是介绍新研究和新著作的，和您分享。 当然是B 了，你送他礼物不是为了教育他，而是为了让他建立对你的印象。当 你说“我知道你关注新思想”这句话的时候，你就管理了这个标签，他在头脑中 会记住你。因为，当你说出这句话，就说明了你也是一个关注新思想的人。 再来第二题，你把熊逸的《资治通鉴》送给了一个人。你附上的这句话应该是什 么?
A 熊逸老师讲历史特别精彩，跟你共享。 B 您刚才说坚持每天跑步。我试过，跑步的时候，听这种内容特别好。 你选了什么呢? 答案当然是B, 因为这意味着，你不仅送给了对方一个礼物，你还建立了一个共 同联系，你俩都是经常跑步的人。 第三道题，你把冯雪的《科学减肥16讲》送给了一个人，你附上的这句话应该 是什么? 别想了，答案只有一个：不能送这门课给陌生人!因为，只要你送别人这门课， 你都是在跟陌生人说：“你得减肥。”他减不减肥关你什么事?所以呀，冯雪老 师的这门课啊，你只能送给亲人和朋友。 好了，把我的一部分交给 TA, 完成这一步之后，你这个陌生人，在对方的世界 里就牢牢地卡住了位置。他获得了掌控感，而你赢得了他的信任。祝贺你，你的 破冰成功了。 总结 职场上的破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更 快地赢得信任。怎么做呢?请记住，把一个陌生人转化为一个彼此信任的人，拢 共分三步： 第一步：双线定位法，在TA 的世界里定个位。 第二步：展现你对TA 的关切。 第三步：把我的一部分交给TA。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1644.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1645.png职场破冰，不是展现自己， 而是通过给对方营造掌控感， 让自己赢得信任。 ● 第一步：双线定位法，在TA 的世界里定个位 ●第二步：展现你对TA 的关切 ● 第三步：把我的一部分交给TA 【one more thing】 咱们这个训练营，就是给得多。关于破冰，我再给你一个小技巧：第二天再互动 一次。 按照记忆曲线的原理，即使我们做了破冰的所有正确动作，对方还是很有可能会 忘记我们，或者微信和本人对不上号。这问题咋办呢? 一个小的技巧是，在破冰的第二天，和对方再进行一次轻量级的互动。这个互动 越轻越好，不给对方造成负担，只是为了对抗一下他的记忆曲线。 比如，你可以给对方发个微信，对前一天的交流表示点反馈。比如，他提到了 一本书，我第二天买了这本书，就可以给他拍张照片，写上： “书到了。”说 到这就行了，对方这下肯定记住你了。 甚至还有更轻的，对方刚好发了一个朋友圈，你给这条朋友圈写个评论，这都能 让对方对你的印象加深一点。
08|追光：怎么赞美一个人 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,咱们继续训练沟通。 在破冰之后，我们要进一步和别人继续建立良好的关系。通常有一个很好用的办 法，就是赞美对方。所以，这一讲，咱们来学习怎么赞美。 说到赞美，我们会有一个误区，以为赞美就是夸人。夸人还不简单?使劲儿夸 呗。真的是这样吗?我来问你几个场景，你告诉我怎么夸? 在职场上，对方是位老师，他的岁数比你大好多，你怎么夸?对方是你老板的老 板，而且很严肃，你怎么夸?你跟对方不熟，你不太了解这个人的风格，你怎么 夸?哪怕这些都不是问题，你豁得出去，就要拍领导的“彩虹屁”,但是注意， 旁边可都是同事，他们听了会怎么看呢? 你看，夸人哪有这么简单。没有水平的夸人，并不会让别人高兴。没夸到点子上， 甚至有可能得罪人。 用行动表达赞美 那咋办呢?我先交付给你一个风险为零的赞美技术。那就是，用行动而不是用语 言，来表达赞美。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1646.png 这里我有两个词分享给你。这两个词都是我独家发明的，特别好记，你一下就 能明白，而且永远不会忘掉：一 个叫“嗯度”,一 个叫“摸机率”。 什么意思呢? 有个基本的礼仪，你肯定是知道的。对方讲话的时候，如果我们想表达敬意和赞 美，就可以不断地点头、身体前倾，嘴里说：“嗯嗯嗯，是这么回事儿。”这 个“嗯”的程度，也被我简称为“嗯度”,就是你可以再前进一步，升级这个表 达认可的行为。“嗯度”是可以不断提高的，比如，你可以从“嗯嗯嗯”,发 展到： “是啊” “对啊” “天啊” “原来是这样啊” “你不说我真没想过这个问题” “唉哟，真没想到居然可以这样啊” 你看，其实这些话都没有什么实际的意义，表达的都是“嗯嗯嗯”。但是，你明 显可以知道，这些词不断升级，你表达的赞美的强度是完全不一样的。
还有一个方法，就是控制自己的“摸机率”。什么叫“摸机率”?就是单位时间 里摸手机的次数。 现在这个时代，我们的手机都恨不得变成一个器官。我们很难控制自己不看手机， 一会儿查查微信， 一会儿刷刷微博。如果对方在说话，我总是频繁看手机，“摸 机率”特别高，就说明我认为这个沟通很无聊、没有内容，对方当然会这么想， 那我就没有表达一个赞美。但如果对方说话的时候，我的“摸机率”很低，甚至 为零，就说明我认为他讲得特别的好，对方也能理解这个赞美的信号。 所以，如果你很重视一个沟通，要么把“摸机率”控制到零，要么在你不得不用 手机的时候，要向对方道歉，以免误会。 “嗯度”“摸机率”之外，还有两个升级的赞美行动。 一个叫“举机率”。 顾名思义，就是举起手机的次数。你想想这个场景，对方正在带着一个 PPT 发 表讲话，或者讲课。如果在这个过程中，你不断地举起手机拍照，对方当然知道， 你这是在赞美他讲的内容很有用。 身体语言再继续升级，就是我们前面反复强调的，对方讲话的时候，你在认真 做笔记。在对方看来，这是一个非常明确且强烈的赞美。 这方面我认识的最厉害的人，是早在90年代就成为中国首富，而且从来没从富 豪榜上下来的著名企业家刘永好先生。20年前，我还是个小毛孩的时候，我有 机会跟他谈话。我就发现，他居然拿着笔记本， 一直在做笔记，在记我的话。 我当时的反应是：“天啊，刘先生多喜欢我啊。” 但后来我就发现，他其实跟谁都这样。他把记笔记、表达对别人的尊重，变成了 自己的一个习惯。所以，他能让每一个跟他打交道的人，都觉得自己特别被重 视。 让对方被看见 好，我们掌握了行胜于言的赞美方法。那你说，我不满足于只用行动表达，我就 要学用语言表达赞美，我该怎么做呢?请注意，下面这句话非常重要，你如果真
的理解了这句话，那你不仅学会了赞美，而且你几乎掌握了一切人际关系的真谛。 心理学家有一个洞察。人这一辈子到底在追求啥?那就是“被看见”。 赞美的本质就是告诉对方：我看见了，我看见你了，我看见你跟别人不一样了。 所以，记住这个赞美公式： 赞美=发现并指出对方的独特行为。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1647.png 那你怎么灵活地运用这个公式呢?我教你一个更简单的方法，你可以把赞美想象 为这样一组动作：茫茫的人海就好像是一个黑暗的剧院，而我是那个手握追光 灯的灯光师。我要去寻找、发现和观察那个与众不同的角色，然后，把追光灯打 到他身上去。他马上知道，我看见他了，其他人也看见他了。哇，他感到了自己 的力量，他变得更好。这就是赞美所要追求的效果。 好，那你要问我了，打追光灯，道理我懂，但是我不知道说什么啊?赞美的勇 气我有，赞美的内容从哪来呢? 来，我们做个练习，你就知道了。 如果你在吃饭的时候，遇到一个著名的女演员。你怎么夸她? 如果你夸她：“你真好看。”对方会心想，这还用你说，我有好几千万粉丝呢。 那你不夸她好看，又显得特没礼貌。怎么办?
请再看一遍这个公式：赞美=发现并指出对方的独特行为。 这里有两个技巧。 第一，从差异中发现内容，就是看TA 和别人有什么不一样。 从夸美女这件事来说，我认为最高水平的赞美，是香港作家亦舒夸林青霞。她的 原话是：“一个女孩子，美成这样子，而她自己却完全不自知。”发现没有?她 发现了林青霞和其他美人的区别：都美，但林青霞美得洒脱。亦舒强调了这个差 异，这就是高水平的赞美。 再举一个例子。你见到一家大公司的CEO, 你想赞美他水平特别高。 低水准的赞美是夸对方：“张总，您水平真高。”高水平的赞美是发现他和其他 CEO 的差异性：“您这么忙，还这么愿意带年轻人，团队很强。”你看，这是 赞美吗?当然是。你赞美了他带人带得好，相当于用一个强化的方式赞美了他水 平高。赞美的第一步，就是发现差异。 赞美的第二个重点，是赞美行为，而不是天赋。 还是前面的例子，你如果夸一个女演员真瘦，这个赞美效果就很一般，因为所 有的女演员都很瘦。那怎么赞美她的行为呢?你可以说：“你这一看就是经常锻 炼。你一天锻炼多长时间?自律性真强。”这话她听了就会觉得很舒服，觉得你 懂她，看到了她的努力。 而且我要特别提醒你一个天大的坑，就是千万别赞美“你很像谁谁谁”。这句话 说“你像谁”,没有差异；同时只说了特征，也没有行为。看起来像在夸人， 其实特别容易得罪人。 刚刚讲的是赞美的内容从哪里来， 一个是发现差异， 一个是关注行为。接着，我 们看看怎么实施。 赞美的实施要领，总结起来就是九个字：轻轻地，深深地，常常地。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1648.png 1.轻轻地 什么叫“轻轻地”? 赞美的时候，不要给别人造成负担。赞美的表达一定要简洁。 多简洁才算合适呢?比如，听完讲座，你和主讲人握手的同时，就应该把赞美的 意图沟通完毕。超过一个握手的时间段，这个赞美就给别人造成负担了。 举个职场的例子，你就明白了。向同事表达赞美，最佳时机就是在擦肩而过的一 瞬间：“张老师，你昨天的发言，我收获特别的大。”对方回一个“谢谢”,这 个交互就能完成。你不能把人堵在走廊中间，给人一顿点评。这就给对方造成了 负担。别人很尴尬，周边的人也会觉得很讨厌。 当然，如果你真的希望给人留下深刻印象。 一句话的赞美，你觉得强度不够。那 除了当面赞美，你还可以把前一讲破冰里的那个技巧用起来，就是事后用邮件和 微信来表达。 比如，我去参加朋友公司的发布会，现场人很多，我只能对他说一句：“祝贺， 活动办得很成功。”但回来以后，我还可以怎么办呢?我可以认真写一个朋友圈， 让他看到。你看，这个技巧既不给人造成负担，同时又完成了我的目标。 2.深深地 赞美的第二个动作要领是“深深地”。什么意思?就是把对方的优点嵌入到我的 生命中。不是你真棒，是你的优秀深深地影响了我。这是最高级的赞美。
比如，得到上有一门课程，刘擎老师的《西方现代思想40讲》。我是这么向刘 擎老师表达赞美的，我说：“刘老师，您的这门课对我的帮助特别大。每当我和 重要的人打交道的时候，我都会给他送一门您的课。他们收到这个礼物都很高兴。 感谢您的课程，帮我完成了很多艰难的社交任务。”你看，这就叫刘擎老师不仅 仅是水平高，而且他的高水平帮到了我的社交生活，他的优点深深嵌入到了我的 生命中。 当然，这种表达也可以很简洁。比如，有人对罗胖说了这么一段话。他说：“罗 老师，有一次60秒，您可能忘了，但是我印象很深刻。您讲完，我就把家里的 沙发和电视搬走了，现在我的客厅就是一个书房，我和孩子一人一个书桌，幸 福感很高。”这段话表达了一个意思：你随口一句话，影响了我的生活方式。这 个赞美，多么到位。 3.常常地 第三个动作要领是“常常地”。给自己提个要求，任何场景都要给别人一个正反 馈。利他也是利己。 说白了，就是养成赞美的习惯。追光灯一旦开了，咱们就别停。不论场合大还是 小，一对一还是一对多，我是主角还是观众，我对自己的要求就是，我在哪里， 正反馈就在哪里。 比如，我看了一出戏，这出戏我不喜欢，但是我可以真话不全说啊，我仍然可 以在朋友圈里给出一个正反馈。我可以夸一下剧场：“鼓楼西就是这么一个神奇 的剧场，不论什么戏，我都想来这里。”你看，我没有违心地说戏好，但我还 是给出了一个赞美。 再比如，请客人一起就餐，饭菜一般，服务也一般，但我仍然可以给 出一个正反馈。我可以这么说：“我今天有机会能跟您一起吃饭，真是感受到那 句话，吃什么完全不重要，重要的是跟谁吃。”你看，我还是没说违心话，但我 还是能完成一次赞美。 当我不断对外界打追光灯的时候，这个世界就因此变亮了一点。我身边的每个人 都高兴，当然对我是有好处的。我的生存环境更友好了。
每天高水平地赞美一个人，最后发现受益的是你自己。 总结 总结一下这一讲的内容，这一讲我们谈了怎么赞美别人。 赞美公式：赞美=发现并指出对方的独特行为。 赞美的九字箴言：轻轻地、深深地、常常地。 用行动表达赞美。 学会这一讲里的方法，你就能成为职场上的小太阳，照亮别人、暖热别人。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1649.png 【one morething】 买一赠一，今天教你另外一件事。就是对方用了我刚才说的这些方法赞美你，你 怎么办?这就需要学会接受赞美的技巧。 咱们一般人都特别不擅长接收赞美，不好意思嘛。有人夸你：“你瘦了真好看。” 我们的回复通常是：“哪里哪里”,或者“没有没有，我最近胖了三斤呢”。你 看，显得对方夸你还夸得不对了。 美国人稍微开放一点：“谢谢。我很开心。”给了别人一个正向的接纳。但说完 也就结束了。
最积极的是法国人的回复方式，他们会说：“你真好，你居然发现了这一点。” 这就回到了沟通的通识——开放性，从沟通的角度看，我 们的目的是跟人建立永不关闭的交互关系。这种接受赞美的方式，就是反向肯定 别人对你的赞美，保持了开放性。我们的谈话可以继续展开。
09|建模：怎样激励一个人 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,训练沟通。 这一讲，我们讲一个比赞美更有力量的东西：激励。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1650.png9 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1651.png 怎样激励一个人?
激励不是表扬，而是表扬的升级 人在职场，领导力非常重要，这决定了最后你能走多高、多远。而激励就是领导 力的核心能力。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1652.png
今天我们讲的激励，不包括给钱、给人、给地位那种带条件的激励，我们讲的 仅限于沟通中的激励。说白了，就是纯粹用嘴，怎么激励别人。 怎么表达自己的激励呢?在真实的职场当中，很多人会简单粗暴地来一句：“干 得不错，漂亮。”这就相当于摸摸头，表扬一下。这句话当然没什么错误，但是 会有两个问题。 第一，能激励的对象很有限。这种表扬通常是上级对下级，你作为下级能表扬上 级“真聪明、干得好”吗?不行。但是，上级也是人，也需要被激励。那你想， 应该怎么激励上级呢? 第二，这种表扬的效果有限。因为这种表扬只停留于感受层面，而激 励可以把这种感受导向更好的行动。 激励的公式 那我们究竟怎么在沟通中，对别人表达激励呢?我们先来掌握一个激励的公式 激励=赞美+行为建模 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1653.png 什么意思呢?其实就是一句话分两半说，前面半句是“你做得真好”,后半句
是“请问你是怎么做到的?”前半句是赞美，后半句就是行为建模。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1654.png 为什么“你是怎么做到的”这句话可以起到建模的作用呢?因为绝大多数人在做 事的时候，都是没有方法论的。做错了，自己不知道为什么做错；做好了，也不 知道自己为什么做好。如果我能通过追问一句“你是怎么做到的”,把他行为背 后的那种方法逼问出来，我就是在帮助他对自己的行为进行反思、总结和建模， 引导他继续保持这种好的行为，而且越来越好。你看，这种激励方式是不是很像 教练技术?养成习惯激励别人，你就会是人群中领导力最强的人。 激励练习 当然，“你做得真好，请问你是怎么做到的”这个句式，你不能刻板地去复制， 在具体的沟通中还可以有很多的变化。下面我们进行一组练习，请你试着把表扬 转换成激励。 激励练习1 我们先来做第一个练习，请看题。 “你负责的这个客户签约速度特别快。”
请问，这句话怎么说才可以符合刚才我们说的激励句式呢?你可以这么说： “你负责的这个客户签约速度特别快，你一定是有自己的工作方法，我很好奇。 能给我讲讲吗?” 你看，这听起来像是一个很谦虚的请教，但事实上这就是一个激励。能够帮助对 方把好的行为总结出来，而且定型。这种句式更大的好处是，不仅上级可以用来 表扬下级，下级也可以用来表扬上级，当然同级之间的表扬就更没问题了。 当你这么去表达的时候，你不仅仅是在表扬他，你还关心了他使用的方法论。 一 旦这个方法被逼问出来，他就可以再次使用这个方法。如果你的公司比较大的话， 这个方法论还可以介绍给其他人，其他人也可以用这个方法来加快自己签约的速 度。一个正确的行为就被瞬间放大了，你可以让“签约快”这个行为，无数次地 再发生。你说这是不是一个非常好的激励? file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1655.png 好，我们完成了第一个简单的练习。我们再来巩固一下这个公式：激励=赞美+ 行为建模。行为建模的目的是，引导那些正确的行为可以多次发生，这样才能起 到激励的作用。
激励练习2 我们再来看一个日常的工作对话，请看题。 “小伙子，你脑子真灵活，供应商管得不错。” 你看，这是一个很好的表扬，但是你注意到没有，这句话指向的是什么?“脑子 灵活”。这是一个个人特质，而不是一种行为方法，更不是一个成功经验。这些 依靠个人特质的行为不可复现，也不能推广。那应该怎么把这句话改造一下? “小伙子，你管理供应商真有办法，你是怎么做的?” 你看，我并没有让我们的沟通止步于这个表扬，我对你行为背后的方法论感兴趣。 而且，我还蕴含了一个潜台词：你能管理更多的供应商吗?你能把更多的供应商 服务得更好吗?你这个方法能放之四海而皆准吗?这个挖掘的过程是对对方特 别有价值的一个引导建模的过程。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1656.png 激励练习3 我们继续看第三个练习，这个练习看起来是夸女生的。 “你今天真好看。看了就让人高兴。” 你看，在职场上碰到一个漂亮女生， 一个女同事，今天打扮挺漂亮，这么说是
不是挺常见的?但她也就说句谢谢，这事结束了，过几天也就忘了。但是如果你 换一种方法呢?怎么样能让她把这个行为去建模呢? “你今天真好看。这个形象特别符合我们公司女员工的标准形象。下周例会，能 不能请你给我们同事讲讲个人形象管理，怎么穿得符合职场规范?” 当你这么一挖掘的时候，你以为是给她派了一个活，其实是给了她一个激励，她 从此之后就会对自己的职场形象要求更高了，就更赏心悦目了。你看你激励到了 她。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1657.png激励练习3: A 你今天真好看，看了就让人高兴。 B 你今天真好看。这个形象特别符合我们公司 女员工的标准形象。下周例会，能不能请你 给同事们讲讲个人形象管理? file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1658.png 激励练习4 刚刚讲的是内部激励。我们再换一个场合，我到外面的公司参观，我能不能激励 到对方?能。 “你们的展区办得真棒。” 这就是一个表扬。但如果我把后半句改造下： “听说从世界各地来的人，参观了你们的展区之后，都会成为你们的客户。请问 你们是怎么做到的?" 这就相当于我不仅赞美他了，我还给他进行了行为建模。我一去挖掘，他就开
始给我介绍经验。他一介绍经验我就觉得更有收获，会表达更多的认同。你看激 励的效果就产生了，他们也有动力把他们的接待流程和他们的展区办得更好。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1659.png 激励练习5 咱们做第五个练习。 “您真是一位训练有素的记者。” 你可能听出来了，我想和这位记者拉关系、攀交情。但是，不管我再怎么夸得天 花乱坠，也就止步于此了，对方当场高兴一下，可能过几天就忘了。如果我想把 我们之间的关系推进一步，怎么把这句话改造一下? “您真是一位训练有素的记者。能不能抽空给我们的编辑讲一次采访课?” 这就是一个激励。因为我不仅表达了对他的赞美，我还追问了他的方法，促使他 进行行为的建模。因为他要给我们讲课，就有机会对自己的采访经验做一次系统 的梳理，总结出方法论。我为什么要激励他?你要知道，当他把行为建模之后， 他的行为就可以不断地复制。而因为当时是我激励他做这件事的，他就会把我引 为知音。我们俩之间的人际关系就得到了深化和促进，这个关系的性质可就不一 样 了 。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1660.png 激励练习6 你可别觉得激励这件事只在职场里面有用，其实在生活当中也一样有用。如果你 经常能用激励这种方式来跟别人沟通的话，你就能起到更好的沟通效果。比如， 和幼儿园老师你可能原本会这么说： “孩子特别期待开学能上您的课。” 怎么通过请教把这句话变成一句激励呢? “孩子特别期待开学能上您的课。小孩这么爱上学挺少见的。好奇你们在学校做 了 什 么 ? ” 你看就这么一句话，只要把那个公式的后半句给它挂上， 一个普通的恭维客气就 变成了一个激励。激励就意味着他要对好行为进行总结和建模。你们家孩子的老 师开始总结自己的好的方法论了，他就会做得越来越好，最后受益的是谁?是你 们家孩子，他拥有了一个更好的老师。这就是激励奇妙的作用。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1661.png 总结 好，总结一下这一讲的内容，我们讲的是怎样激励一个人。 第一 ，要多激励别人，因为激励是领导力的表现。 第二，激励的本质是引导对方把优秀的行为进行建模。 第三，激励的基本句式：“你做得真好，请问你是怎么做到的?” 【one more thing】 激励和激励也不一样，因为它传递的力量也不一样。还记得我们在三大通用能力 中讲过的换场合大法么?通过场合的升级变化，我传递给对方的力量强度是可以 不断升级的。 最简单的是随口表扬：“你做得真好!” 升级的方式是激励：“你做得真好，你能跟我讲讲你的秘诀吗?” 再升级的方式是：“你这个经验整理一下，我约下董事长的时间，你来汇报一次。” 再再升级的方式是：“你这经验太好了，你能跟更多人说说吗?下周例会，你给 全公司讲讲。”
你如果用这么一轮方法来激励员工，这个员工肯定成为最优秀的个体。当然，这 种升级的激励方法其实也不是我发明的。很早的时候，海尔集团就掌握了这个 小窍门。我去海尔参观的时候，发现在海尔的生产车间里面，长期使用这种特 殊的激励方法。那就是，如果有人在一线 进行了发明创造，这个工艺就用他的名字来命名。比如晓玲扳手、脱不花质检法 之类的。你看，这就是一种很好的激励方式。因为这种激励不仅扩大了范围，还 穿越了时间。 今天这讲就到这儿结束了，快去写作业吧。
10|击穿：怎样说服一个人 我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》训练沟通。 这一讲我们来学习，怎样说服一个人。 在职场上，我们争取预算、推行方案、调整指标、销售产品，几乎每天都需要说 服别人。为了说服别人，有时候苦口婆心，有时候死缠烂打。总之，这事儿，不 容 易 。 那应该怎么做，才算是一个正确的说服呢? 我先来排除一个干扰选项。很多人容易把说服当成是巧言令色。如果对方并不真 的想干，你用花言巧语迷惑了他，他头脑一热给干了，这叫说服吗? 这不叫说服，叫忽悠。我特别反对忽悠。因为，你即使当场忽悠成功了，他回去 一想“不是这么回事”。原本同意的事儿，反悔了，还从此提防你说的话。这样 的话，你的损失更大。 那什么是说服呢?不是我拿着一个方案，摁着头让他接受。而是让他觉得，我俩 是一伙的。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是让他同意了我做，或者和 他一起做而已。这件事他不仅情绪上同意，理 性上也同意，这才叫成功的说服。 来，我给你分解一下说服的要领—— 说服=自己说话有分量+击穿对方心理阈值。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1662.png 说话有分量 花开两朵，各表一枝。我们先来说一说，怎样让自己说话有分量? 什么叫说话有分量?因为你是老板，你地位比我高，所以你说话有分量，这不叫 说服。咱俩地位相同，甚至我是下属，我还能说话有分量，这才叫说服。那怎 么让自己说话有分量呢? 简单来说，就是强准备。用超强准备所形成的心理和信息的优势，来碾压对方。 比如，大家都觉得“向上沟通”特别难，为什么?因为老板不仅仅是地位比你高， 更重要的是，他掌握的信息比你多。所以，你说话没分量。那怎么解决呢?就是 一针捅破天。 领导大局在握是没错，但这也意味着，他在具体事务上，了解得不会特别深。你 可以抓住这个缝隙，把准备工作搞得特别透，给他一个无法拒绝的方案。我们看 一个练习： 练 习 1 : 你想说服老板增加活动预算。可以做哪些准备? A 研究公司的年度计划 B 收集最佳实践
C 制定预算使用方案，承诺关键成果 A 研究公司的年度计划。对不对?是对的。前面讲过，说服不是向对方推销你的 目标，而是把你的目标变成他目标的一部分。所以，跟老板沟通的时候，你一定 要展现出，你理解他想要什么。比如，开头可以是这样的：“我认真学习了您在 年会上的讲话。我觉得那个项目的目标很重要。为了实现这件事，我有些想法， 想来跟你说说。”只要 你的方案合理，老板的反应是啥?肯定是“好啊，干吧!” B 收集最佳实践。对不对?是对的。“最佳实践”是商学院常用的一个词，讲的 是在某个事情上那些最成功、最典型、最有可复制性的案例。你要说服别人，就 要提供最佳实践，证明这件事不是自己瞎想的，是经过了我的大量研究，才给出 的实践方案。 最佳实践通常有这么几种来源： 第一，别人是咋干的，他们干成了吗?这一些成功的经验是非常宝贵的。 第二，来自一线的炮火。简单来说，就是用户已经产生的一些行为和趋势，但在 公司内还没有引起足够的重视。这类信息对越高层的领导越有说服力。 第三，最小化实验。我为此已经投入了许多的时间和资源，甚至做了试点，我可 以带着实验结果说话。请注意，提供最佳实践的过程，不能变成一个你秀肌肉的 过程，不能让对方觉得你在羞辱他。所以，你的表达方式一定要就事论事，不能 太有信息优越感。 C 制定行动方案，承诺关键成果。对不对?也是对的。你想让老板直接拍一笔预 算很难，但让老板支持你做一个具体的动作，其实非常容易。你可以和老板这么 说：“根据我们以往的经验，要达到您想要的 效果，只做线上宣发是不够的，必须加上线下。我们想请主创团队跑十座城市， 再拍三条视频，投放到这些渠道。您看可不可以?”其实，这里的每一个动作， 背后其实都是钱。但是，有了具体动作，老板决策起来，就变得非常容易了。 做到了这三点准备，你即使不算一言九鼎，在别人心目中，也肯定是一个值得重
视的沟通对象了。 击穿心理阈值 来，咱们进入说服公式的后半部分：击穿心理阈值。 那什么叫击穿心理阈值?其实，说服不是在一个瞬间完成的。它是一个沟通流， 对方从接收信息到转变观念需要一个过程。所以，你不仅要重视说服的力度，还 要把时间这个维度给考虑进来。小火慢慢炖，火到猪头烂。 这个道理特别简单。当一个陌生的信息拍到面前，人的本能反应都是防御、拒绝。 所以，想要说服别人，就要先让对方熟悉这个信息。那具体怎么做呢? 击穿心理阈值的办法有两种：吹风和慢熬。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1663.png 吹风是什么意思?就是在正式说服以前，通过各种非正式的方式，给对方发射信 号。说服不是一个图穷匕首见的过程。你平时憋着不说，开会的时候拿出个大 计划，那就得吓人一跟头。通过非正式的小通知，让别人提前知道一些信息， 这就叫吹风。越是大事，越要慢慢吹风。 练 习 2 :我负责公司的机构改革。这次改革动静很大，对每个人都有影响。应该 怎么宣布这个消息?
A 召集全体员工，开一次动员大会。 B 先找个人调研，再请专家讲课。然后，拿出一个部门试点。最后，宣布公司 要搞改革。 答案是B。这就是一个标准的吹风的过程。等这项改革，大家都知道 了，甚至或多或少都参与进去了，推行起来就比较容易。 练 习 3 :你要提请总经理办公室通过一个方案。但是，研发部老张对此利益攸关， 可能会有不同意见。请问你应该怎么办? A 强化会议的郑重感。在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通过提案。 B 提前和老张打招呼，摸清楚他的想法，再上会。 答案是B。老张如果反对我的提案，他绝不会因为这个会议很正式，就改变立 场。他只会更加正式地反对你，而这种反对是无法挽回的。 所以，你一定要在会前吹风。不仅对他一个人吹风，你还要对所有对他可能有影 响的人吹风。你要把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派。吹风工作做得 越充分，你在最后时刻的说服力就越强。 请注意，这里面的技巧，不是让老张同意你的方案，这个很难，而是要让老张充 分发表意见，把他的意见融入到你的方案里。到了开会的时候，你要提及对方的 贡献。到时候你就说：“这个事儿，是我们市场部负责的，但是研发部给出了特 别重要的建议。”你都这样说了，那老张还会反对你吗?不可能的，他是不会 反对他自己的。 如果你觉得自己不善言辞，那怎么吹风呢?你可以提前把方案发给对方，让对方 看一眼，再做面对面沟通。所有你觉得当面说不明白的，都可以放文字里。而 且成文的过程，可以强迫你做更深的准备。 吹风是在事前积累力量、击穿对方的心理阈值。那如果还是没有说服呢? 我先来告诉你，对方没有被说服的一个信号，就是找借口。当你听到对方说：“行 行行。方案放这里，我马上开一个会，回来聊。”或者： “我没啥意见，但是
要征求王总的意见才行。”这样的话，就意味着对方没有被你说服，只是他不想 当面拒绝你而已。 很多人都会以为，对方没说不行，就是行了。这可大错特错了，在说服这件事上， 是对方没说行，就是不行。 那对方没说行的时候，我是不是就歇了? 还记得吗?我们是要玩无限游戏的。今天不成，明天继续去说服他。当场没有说 服对方，我可以继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。 这里面的窍门，叫做“慢熬”,熬就是不放弃。但请注意，熬不是一直 强调“我要，我要，我还要”。你不仅不会说服他，你会被他拉黑的。 熬的正确方式是：挖掘。不要给他回避的机会，要立即请教下：“这个方案，您 觉得我应该怎么改善。我这样调一下行吗?我把这个先决条件解决了行吗?”只 要我不断挖掘，就能挖掘出他真正不同意的原因是什么,那这个人，迟早会被我 “熬”同意了。 练 习 4 :你主办了一个活动，想邀请罗胖参加。但是，罗胖告诉你，他只参加 得到自己的活动，而这个活动跟得到业务无关。请问你怎么说服他? A 我们做点啥，能让您觉得这是得到自己的活动? B 这是我们一个特别重要的活动，会配备S 级的宣发资源。不知道，得到可以 怎样把这个资源用起来? 其实两个回复都对。你只要这么问，罗胖就不会当场拒绝你，他会给你指一条路。 比如，“我看到有10位诺奖得主参会，他们能不能接受 《邵恒头条》的采访，生产一个得到的独家内容?”或者“得到正在推企业服务， 你们能成为我们企业服务的案例吗?我为客户站台肯定没问题”。只要他给出了 一个条件，那就证明，你们的沟通没有关闭，你就还有说服他的可能性。
总结 这一讲说的是，怎样说服一个人。我希望你能掌握这些能力： 第一 ，通过强准备，让自己不再人微言轻； 第二，通过吹风、慢熬，逐渐击穿对方的心理阈值。 第三，我还想提醒你，擅长说服的人，靠的不是花言巧语，而是不断地调整可变 条件，来创造一个新局面。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1664.png 还记得我们前面讲的沟通三大通用能力吗?说服力，其实就完美地融合了这三种 能力： 目标感，实现说服，靠的是不断围绕目标给方案；开放性，我可以不断把你的 方案放进来； 建设性，给你新的方案，导向行动。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1665.png沟通的三种通用能力
信息 方案 行动 开放性 目标感 建设性
【one more thing】 再告诉你一个说服力的终极武器，就是可视化。 比如，你如果想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的问题。第一 种说服方式，是给他看一张 Excel 表，密密麻麻的各种数字。还有一种方式，你 就直接在仓库拍一张照片。在画面里，旁边10米高全是库存书，这种视觉冲击 力，就比干巴巴的数字有说服力得多。防失联V:73647167 我从得到大学学员陈光健的身上，还学到了一招。他想挖一位高管，总是挖不 来。最后，他想到了一个办法。他把自己的办公室给腾了出 来，这间办公室正对着黄浦江，视野开阔，非常漂亮。 有一天，他就把那个人请到他的公司里，一路参观，参观的最后一站就是这个办 公室。对方问他：“这地方寸土寸金地的，怎么空了一间?” 他说：“这原来是我的办公室。从今天开始，就是你的办公室了。来，钥匙给 你。你什么时候来，什么时候就能用这个办公室了。”于是，这位高管就被挖 来 了 。 你说，陈光健打动对方的原因是什么?首先当然，期权和工资得给到位。但这 些条件，都不如这间办公室带来的冲击要大。可视化的作用是什么?是把对方
卷入一个具体的讨论当中。他在纸上拒绝你很容易，但是，他要从面朝黄浦江 的办公室抽离出来，就很难了。当他站到这个风景极佳的办公室里，想象在里 面工作的感觉，就很难拒绝你的请求了。你看，说服的条件没变，只是增加一 个可视化的工具。这说服力，是不是强了很多呢?
11|结界：怎样辅导一个人 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,继续训练沟通。 这一讲我们讲怎么辅导一个人。辅导这个词包含很多层意思，比如培训带人、传 授手艺、纠正动作等等。 很多人都有一个误区，就是辅导人这件事啊，不划算，全靠觉悟撑着。不是有句 话吗?“教会徒弟，饿死师傅。”职场上，我只要证明自己能干就行了，辅导别 人又累又麻烦，有工夫跟他废话还不如自己干。 但这只是员工视角。换一下，老板怎么看这个问题呢?在老板眼里，辅导人， 既是考察能力，也是考察人品。你再能干，但是如果你手里的活非你不可，别人 接不过去，老板会觉得，你要么潜力有问题，要么人品有问题。留下这么个印象， 你还怎么升职呢?所以，辅导人的能力相当于是晋升的前道工序，绕不过去的。 教行动方法，不教价值观 当然，我这说的是一般人的情况。我知道，你都来到这个训练营了，你不会连 这个认知也没有。让你困惑的可能是另外一件事，那就是：辅导别人，特别容 易出力不讨好。 只要你开始带团队，哪怕你手下只有一个人，肯定会有这样的困惑： “我明明是在教你做事，为你好啊，为什么你不高兴呢?” “我明明是在教你 沟通，为你好啊，为什么你躲着我?” “我明明是在教你这个效率更高的方法，为你好啊，为什么教了几次都学不会?” 来，说句在外面不会说的话，话听起来很难听。请注意了，职场上，有一个准 则，那就是：辅导他人，不能教价值观念，只能教行动方法。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1666.png 为什么这么说呢?很多人辅导别人的时候，说着说着就开始：“你应该怎样做人” “你应该怎样对待工作”“你应该有什么样的人生观”,还有那句最讨人厌的话 就是“我年轻的时候怎样怎样”,这些都叫试图在教价值观念。你这么说，肯定 是出于好意。但是，你可能忽略了，教价 值观念有两个问题： 第一，无法透明。你并不知道对方真实的想法。你在这大谈人生经验，对方可 能压根就不认同，还“你年轻的时候”,他根本就不想成为你好吗?他没准连今 天的你都不服。你说，你所有的话是不是都起了反作用。这一点，在辅导刚入职 的年轻下属的时候特别容易发生。这种情况一旦发生，会让人特别伤心，但本质 上，还是应该从咱们自己身上找问题。 第二个问题，无法度量。你在这说半天，到底教没教会，你根本不知道。他点头 如捣蒜，就算沟通到位了吗?不知道。下次遇到这个问题，他还这样，你就会 很愤怒：我不是教过你吗?几个回合下来，你们之间的关系，就会朝着恶性的方 向发展。 所以，这一讲我们讲辅导，重点是怎么通过良好的沟通，教对方行动方法、教他 怎么做。这是可以度量的，会就是会，不会就是不会。 当然，我们说不教价值观念，不是说这不重要。而是说，辅导别人，不能停留
在理念的沟通上，理念要落地，价值观念也要翻译成行动方法，才有可能辅导成 功。 我给你举个例子你就明白了。比如，在每个学校里，每个老校长，每 个教导主任，都会去辅导年轻的老师， 一 般会说：“老师，从事我们这个职业， 要重视学生啊，要重视教学的过程和质量啊。”这一点都没毛病，但是，这就叫 强调价值观念。道理都对，但是落实到辅导环节，其实是没法辅导的。原因呢， 就是我前面提到的那些。 在这里，我要给大家看一个案例。看完你就会明白，什么是把价值观念翻译成 行动方法。这是我从北京十 一 学校学来的诸多工作方法之 一。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1667.png 这是十 一 学校给到所有老师的 一 个工作标准， 一 个行动方法。非常小的 一 件事， 叫“如何利用黑板”。 我们上过学的都知道，老师教学的时候要写板书。你当然可以给老师说“你要重 视教学质量啊”,老师说“好的，重视”,然后你俩的沟通就结束了。但是你也 可以给老师这么说：“来，关于如何利用黑板，是 提高我们教学质量的重要 一 环，你要这么做。” 检查板书字号大小。确定坐在最后 一 排的学生能看得清楚。
利用上半部分。只有确定后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使用黑板的下 半部分。 列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，你对这些问题做出回答时， 学生仍然能够看到问题。 在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。 尽量在课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容纲要有个大致 了解。 将学生的话写在黑板上。 让学生有机会在黑板上写字。 慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前，应进一步强调这些观点的价值。 你看，就这么几条，把重视教学质量这样一个观念，就翻译出了一套行动方法。 而这些行动方法都能落地，都能透明化地去检查。对于年轻老师来说，咱们辅导 一次，就能用很久。 辅导=植入目标+发现盲区 关于辅导，我还总结出了一个沟通公式，我们来看一下。辅导拢共分两步：第一， 植入目标；第二，发现盲区。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1668.png
我们分别来看。 第一步：植入目标 什么叫植入目标?这个模块叫“给人力量的沟通”,植入目标就是给对方一个正 向的拉力，给他听你说话的动力，这是启动辅导的前提。 我们来看两句话： 你不对，我来教你。 你可以更好，所以，我来教你。 这两句话，哪句话更容易被对方听进去一些?肯定是后面这句吧? 简单来说，就是我得给你植入一个目标，告诉你，来，往这兒来，这儿更好。然 后你也觉得，我配得上这个更好，我也想更好。我们是往同一个方向走的，我才 能开始教你。否则，咱俩就是针锋相对的关系。我觉得你干得不好，那是我的问 题。在你的感受里，我就是那个给你挑毛病、制造困难的人，而不是帮助你成长 的人。 那怎么给对方植入目标呢?你可以和他谈职业规划，谈你对他的期待，谈公司 的大盘子。总之，是给他一个，他想要的东西。 举个例子，组长和组员闹矛盾了，你作为部门领导，怎么教他?两种办法： 第一种，你说：“你这么批评人不对。正确做法应该这样这样。” 第二种，你说：“你现在带5个人的团队，这么干还行。将来带30人的团队， 肯定得换个方法。你要是想进步，想带大团队，批评人也是有讲究的。” 你看，后面这种说法是不是要好得多?因为这种说法表明咱俩是一伙的，我就咋 说咋对。但如果是“你错了，我对的，我教你”,咱俩就开始对立了。 再举一个例子。假设你带了一个实习生，你要指点指点他，可以怎么开场?你可 以这么说： “我看得出来，你希望在这届实习生里冒尖，我也希望你是这届实习生里最好的。
在这一点上，咱俩的目标是一致的。为了这个目标，你看，咱们是不是可以在这 些事情上改进改进。” 这就叫先植入目标，再启动辅导。而且这里面也用到了我们之前讲过的技巧，把 全部的“你”和“我”,都翻译成“我们”。当我们是共同体的时候，辅导是自 然发生的。 下面我们来两组练习。 练习1:你的团队里，有人开会的时候一言不发，不符合公司积极献言建策的文 化。作为他的领导，你怎么和他说? A “我们公司不允许这样，这样做很减分。开会要发言，要做笔记。” B“你刚进这家公司，试用期是五个月。五个月试用期结束，顺利的话，你可以 做那摊事。如果要负责那摊事，今天我们聊一聊怎么胜任 这个岗位。我想教你几个点，会特别加分。” 请问，哪种方式是一个更好的辅导沟通呢? 你看，A 教的是行动，这一点是对的。但是，这个说法有什么问题?攻击性特 别强。你本来是好心提醒，对方却误会你在打压他。 B 是正确的沟通方法。因为这不仅仅给了行动的办法，而且还使用了正确的沟通 辅导的方式。请注意：辅导不是责备，是要以教会他为目标，让他五个月之后变 得更好。先植入一个目标，才能启动辅导，因为对方才有动力。所以，请记住 这一点：植入目标，是为了给他动力。 好，我们再来做一个练习。请看题： 练习2:你带着新来的同事一起请客户吃饭，结果发现同事不懂商务礼仪，一屁 股坐到了主位上，影响公司形象。作为老员工，你应该怎么办? A 当场纠正他：“你起来，你不能坐那，那是主位，请客户坐那。”B 回来 告诉人力资源：“这个人不行啊，你们新员工培训怎么做的?重新给他安排上!” C 先调整座位，回公司以后，单独跟同事谈一次话：“你做销售工作， 一定特
别希望跟客户建立信任关系。我的经验，信任的基础其实是尊重。像今天这个场 合，门正对的位置是主位。主位让给客户，就是在表达尊重。” 当然你肯定知道了，正确的是最后这个，对吧?既照顾了客户的感受，又纠正 了同事的行为。而且，你在辅导之前，先植入了一个正向的目标：“你做销售工 作，你肯定如何如何”,这就是一个好的沟通基础。 第二步：发现盲区 植入目标是辅导沟通的第一步，接着我们来看看第二步，发现盲区。 发现盲区是什么意思?当你在职场上，看到一个不好的行为的时候，应该先默 认为对方是不懂、不会，而不是意愿和态度出了问题。 比如说 ： 他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的闭环。他不是故意拖 延，而是没有人跟他讲怎么做时间管理。 他不是没用心准备，他只是没掌握写提案的方法。 你看，把问题归结为不懂、不会，这是你对别人最善意的揣测。如果你带着这种 善意出发，你就会把注意力聚焦到他的能力盲区上。而不需要分心去猜，去搞心 理战术，去揣测对方是不是有什么想法、有什么阴谋?真没有，相信我，90%的 人都没这么复杂，是你把问题想复杂了。 好，我们知道对方有盲区，那怎么找到这个盲区? 这里我就要提醒你了，那个真的导致他不会的原因，100%不是你理解的原因。 就我的经验来说，如果最后你真的能定位出来那个原因，都会让你觉得很诡异。 所以，咱们不能拍脑袋，主观臆断。你还记得乔哈里窗吗?把它调用出来，通过 不断地沟通和探询，去发现对方真正的盲区。 比如，同样是绩效评价交得晚的情况，有人可能是不重视，认为这件事根本不重 要。还有的人因为指挥不动团队，他没法给下属打分。
同样是忘了给客户发邮件，有人是没意识到这是他的责任，有人是业务能力不强， 有人仅仅是不知道写作这种文件的方法，或者不知道怎么和客户沟通。 你看，产生了一个失误，但背后的原因是完全不一样的。你得先定位原因，才能 去辅导他。 我们还是做两组练习。 练 习 3 : 假设，你现在是一位保险业务经理，团队里来了一个新人，大学刚毕 业，你怎么辅导他? A 送得到课程给他，让他学习。 B 手把手、 一步步带着他做，毫无保留地传授经验。 C 陪着他做一次客户拜访，记录下整个过程，针对他的问题做一次反馈。 如果你选择了A, 愿意把得到课程推荐给他，我当然是非常高兴的。但是，这道 题的正确答案不是A, 而 是C。我们都知道，年轻人都是很心高气傲的，你上来 就给他做辅导，一点用都没有。你要让他先意识到自己的问题，这是辅导的起点， 而不是让他觉得说，“我领导又觉得我不行，又要教育我”。这样的辅导，效果 当然很不好。所以你要去观察他的工作，然后发现他的盲区。 再来看一个小练习。 练 习 4 :你的一个下属说，他工作压力特别大，要崩溃了。这个时候 你肯定要给他做个辅导，帮他减压。请问，以下沟通方式哪个是适合的? A 推荐他做冥想练习，放松减压。 B 跟他喝酒，和他一起说公司的坏话。 C 请他给你讲一遍每天的工作安排，帮他分析定位问题。 哪个是对的呢? A 看起来很像对的，但那叫关心，不叫辅导。 B 特别不职业，永远不应该发生。在职场里面，你绝对不应该跟你的同事去发泄，
去说公司的坏话。因为所有的这些话， 一定是会传出去的，对你的职业生涯可能 是毁灭性的打击。所以千万要管住自己的嘴。 C 通过问的方式，你先给我讲一遍你的工作流程和时间分配。听你说完，我就知 道你是哪个环节出了问题。接下来，我来帮你解决你的燃眉之急。这和“我提意 见，你落实”的动力是完全不一样的。这才叫辅导。 总结 好，总结一下这一讲的内容。这一讲讲的是怎样辅导一个人。辅导的能力，是职 场获得晋升的前提。 首先，我们澄清了一个误区，辅导教的是行动方法，不是价值观念。 第二，我们给了一个公式，辅导分两步：植入目标，发现盲区。只要把这两步做 了，你才能为你的辅导工作，营造一个好的沟通关系。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1669.png 所以下一次，当你准备要去辅导别人的时候， 一定要先问自己： 我有没有准备好给他植入的那个目标，我准备怎么表达这个目标呢?我有没有 充分地先让他来表达，以便于我发现他的盲区呢? 【one more thing】
买一送一，再给你一个小妙招。 有一个词叫“结界”,就是在魔法世界里，魔法师可以用魔法创造出一个特殊的 小空间，跟外界暂时地隔绝开来。辅导这个动作的关键，就是要为沟通创造一个 小结界。你不能边干事、边辅导。为什么呢? 因为做事的目标是效率，对方是新人，你有经验，肯定是你干效率最高；而辅导 的时候，你的目标是对方得学会。这两个目标，不完全一样。 所以我们经常看到，有人在工作现场给人辅导的时候，说着说着就不耐烦了，很 容易变成“你起开，我来干”。这样的辅导就是失败的，你自己特生气，那么着 急的事赶着，我怎么教你也教不会。对方也会觉得很受伤害，觉得你这是对他职 场霸凌。 正确的做法是设置一个结界。你可以这么说： 来，今天工作完成之后，我们要专门花点时间，做个复盘。 这是一个时间的结界。或者你也可以这么说： 来，咱们到会议室里，把这个问题单独讨论一下。 那如果你说，在做事情当中，这个工作太忙，我实在是脱不开手，能不能在现场 辅导他呢?当然能。但是你一定至少要垫上这么一句话： 来，你现在先把手头的事情放下，咱们不差这5分钟。我来跟你说说，怎么把 你现在做事的方式，优化一下。 哪怕就是这么一个声明，也算是打了一个隔断，营造了一个小的结界。这样一来， 做事的目标和辅导的目标分开了，辅导的效果也会更加深入。这就是做辅导的一 个小技巧，叫做打造一个结界。 今天这讲到这儿就结束了，快去写作业吧。去检验一下，你是否真正掌握了辅导 的技巧。
12|支持：怎样安慰一个人 你好，我是脱不花，欢迎回到《沟通训练营》,继续训练沟通。 这一讲我们讲一个职场上不太常见，但是非常重要的场景，因为它对于改善你的 人际关系特别重要。这个场景就是，当同事遭遇损失的时候，你该怎么安慰他。 这个损失可能有很多方面了。有生活中的损失，比如亲人去世、婚姻变故、财产 损失，等等。此外，也有职业挫折。比如，你对桌的同事挨了领导批评；合作伙 伴竞聘失败；又或者公司机构改革，跟你同一年进来的人被裁员了。出现这种情 况，你该怎么办? 请注意，这里讲的安慰有一个重要前提，就是咱俩只是职场关系，不是生活中的 朋友。我既要表达善意，又要言行得体、不越界，该怎么办? 同理心和同情心 先来思考一个问题，安慰需要调用你的什么能力? 很多人说，安慰需要有同情心。看到一个人遭遇了不幸，上去就说： “你真可怜”“太倒霉了”“别难过”“会好起来的”。这本质上是什么?不是 在安慰，是在围观。你出事了，而我没事，我在居高临下地表达同情。 还有一个词，听起来和同情心特别像，但其实差异特别大，那就是： 同理心。 安慰要的是同理心，而不是同情心。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1670.png同情心VS.同理心 什么是同理心?不是我可怜你，是我和你感同身受，我理解你、接纳你。我接纳 你此时此刻所有的情绪。 我们都知道一个人，英国的戴安娜王妃，英国人为什么管她叫“人民的王妃”? 因为她是一个特别有同理心的人。 我看到一段关于戴安娜的故事。英国有一个芭蕾舞童星，叫艾利。戴安娜看过她 的演出，夸她的舞姿像“洁白的小天鹅”一样优雅。但不幸 的是，艾利12岁的时候得了骨癌，要截肢。手术前大家都过来探望、安慰这个 小女孩。 有人说：“别难过。上帝肯定会眷顾你的，你说不定还有机会站起来呢!” 还有人说：“你是个坚强的孩子， 一定要挺住。我们都在为你祈祷。” 而戴安娜呢，做了两件事：第一，把小女孩搂在怀里；第二，告诉她： “好孩子，我知道你一定很伤心。痛痛快快地哭吧，哭够了再说。” 小女孩一下子泪如泉涌。为什么?因为自从躺在了病床上，她什么样的安慰都听 过，就是没有人真正地理解她，除了戴安娜。这种同理心和感同身受的能力，是 戴安娜能够在全世界范围内产生巨大威望的一个原因。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1671.png 安慰的公式 安慰需要的是同理心，不是同情心。搞清楚了这个区别，我们再来看怎么安慰。 有一个公式： 安慰=轻度介入+提供支持 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1672.png安慰=轻度介入+提供支持
轻度介入 什么叫轻度介入? 请注意，在各种沟通场景当中，我一般都建议你要选择更主动的策略，但是这 一讲比较特殊。安慰是一种相对被动的沟通。在职场上，只有当别人需要我们的 安慰的时候，我才能提供安慰。这是一种温和、有节制的力量传递，我不能太主 动、太强势。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1673.png 举个例子，你参加了一场招标，老板亲自竞标、讲标。最后，落选了， 一个月 的努力付诸东流。在你看来，这是一个大失败啊。你冲上去想安慰一下老板。但 问题是，他需要吗? 他能当上老板，就说明落标这个场景在他的人生中无数次地发生过。对你来说可 能是件大事，对他来说可能不算什么,对吧? 就算他真的很沮丧、很在意，只要他没表达出来，你也不能说穿啊。因为平常在 下属面前，他可能是一个特别强悍的人。你的安慰，破坏了他的人设，会让他感 到不舒适的。 你看，为什么我们不擅长安慰?因为我们把握不好与他人之间的边界，也就是 得评估一下你俩之间的关系有那么近吗?他有事了，轮得着你安慰吗?很多情
况下，都是轮不着，所以，你的安慰就显得很尴尬。 所以我要再强调一次，职场上，在安慰这个场景中，轻度介入是最安全的。这个 度的把握就是要把握在这个水平：对方没有表露出需求，就不要主动提供安慰。 那如果是对方主动找你倾诉，又或者这个事情已经被大家知道了，你不表示点什 么不合适，该怎么办呢? 你可以表达两层意思 — — 第一层意思，“我会陪着你”。 第二层意思，是询问对方有什么需求：“你需要我做点什么?” 安慰练习1 我们来看一个沟通场景。 同部门的同事生病住院了，你该怎么办? A 赶紧去病房探望，表达我的关心。B 什么都不表示，因为我跟他不熟。C 问 问他，需要什么帮助。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1674.png 正确答案居然不是行动，正确答案是C, 问一个问题。
A 赶紧去病房探望，表达我的关心。这为什么不对呢? 请注意，如果你们是闺蜜，当然应该赶紧去医院，陪对方化验检查，或者带个 果篮。如果你们只是点头之交，就得掂量一下了。因为通常人生病的时候，都是 蓬头垢面的，是不希望被人看到的。除非是部门集体过去，并且和他提前打好招 呼，否则你直接冲过去，可能双方都会感到尴尬。 我一定要跟你报个料，就是我以前把握不好介入尺度，为了显得像个热心人儿犯 的错误。当时有一位我很重要的客户，中年男性，有一天我突然听说他生病做手 术了，那咱得关心啊。我就赶紧去问他：“怎么了，确诊什么情况，我来看看您， 需要找专家么?”你看，我是不 是挺热心的?结果，对方被我追问的没办法，幽幽地告诉我：“我做了个痔疮手 术……”真的，不夸张，后来我和这个客户就再也没法好好说话了，尴尬了好多 年。这就是为什么我说轻度介入最安全的原因。 B 什么都不表示，因为我跟他不熟。 这么做对不对呢?也不对，特别没有人情味。都是一个部门的同事了，住院这 么大的事，你居然没有任何表示，显得凉薄。 C 问问他，需要什么帮助。这就是一种相对轻度的介入。你既表达了关切，又没 有侵入到对方的生活。对方如果真的需要帮助，他会主动告诉我他的需求，比如： “家里有只猫，能不能替我养几天?”又或者“这期间的快递，能不能帮我收 一 下?” 但是请注意，这里还有一个小小的学问。你问的那个问题，要是个开放性的问题。 为什么?为何不更热心一点，直接问：“我认识那个医院的医生，需要我帮你找 一找吗?”或者“你住院这期间，你们家孩子上学需不需要我帮忙接送一下?” 因为社交距离不合适。 只有当你和他的关系很近的时候，第一，你才比较能判断他真正的需求是什么; 第二，你才愿意真正把你的资源拿出来和他分享；第三，如果他跟你说不需要， 你也不会觉得受伤害。这就是职场交往和私人
关系的区别。 安慰练习2 我们再来看一个沟通场景。 和你关系不错的同事，因为公司人员优化，被辞退了。你应该怎么做? A 跑上去说：“你这么优秀，咋能把你给开除了?” B 问他：“你下一步有什么计划?需要我帮忙吗?” file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1675.png A 这个说法有没有问题?表面上看，我很在意你，甚至不惜发牢骚，来拉进和 你之间的关系。但实际上，这话听在他耳朵里是不舒服的。因为你没有被开除， 你是站着说话不腰疼，这就叫只有同情心，没有 同理心。 B 是比较恰当的方式。因为当人被辞退的时候，最大的情绪是什么?不是气愤， 而是巨大的不安全感。他需要被接纳、被肯定。而你基于同理心的安慰，就给了 他一丝信心。
提供支持 我们接着看安慰公式，轻度介入之后的第二步，是提供支持。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1676.png安慰=轻度介入+提供支持 这种支持可以是资源上的。比如，下属家里有事，你给他多放两天假。或者同事 碰到了一个难缠的客户，你帮他分担一点工作。这些都是很好的支持，行胜于言 嘛。 单就沟通而言，你还可以提供两种支持： 第 一 种 ，情绪上的支持，帮他转移注意力。这是一种安慰别人特别好的方式。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1677.png
安慰练习3 我们再来看下一个场景。 同事家里遭遇重大变故。回老家处理完，上班情绪还是很低落。你怎么安慰他? A “别哭了，再哭嗓子就哑了。” B “你给我说说，你爸是怎样的人?这段时间，你怎么过来的?” C “最近你 不在公司，想知道公司有啥八卦吗?” file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1678.png A 不对在哪儿?没有同理心。家里出事，哭是正常的。你不能否认他的情绪。 B 就是一个恰当的安慰角度。他很悲伤，你要运用你的同理心，让他的悲伤释放 出来，接纳他的情绪。再通过问出这个问题，让他进入到叙述和回忆中，而不是 把注意力停留在当下。 还有一种转移注意力的方式，但是需要根据他的情绪程度来使用，如果他没有那 么悲伤，你就可以用C 这种沟通方式。这也是让他的注意力转移到另外一个事 情上。 这就是情绪上的支持。通过带着他往前看、往后看，让他的情绪舒缓一下。但前
提是，你得问人家：“你想聊聊吗?”这句话背后的内涵是， “你想，我就陪 你。你不想，我就不烦你。” 我们再来看第二种支持，提供同类经验。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1679.png支持方式2:提供同类经验 当对方遇到损失、情绪又非常低落的情况下，你最不应该做的一件事，是告诉 对方：你应该怎么做。你能做的只能是给他一个参考：我曾经遇到同类问题，我 是怎么做的。 安慰练习4 来看看最后一个场景。 同事被老板臭骂了一顿。你应该怎么做? A “你现在可不能把不高兴挂脸上。老板看了会骂人的。” B “上次我也被老板训了一次，当时我情绪比较激动，丧了好几天。现在回头看， 其实挺傻的。大家都是为了那件事做得更好。”
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1680.png 你 看 ，A 一句话把两个人都得罪了。同事觉得，我都这么受欺负了，你还教育 我，你知道我受了多大委屈吗?另外，这话只要传到领导耳朵里，领导也给得罪 了 。 那你应该怎么安慰他呢?你可以用B, 全说的是自己。至于对方有没有听进去， 不重要。安慰本身就是一个态度，是为了巩固彼此之间的关系，是为了帮对方疏 解情绪，安慰本身并不追求真的能替对方解决问题。 请注意，干货来了，我给你一个模板。职场上你遇到任何人需要安慰的时候，都 可以按照这个模板给他发一条微信。怎么发呢? 开头“刚听说”,什么意思?就是事情发生后，你别当第一个往上冲的，你遵 守了轻度介入的原则。 好，继续，“刚听说你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么。反正我这边 有几个便利，只要你需要，无论是需要人手，还是需要找什么资源，你随时找我， 能做的一定全力以赴地做。其他需要，你随时提。” 这就是一个比较良性的沟通，你完成了一个安慰，而且双方负担都不重。他需要， 就找你。他不需要，也能感受到你的陪伴和善意。
总结 好，总结一下这一讲的内容。 这一讲说的是安慰。这是一个不经常遇到的场景。因为当别人遭遇不好的事情的 时候，你应该少在场。因为绝大多数人并不希望别人看到自己不好的瞬间，比如， 被开除啊，被罚奖金啊。我希望这些事情，在你周围最好不要发生。 但如果发生了，记住两个原则： 轻度介入。当你判断对方需要你安慰的时候，才提供安慰。 提供社会支持，而不是干预进去，告诉他你应该这样，你应该那样。 守住这两个原则，你就同时展现了自己的善意和职业性。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1681.png12安慰 原则一：轻度介入，当对方需要安慰的时候你才 提供安慰。 原则二：提供社会支持，而不是告诉他应该怎么做。 【One More Thing】 告诉你一个安慰别人最容易踩的大坑，这个坑太大了：你要为别人提供支持，但 是，千万不要深度介入，把自己变成问题的“第三者”。什么意思? 比如，你的下属家里两口子闹矛盾。你可以问他：“需要我做啥?给你两天假， 让你早点回家，行不行?"你可以提供支持，但是，不要把自己搅和进去，当起 调解员了。夫妻闹矛盾是他们俩之间的事，你介入，你参与讨论，你就成了第三
者。你调解不好，也没这个必要。 再来，同事被老板骂了，你为了安慰他，和他一起议论领导，行不行?当然不 行。以我的人生经验，这句话大概率会被领导听到。你不知道 周围有没有其他同事，你也不知道他和老板之间的亲疏远近。而且，从你自己 的立场来看，你说，是你跟他之间的关系重要，还是你跟老板之间的关系重要? 值得吗?你为了迎合他，把老板给得罪了好吗? 正确的安慰方式是什么呢?你可以发起一个新的提议，比如，我们下楼喝杯咖啡 吧，或者我们到楼下抽根烟吧。或者，你看到他在哭，给他递纸巾就行，千万别 问“为什么”。因为你只要一追问为什么,就把自己变成了第三者。 还有一个坑就是，不要轻易为对方背书。比如，对方被辞退，要换个工作。你可 以说：“那家公司我刚好了解情况，给你讲讲。”但是，不要变成：“那家公司 我认识一个人，可以介绍你认识。”因为你没有能力为他背书。 你只需要处理好你和他之间的关系，不要卷入他和其他人之间的关系。我想，这 不仅是安慰这一个场景中的窍门，也是我们处理很多人际关系的技巧。 今天这讲就到这儿结束了，快去写作业吧。
13|刷新：怎样批评一个人 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》训练沟通。 这一讲开始，我们就要进入一个新的模块。 跟上个模块相比，这个模块的气氛相对沉重一点，因为它讲的是给人鞭策的沟通。 比如，怎么批评别人、怎么给别人提意见、怎么做绩效面谈。这些场景，都是要 控制或者干预对方的。很多性格温和，或者不擅沟通的人，都不愿面对这样的情 形，因为他们害怕冲突，认为冲突是不好的。 但实际上，冲突不见得是坏事。从组织行为学的角度看，冲突和团队绩效是一个 倒U 型曲线的关系。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1682.png 一个组织如果完全没有冲突，那就是死水一潭，没有活力。当然，如果一个组织 天天爆发冲突，关系特别紧张，那也干不了正事。所以，只要把冲突控制在合 理的范围内，让冲突保持建设性，就没问题。这是我要给你卸下的一个心理包袱。 卸下了这个包袱，那我们就正式进入这一讲的内容吧。这一讲，我们就来看一个 建设性冲突的场景：怎样批评一个人。
批评不是责备，而是刷新 很多人容易犯一个错误，就是把批评表达成了责备。觉得只要我发了脾气，给他 施加了压力，我的批评就成功了。但是，我要告诉你，这个理解是错的。因为它 不仅影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。 批评是什么?批评不是告诉他哪错了，而是告诉他怎么对。批评不是让他服，而 是让他好。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1683.png 怎么理解?打个比方，你就明白了。有一个动作，我们每个人每天都会做。你每 次使用APP, 或者打开一个网页的时候，下拉刷新，手机页面就变了一下。批评 就是刷新。把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来。如果把握不好批评的度， 你就记着这个下拉刷新的动作就行了。 五步批评法 虽然说批评不是个坏事，但稍有不慎，就特别容易引起很大的冲突。那批评到底 应该怎么做?我总结了有五步： 第一步：控制环境 第二步：定义问题
第三步：刷新动作 第四步：设定反馈点 第五步：完成重启 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1684.png 完成这一套五个动作，批评才能闭环。对于一个有领导力的人来说，这五个动 作是在电光火石之间完成的。为了便于你掌握要领，我做了一个强行拆分。你可 以这样记这个公式：批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重 启。 1.控制环境 先来看第一步，控制环境。怎么控制?
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1685.png 首先，在事情发生后， 一定要在第一时间进行批评。批评千万不能攒着说。 为什么?因为我当场说，就事论事，对方就不会感到被责备。但如果我回避冲突， 维持表面的和谐，看到他犯错，我憋着不说。 一直憋到我忍不住了，那时候再翻 旧账，把三个月之前发生的一件事拿出来说。这就不是批评了，这是责备，肯定 把两人的关系搞得剑拔弩张。 第二，批评尽可能一对一，最好是在小范围内进行。 你想，批评是为了啥?批评是为了刷新，让他改，让他好。你要让他改，就得保 留他的心力资源。如果你是当众批评，那这个人不会觉得你是想刷新他，而是会 觉得，你在当众给他难堪。这时候，羞辱、愤怒、委屈这些负面情绪全都涌了上 来，把他的心力资源给耗没了。最后，等待你的可能是他的辞职，也可能是他的 躺平：“我就这样了，你能怎么着吧。”你看，你要是不注重场合当众批评他， 他是没有力量去刷新，去学习新东西的。 那有没有把大范围批评用得好的领导?有。但是，需要这个人有特别强的领导权 威和个人魅力。他在发脾气的时候，心里其实是有数的，他是在故意“表演” 他的愤怒。对一般人来说，这个风险控制不住。你是不是有那么大权威?对方有 没有那么尊重你?在场的其他人是不是也认同你的意见?你看，这全是风险点。 但凡有一个人跳出来，说“我不同意”,那你批评的效果就没了。所以，批评 只能在小范围内进行，最好是一对一的批评。
2.定义问题 好，设定了场景，控制了环境，我们进行到第二步：定义问题。你批评一个人的 前提，是你已经收集了信息，保有比他更大的信息优势。也就是说，关于这件事， 你不仅知道真相，而且知道得比他更多。这样，你的批评才有理有据。你不能张 嘴就骂，事先一定要做一番调查。 但我要提醒你，即便你已经做了调查，在批评之前，你也要和他确认一下，事情 是不是这样的?因为，误会是很容易发生的。细节上稍微有一点出入，整件事情 的面貌可能就会发生变化。 那怎么和对方确认呢?有一些话，你一定用得上。 假如你想批评一个人，上来一定要开门见山，千万不要用“三明治表达法”。你 就直接说： “今天把你叫过来，是有件事想和你沟通。我对你的什么什么行为 不满意，我想和你谈谈。” 请注意，我批评的是行为，不是你这个人。这样开门见山的好处是什么呢?第一， 不要让他产生误会。你太含蓄，对方可能还以为你在表扬他。第二，你在管理他 的预期。如果他知道你要批评他，他的承受能力会变好。 说完这句话之后，你紧接着问这么几个问题： “当时发生了什么?” 你要有耐心，让对方从他的角度把这件事再说一遍。因为很有可能，他看到的 事实和你看到的事实，其实是不一样的。原本你以为是态度问题，其实可能是信 息问题，有关键信息他不知道。或者你以为是信息问题，其实可能是同事的配合 有问题。 总之，等他情况说完了，你接着问： “那你怎么看这件事?” 如果他意识到了自己的问题，你就不应该继续批评了，你应该做的是辅导。教他 怎么对就完了，这就是个愉快的谈话。 如果他看法不对，这就有点麻烦了，你就接着问下面的问题：“在发生这件事过 程中，你都试了什么办法?”你想探测的是，他有没有主动地想解决这个问题的
愿望。 然后再往下问： “如果你想达成你的目标，我可以帮你做什么吗?” 这个问题 探测的是信任度，你在他心中的地位什么样?这四个问题都问完了，还要再问 一个问题：“ 还 有 吗 ? ” 这一步，你是给他一个机会，继续表达自己。他还有什么想说的?还有什么我不 知道的?都可以在这个时候说出来。当你耐心地把这五个问题问完，才算是真正 定义了问题。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1686.png 问完这五个问题，如果他的看法和你完全一样，那就好了，就可以进入辅导环节。 如果他看法和你不一样，你可以把这个五个问题翻过来，用你的视角，把问题 和他说一遍。 “我看到发生了什么 …… ” “我是怎么看的 … … ” “我看到你是怎么做的 …… ” “我想帮你干点什么 …… ” “你对此还有什么想法”
你进行了这样一番对话，完成了你们之间的信息对称以后，你才可以开始进行批 评。否则，你的批评可能是建立在一个错误的前提上。这场批评很可能是一场误 会，只会让他感到委屈和不满。 我们来做一个小练习，回顾一下。 练 习 题 1 :你要批评一个员工，张嘴时说的第一句话是什么? A “你来了这么长时间，我都没跟你谈谈，今天和你聊聊。" B “我对你什 么行为不满意，给你一个反馈。” 这题很简单，选B。批评要直接，不要让对方猜测你的意图。 3.刷新动作 好，刚刚讲了批评的第二步，定义问题。我们接着看第三步：刷新动作。在批评 的时候，你不要劈头盖脸骂我怎么不对，你应该告诉我，我怎么做才能做对， 也就是把批评翻译成动作。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1687.png 我们直接看题： 练 习 题 2 :假设你是一个部门的小领导，带着员工拜访客户。员工一会儿看手机， 一会儿出去买瓶饮料。请问，你事后应该怎么办?
A 生气地质问他：“怎么不尊重客户，商业礼仪课学没学?”B 先搞清楚情况， 问他：“刚才发生了什么?” A 是错的。你的质问只是指责，只会耗竭他的心力资源，并不会让他有任何提升。 B 是对的。为什么对呢?因为，你不知道对方为什么开小差。他可能是身体不舒 服，拉肚子了，也可能有急事，或者是材料落车上了，他急着去拿材料了。你要 先定义清楚这个问题，然后告诉他，你是怎么看的。最后，你再告诉他，你准备 怎么帮他。 如果他是真的不注重礼仪，你就要跟他说：“你可能不注重商务礼仪，但我想 和你说一声，这其实很重要。客户拜访的时候，客户不出去，你就不能出去； 不能接电话，不能摸手机；客户说话，你得做笔记。”这就叫刷新动作。只要 他真的听进去了，没有抵触情绪，下次他就能照着这个标准做。你一次批评完， 永远都有用。 4.设定反馈点 刷新以后，就完了吗?当然不对，因为他到底行不行，下次还会不会犯这个错误， 你是不知道的。那这个沟通的结果，就不可控了。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1688.png
所以，你一定要做一件事：给他设定一个反馈点。比如，“我觉得在这件事上， 你应该这么做。你回去想一想，怎么落实。想明白了，和我讲一下。”这就是 设置反馈点。 如果，你要刷新的行为特别具体，你可以说：“我会密切观察你的。两周之后， 你提醒我，就你这两周的情况，我再给你反馈一次。”到时候，如果他改了， 你就用前面讲的激励的技巧，给他一个正反馈，帮助他把行为建模，让他越来 越好。如果他没改，你就进入辅导的那一讲，看看他的盲区在哪里。 巩固一下，我们来看一道判断对错的题。 练 习 题 3 :你批评一个员工，已经和他定义出了问题，也刷新了动作， 他知道该怎么干了，接下来该干啥? 拍拍他的肩膀：“好好干。赶紧回到工作岗位，将功补过。” 这样的做法是错的，因为你没有给他设定反馈点，这批评没法落实。 “我给你一个月的时间，希望你达到什么水平。” 这是对的。你看，我设定了一个反馈点，就能激励他下次别犯这个错误。 5.完成重启 到了这一步，批评的工作基本完成了。最后一步是个加分项：你得帮他完成重启。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1689.png 不管你前面有没有发脾气，被批评的这个人一定是沮丧的。所以，你要管理他离 开那个瞬间的情绪。 这个重启怎么做呢?有一个窍门，批评的最后一句话， 一定要让他来说。这个批 评，不能是你一个人说痛快了就完了。你得让他说一说自己的想法。比如，你可 以这样问他：“这是现在的情况，你来说说你的想法呗。” 被批评的时候，他陷入情绪里面，肯定丢掉很多信息。这些信息可能重要，也可 能不重要。重要的，你可以和他重申一下，保证他走的时候，他听到的和你想要 他听到的是一致的。所以，批评的结尾你要和他确认一下，然后说：“诶，你看， 咱俩已经沟通的不错，达成了共识。接下来，你给自己设一个目标吧。” 你要把这件事，变成他的理解。因为当一个人被批评的时候，他是没有掌控感的。 而当他说出自己的看法，他就重新拿到了掌控感。哪怕这些动作是你教的，他的 自信就回来了，他就有动力去完成目标。这是批评的一个完整过程。巩固一下， 我们来一个练习。 练习题4:你批评了一位员工，快结束的时候，应该说啥? A 勉励他：“我很看好你哟!加油，你没问题!” 这是一个典型的“三明治表达法”。这样会掩盖批评的严肃性，不要这样做。
B 问他一个问题：“来，你说说，接下来，你的目标是啥。” 这是对的。给他设定一个新目标。让他带着目标走，而不是带着批评走。 总结 这一讲说的是，怎样批评一个人。 第一，我们首先澄清了一个误区，批评不是要让他认识到错误，而是要让他做出 正确行为。 第二，我们分解了批评的五个步骤，分别是：设定场景、定义问题、刷新动作、 设定反馈点、完成重启。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1690.png 最后，请你记住“刷新”这个关键词，它不仅是批评的技术要领，它也可以是你 引入到职场的一个小小的改变。以后，我们能不能不用“批评”这个词，我们用 “刷新”。这样，批评和被批评的双方都不会有什么心理负担。 如果你们公司集体听了我这门课，这可以成为你们的一个小暗号。当你要批评别 人的时候，你可以说：“来来来，咱们刷新一下。”当然，反过来，当你觉得 自己犯了错误的时候，你也可以主动跑到领导那去说：“来来来，想请领导帮我
刷新一下。”领导也会很开心。你看，人与人之间的关系，就因为这么一个词被 重新定义了。“刷新”这个词， 是这一讲我最想交付给你的东西。 【one more thing】 咱们把角色调转一下，假设我被领导批评了，该怎么办?花姐也有个办法教你。 如果你的领导上过咱们的《沟通训练营》,懂得用五步批评法来给你反馈，那没 啥可说的，因为这场沟通一定是建设性的。而且，领导这么爱学习，跟着他没错。 如果领导没上过咱们的训练营，还是那种传统式的批评，劈头盖脸一顿臭骂，你 心情也特别沮丧。怎么办呢? 这个时候，我要提醒你几件事： 第一，被批评肯定不高兴，但是你不能让其他人看见。你要哭，就上洗手间哭去。 如果被看到了，大家会开始可怜你，这对你的职场形象是一个毁灭性的打击。 第二，当着领导的面，千万不要急于解释。假如他在情绪中，你也不能被他的情 绪影响。他愤怒，你就要表现得诚恳。实在不行，你就做 笔记。这也是笔记本不离身的好处。你无论说什么,我都认真听了，还记了。 看到你这样做，他能愤怒到哪儿去?等他的情绪释放完，你们就可以心平气和地 对话了。 第三，被批评的时候，你该想啥?你要想，这个问题我应该怎么解决?对于领 导来说，他在乎的是你愿不愿意解决这个问题。你可以这么说： “领导您看， 我以后这样做行吗?”你这样说，就说明他的批评是有作用的，他也就不至于继 续生气了。 第四，别等他设定反馈点，你主动设定反馈点。这不是简单地为了认错，而是告 诉他，你以后准备怎么办。你可以这样说：“领导你看这样好不好，我立即整改。 您给我一个星期的时间， 一个星期之后，我来给您汇报一下我的心得和体会。” 你想，你一旦设立了这个反馈点，你就可以一周之后再来找他。这相当于，你主
动给自己营造了一个，跟领导进行深度谈话的机会。说实话，在职场发展当中， 能和上级进行深度谈话的机会是很少的。所以，哪怕是一场批评，你要是个有 心人的话，你可以用这套方法，把批评转化为一个主动沟通的机会，给自己争取 更多的职场同盟军。 课程到这里已经结束了，快去做作业吧，检验一下你的学习效果。
14|直给：怎样提意见 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》训练沟通。 上一讲我们讲了怎样批评一个人，这一讲我们来看怎样给别人提意见。批评和提 意见，这两个场景特别容易混淆。怎么区分呢?很简单—— 如果你对一个人有管理权，也负有管理责任，你就能批评他。 如果你对他没有管理权，也负不了责任，你对他就只能提意见。 比如，你对领导就只能提意见。这个好区分。但如果是别的部门的员工，级别比 你低，你看到他犯了错误，愿意帮助他，你能不能批评呢?不能批评。因为你 没有办法对他的行为、绩效负责任。批评完，他走了，你并没有精力去管他，这 其实对双方都是不负责任的。 所 以 ，批评这个工具只适用于一种对象，就是你管辖范围之内的员工。其他所 有人，你都只能提意见。 提意见=提建议 那怎么给别人提意见呢? 你学到这一讲肯定已经明白，就是对于一个充满建设性的沟通者而言，世界上 压根就没有提意见这回事，有的只是提建议。你别看这两个字就是发音颠倒一 下，其中的区别可就大了。 提建议，意味着你不仅发现了一个问题，而且你还带了一个方案。没有人会拒绝 别人给自己提一个建议，也没有人会对别人给自己提一个建议感到压力。 但是，提意见就不一样了。甭管一个人是多大的领导，只要底下有个下属说：“领 导，我现在想给您提个意见。”他的心理压力一定很大。你还没开口，他的潜意 识里已经产生了防御或者对抗的心理。你说，这不是人为制造沟通难度吗? 所以，下次给别人提意见的时候，我建议你换个沟通高手的说法：“关于XX 事 ，
我想给你提一个建议”,而不是“我想给你提一个意见”。这样，你就提前管理 了对方的感受，解除了对抗的局面。 好，接下来进入方法论。我总结了一个提意见的公式： 提意见=定义双方关系+提供具体建议。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1691.png “给出具体建议”比较好理解，但“定义双方关系”好像挺奇怪的。这个跟提意 见有啥关系?别急，接下来，我就拆解给你听。 提意见之前的准备 首先，提意见不能张嘴就来。在准备提意见之前，我们先来看需要做哪些准备。 提意见和批评一样，有几个通用原则： 第一，你要提，就私下提，小范围地提。 第二，即时反馈。发现问题，要第一时间就提，别秋后算账。 第三，不要用“三明治表达法”,不要让对方听得云里雾里的。 此外，提意见这个动作，还有三个特殊的要领： 第一，问问对方是否需要。
第二，预约时间，让对方有心理准备。 第三，事先打草稿。 提意见的第一个要领：提意见之前， 一定要先问问对方是否需要。 比如你可以这么说：“我对某件事有一个建议，你想听一下吗?”对方如果不需 要，咱就不提了。为什么?因为咱们一直讲的是职场关系和职场场景的沟通。说 实话，在职场上，我们并不对任何人负有100%的责任。所以我们没有义务， 也没有办法来要求对方服从我们的意志。 因此，对于对方不想听的那些意见或者建议，咱就别说了。这样也是保护自己、 保护关系的一种社会经验。 那我怎么来判断他需要还是不需要呢?有两个信号。第一，对方回避。比如他跟 你说：“我特需要你的建议，但我现在没时间，你能不能写个微信给我呀。”或 者他说：“这事说不清楚，你写个邮件给我。”只要对方回避跟你当面沟通，这 就说明对方不需要你的意见。因为如果他真的需要，他一定会采取面对面的方式 跟你沟通。 第二个信号，是对方要把场合升级。比如他会说：“好啊，你把谁谁谁叫上，咱 们一块说。”这也说明他不是很想听你的意见。他不愿意单独面对你，不想和你 推心置腹地沟通。 碰到这种情况，你怎么办?只能改用温和或者泛泛的方式，来表达你的意见。或 者，干脆咱就别再提这茬了，时间一长，他就忘了。这就是提意见的第一个要领： 事先征求意见。 提意见的第二个要领：跟对方约一个时间，让他有心理准备。 你别等人家快下班了，马上要出门接孩子的时候，把人家拦住，非要给人家提一 个意见。又或者加班到晚上，你看到领导身边终于没人了，过去提一个意见。 为什么不要这样呢?因为这时候，对方的精力和心力已经耗竭了，他根本听不进 去你在说啥，态度上也不想听。那你这个意见就白提了。甚至对方还有可能反应 得很激烈。
所以，你一定要选对方状态比较好的时候，去做这个沟通，他就更容易正向地接 纳你的意见。 提意见的第三个要领：事前打草稿。 为什么要打草稿?不是为了让自己说得更流畅，而是逼着自己搞清楚 三个东西：事实、情绪和目标。 第一，事实，就是你搞清楚是什么情况了吗?你从自己的角度，觉得有一件什么 事好像做得不到位，但你可能并不掌握所有的情况。如果事前打草稿，哪怕是腹 稿，也能逼你在提意见之前，先做一番调查，把事情搞清楚再发言。 第二，情绪，你要明确你的情绪表达到什么程度?你是要对情绪做一个降级，让 自己的意见表达得更加理性，更加客观?还是说，要故意表现出愤怒和受伤害， 让对方感受到压力?这都是可以提前准备的。 第三，目标你定明白了没有?你希望对方采取的行动是什么呢?很多人特爱给人 提意见，就是不问自己，你到底为啥和人提意见去了?你的目标，是向领导反映 同事身上的毛病?还是领导本人的问题?还是为自己争取更大的做事空间?还 是希望得到对方的信任? 在日常真实的场景中，这几个目标可能是交织在一起的。但是，在提意见这个场 景里，一定要有一个核心目的。你要想清楚你要啥，因为对方不会给你所有你想 要的。这个时候你得知道，我得让步一个什么,然后交换一个什么。 有的目标肯定不对，比如说你跑到别人那去提意见，然后专门为了证 明别人是错的。这个目标，对你既没有好处，也没有用处，对别人更是只剩下不 愉快了。 就我个人观点来说，提意见只有一个目标是100%正确的，就是我要获得对方的 信任，我要极大地加强我们双方之间的关系。因为在职场上，只要信任前进一步， 我们做事的空间就会大好多倍。很多人沟通的时候往往带着情绪，把提意见变成 了相互指责。这就损害了双方的关系，叫做目标丢失。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1692.png 你看，心中有不满的时候，有人张嘴就放炮，而沟通高手绝对不打无准备之战， 提个意见内心会做很多准备，这样你的目标就一定能实现。 第一步：定义双方关系 前面是做准备。下面，我们进入具体操作。 我们来看这个公式，提意见分两步：定义双方关系+提出具体建议。我们先从第 一步来看。 第一步，上来就要定义双方的关系。 提意见有最坏的一个开场白，但是很多人都经常说，那就是：“其实这事和我也 没啥关系。”跟你没关系，你提啥，轮得着你说吗?提意见一定要证明这事和我 有关系，我是作为共同体的一分子来发言的，而不是一个评判者。这样甭管你 的意见有没有被采纳，你都向对方传递了一个信号：我是自己人，我们是一伙的。 如果你提意见的对象是上级，你可以说：“成为您团队的成员，我受益特别多。 您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。” 如果对方是你跨部门的同事，你怎么说?你随便提意见，人家会觉得：我又不 归你管，你瞎提啥?所以这时候，你需要重新定义双方的关系，你可以这么说： “我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，我觉得你是一个我特别喜
欢的战友。” 如果这个人级别比你低一些，是其他部门的小同事，你想指出他身上的毛病。你 还是要定义你们之间的关系，可以这么说：“我看到了你， 就像看到了我自己。”你看，这句话非常非常简单，但依然强调了我跟你是一伙 的，咱们是共同体。所以定义双方关系，是提意见的第一步。 下面，咱们来做两组练习。 练 习 1 : 假设你有一天在路上碰到我(对，就是我，得到的CEO 脱不花)。作 为得到用户，你想给得到提一个意见，你怎么说? 我们来看两种方式： A 你们应该向xX 公司学习，把xX 功能调整到首页来，你看看人家是怎么做的。 B 我是得到的重度用户，我在得到已经学习了1000个小时。我想提个建议，最 近发现有家公司的某个功能特别好，建议你们可以关注下。 这两种提意见的方式，哪个的效果会更好一些?肯定是第二个。 我首先声明，只要你是得到的用户，你无论怎么提意见，我们一定都是重视的， 但是第二个肯定更能引起我的重视。为什么呢? 注意，这可不是什么“三明治表达法”,也不是因为这种说法说得更客气，所以 我心里更高兴。真正的原因是，第二个人他定义了我们之间关系——他对我利益 攸关，他是我最重要的那种客户。所以，提意见一定要单刀直入，第一句话就定 义双方关系，证明我是自己人，我和这件事利益攸关，然后才给出建议。这样， 我提建议的分量就提高了。 好，这是第一步定义双方关系：告诉对方，我是一个利益攸关者，我跟这事儿有 关系，所以我提意见的分量是很重的，你应该认真地听。 除此之外，请注意，在我们沟通的时候，还应该用主动探寻的方式来关照一下对 方的情绪。 这是什么意思?不论对方是多么有城府的人，听到有人来提意见，肯定不会特别
高兴。你提意见，心理压力很大，对方听意见，心理压力也很大。 知道这一点后，我就需要主动给对方提供心理援助。所以按照前面的方式，我们 说了开场白，定义了关系，证明了我是利益攸关者，也把问题说清楚了，马上就 要引导对方：“这是从我的角度观察到的现象，我不知道你怎么看的。你能给 我一点反馈吗?我能听听你的想法吗?” 这样做的目的，是让对方把情绪、压力宣泄出来。只要对方开始宣泄情绪，信任 关系就建立了。所以，提意见一定要自己少说，让对方多说。你的表达要尽可能 简洁，不能啰嗦，引导对方多说。对方说多一些，他对你的信任就更多一些。这 也是我为什么提倡要打草稿的原因。 第二步：给出具体建议 这是考验你方案力的时刻。为什么建议要具体?因为只有具体的，才是可以行动 的 。当一个问题你也不知道咋解决的时候，这个意见我劝你就别提。 你可能听说过一件事：华为一个新员工，刚报到，就给公司的经营战略问题，写 了一封“万言书”,递给任正非。结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议 送医院治疗，如果没病，建议辞退。” 你看，如果站在新员工的立场上，你会觉得这个处理极端不合情理：我为公司 好，有意见，为什么不能提? 但是，如果你对照一下我们提意见的公式，你是任正非，你也得开除他。 首先，你是利益攸关者吗?你才来上班俩月，甚至没成为公司正式的一员。在公 司战略这么重大的问题上，任正非作为这家公司的创始人，切身利益、身家性 命都押在这里，你凭什么认为他没有你想得明白? 第二，当你不是一个利益攸关者的时候，你提意见的方式其实是评判性的。因为 你没有方案力，你只是在居高临下地教训别人。就算这时候对方接了你的“万言 书”,紧接着问你一句"咋办呢"?你都不知道怎么办，那你来这儿刷什么存在 感?请注意，只要没有带着具体的方案提意见，对方一定会认为你在刷存在感。
这一点特别值得重视一下，不要认为提建议都是出于好心，对方就应该感谢你， 就应该接纳你。如果你没有展现你的方案力，哪怕是完全出于好心在提建议，对 方也不见得愿意接受。 那什么叫好的意见?它一定具有这样一些特征：一定是针对一个具体的事情，一 定是给出非常具体的行动抓手，而且可落实。对方一听，诶，有道理，立即就 可以决策。无论我要不要接受你的这个建议，我都知道你这个建议是为了做成这 件事，而不是评论这件事。 所 以 ，检验一个建议好不好的标准，就是你愿不愿意把自己放进去。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1693.png 尤其是给领导提意见的时候，领导如果对你说：“好，意见很到位，那你负责 一下吧。”这时候你愿意吗?你要是不愿意，觉得背了一个锅，那这个意见你就 别提。因为你不是真的觉得这个事儿必须要做，只是想显示一下自己高明。 还有一个提醒，如果对方真的把你的意见听完了，一定要表达感谢。听一个人的 意见是不容易的，要调动很多心力资源，要占用很多时间。 并且，按照无限游戏的原则，不论我提的意见是什么,我的核心目标一定是促进 关系。我希望和他加强什么关系?我希望他信任我?提拔我?把我当自己人?给 我一个新机会?消除对我的误会?增强对我的配合?无论我的意见是否被采纳， 我都一定要让我们双方之间的关系发生一个小变化，就算没被采纳，我也应该认
真地谢谢对方，让他看到我是愿意跟他长期保持互动的。 提意见如何常态化 最后，再讲一种情况。如果你已经是一个小负责人了，带领着自己的团队。你希 望在你的团队里面形成一个大家都能坦诚提意见的氛围。但提意见的心理障碍这 么大，如果你希望你的团队更好，要怎么办呢? 特别简单。你可以在团队里搞一个小活动，就是定期让大家按照这个格式聊三件 事： 第一，你希望我开始做什么事情 第二，你希望我不要做什么事情 第三，你建议我在什么地方投入更多 这其实是一个特别简单的职场小游戏。大家可以用制度化的方式，定期交流想法。 这样，提意见的人就不会有什么心理压力，因为它变成了一个中性活动。当你主 动收集大家对你的意见和建议的时候，你的领导力就会快速提高。 如果你没带团队，但你幸运地在这样一个开诚布公的团队里工作，那你一定要珍 惜这个团队，因为不是所有的组织都这么开放、有活力。 总结 好，总结一下这一讲的内容。这一讲我们讲的是怎样给别人提意见。 首先，我们讲了提意见之前一定要做的三件事：先问问对方是否需要；跟对方 约一个时间，让他有心理准备；事前打草稿。 第二，我们还总结了一个提意见的公式：定义双方的关系+给出具体建议。 最后，我还教给了你一个团队共建的小游戏，你可以把提意见这件事，变成营 造团队信任感的助推器。 好，如果连提意见这么难的事，你都能处理好了，你的沟通能力肯定又上了一个
段位。我们今天这讲就到这儿结束了，我是脱不花，我们下一讲再见。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1694.png 【one more thing】 前面讲了怎么提意见，接下来，我们就换一个角色，看看怎么接收别人的意见。 这件事也很难。我为这件事还专门请教过王烁老师，我还写了一条得到锦囊。如 果你想知道细节的话，你可以到那条锦囊里去看一看。这里，我就给你强调三点。 第一，咱们得有同理心，如果对方给你提了一个意见，他的心理压力是很大的。 咱们要认为，是他调动了很多心力资源才去做这件事，而且不到万不得已，他不 轻易给你提意见。所以，你一定要表达对他情绪的接纳。这个态度不是简单地说 “我很谦虚”“我从善如流”,而是咱们真的唤起自己的同理心来理解对方。这 样就能促进双方的关系。 第二，如果别人给你提了一个意见， 一定要给对方反馈。并且，这个反馈可以在 当场就给出。比如告诉对方，这个意见我接受没有。如果接受，我准备怎么做。 如果这个意见我没接受，那一定是有原因的，我要把原因告诉他。哪怕这个意 见我一点儿都不喜欢，我也可以找出无关痛痒的部分，局部地接受。 有一个加分项是，你可以事后过一小段时间，再给一个反馈。就像《第7讲卡 位：如何破冰?》里说的，你可以第二天给对方发个邮件，告诉他说昨天他提
的意见你收获很大，你准备怎么去整改。他一收到这个邮件，就会觉得特别受激 励，对你的信任自然会提高了几分，觉得你靠谱。 另外，如果这些意见来自重要的客户，或者来自领导、上级和老师等重要的人， 你更要积极地定期给反馈。因为职场上，咱们一定要把朋友搞得多多的，把敌人 搞得少少的。 如果老前辈、跨部门领导给你提个意见，你特别认真地接收了，而且还去抓落实 了，那他肯定觉得跟你是一伙的，他就特别愿意对你负责任，愿意支持你，相当 于你在公司就多了一个隐性的同盟军。以前我也讲过，有的人天生就出门遇贵人， 这其实不是命运的安排，而是个人努力的结果。 如果对方的意见，你实在不想听，你也不想浪费这个时间，你可以让他在微信里 说，回避面对面。前提是这个人你得罪得起，你真的知道他的意见无关紧要。 第三点，是一个提醒。如果你是接收意见的人， 一定要留痕。你要通过邮件或者 交谈纪要这种方式，把对方给你提的意见记录下来，同时也发送给对方。这个过 程是体现了你自己的认真程度，同时也是跟对方一个确认：“您的意见我收到了， 是不是这么几个意思。”万一你落实之后他还是不满意，咱们也有个依据。 但反过来，如果你是提意见的人，你可尽量别留痕。你要尽最大努力争取面对面 地沟通，能不留文字，就不留文字。为什么? 一来，在面对面过程中，我们更容易让对方感受到诚意，结成善意、紧密的关系。 二来，因为我们所有的沟通都是希望促进双方的关系，像这种不太好听的话， 大家当面听了，如果双方都很诚恳，事后一段时间，大家的关系也不会受影响。 但如果你提个意见，还留个文字材料，双方过一段时间也会觉得挺尴尬的。 所以，留痕和不留痕也是根据角色有不同的选择。 今天这讲就到这儿结束了，快去作业区，测测自己的提意见水平吧。
15|透明：怎样作绩效谈话 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,训练沟通。 上一讲，我们讲了怎样给别人提意见。这一讲我们来看看，在职场沟通中特别重 要，但又特别容易被忽视的一项沟通：给下属作绩效面谈。 绝大多数公司都会要求团队领导给成员作绩效面谈，但真做得好的人，特别少。 为什么呢?不是说这个事技术上有多难，而是因为大家的重视程度不够。绝大多 数公司都只是走个过场，觉得“我们天天不都在一起干活吗?为什么要那么正式 地谈一下呢?”“我没有那么多时间啊。” 之所以你会这么想，是因为你觉得作绩效面谈是为了下属，你在为他们花时间。 但是我要提醒你，绩效面谈可不是为了别人，恰恰是为了你自己。 为什么这么说呢?因为你的发展晋升，取决于你的绩效，而你的绩效，是由你 团队的整体绩效水平决定的。绩效面谈，是你对团队的绩效水平、工作方式进行 干预的最重要的时刻。 为什么这个时刻很重要呢?你想，绩效面谈，谈完之后多半就是要打 分数、调工资、发奖金。因此，员工在绩效面谈中的注意力是高度集中的，特别 容易听得进去你的话，谈完之后也特别愿意回去落实你的要求。绩效面谈的时间 可能跟一般谈话的时间差不多，但是它就像是一个更长的杠杆，可以撬动对方更 多的改变。这样高质量的沟通时刻，你还不得好好把握吗?绩效面谈必须认真 对 待 。 那怎么认真对待呢?来，我们上公式。 绩效面谈=透明化+换框架。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1695.png 什么意思呢?我们一个个解释。 透明化 透明化，我们可能已经很熟悉了，这是沟通的一个基本功。但是在绩 效面谈里，有一些特定的达成透明化的方法。 咱们前面讲了乔哈里窗，任何双方都有信息盲区，也有共识区。在绩效面谈里也 是一样，无论你对你的下属工作多满意或者多不满意，你们两个之间肯定还是有 盲区的。这通常是因为你们的位置决定的，位置决定了你们的视野，也决定了你 们掌握的信息。 绩效面谈就是一个难得的机会，让你有机会和下属郑重其事地聊一聊，来消除 盲区。这就是透明化。 换框架 再来说换框架。绩效面谈这件事的特殊性就在于换框架。换什么框架呢?换视野 框架，换认知框架。你的下属之所以还没有达到你对他的理想要求，往往不是因 为他不够努力，而是因为他的认知框架不对。 一个基层员工，他很难理解公司大 目标是怎么回事，在做事的时候，和你的预期就会出现偏差。
所以，绩效面谈这场沟通，就是要趁对方注意力高度集中的时候，帮他完成置换 框架，让他的框架和你保持一致。 也就是说，你在作绩效面谈的时候，要完成两项任务， 一个是向下属 充分展示你透明化的决心和态度，另一个是给下属换一个更大的视野框架，让他 未来朝更符合公司目标的方向去前进。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1696.png 好，明白了原则之后，我们先来看看四个展现透明化的绩效面谈技巧。 展现透明化的绩效面谈技巧 1.事前沟通 首先，我要提醒你，绩效面谈可不是你们面对面坐在一起的时候才算是开始谈。 这场沟通，从你约他时间的时候就开始了。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1697.png 不要认为他们是你的下属，你就让秘书通知他们，叫上一大堆下属排着队等着进 你的办公室谈话。这是特别糟糕的一件事。 你要时刻记住，绩效面谈是为了我自己，不是为了下属。所以要重视这件事，自 己和对方约时间。 当然，约的时候也不能说：“小杨你明天下午3点有空吗?我要给你作绩效面 谈。”你要这么问，他只能说有空。当然也不能说：“小杨，你哪天有空?我 给你作绩效面谈。”小杨说明天下午3点行吗?结果你说我不行，你看，这就 是一个特别不友好的沟通。 那应该怎么说呢?你要告诉他说：“小杨，我最近开始要准备作我们部门的绩效 面谈，我现在有四个时间段，你看看你哪个时间段有空。” 这么说，就给了对方特别重要的两个东西，一个是掌控感，他可以根据他自己的 时间来去定你的时间，不会干扰他原来的安排，他会觉得领导是尊重我的。这个 心态一旦建立之后，你们后面的沟通就特别好进行。 第二个是你能让对方有准备度。确定了时间之后，你紧接着就要跟一句话，就是 这次我重点想跟你谈的是什么,我希望你带着什么准备来，比如半年总结，或 者周报等等。为什么一定要说这句话呢?因为他越是有准备，他的心态就会越接 近你希望他有的那个心态。
什么意思呢?就是我们常说的那句，自己干得怎么样，自己心里没点数吗?肯定 是有的。所以如果你想批评他，他在准备的过程中肯定也能意识到，肯定在内心 已经批评过自己十回了。等到你们真谈的时候，你的工作就特别好做，不会是 靠你俩冲突才能完成批评。 但如果他要是干得好的话，他也会准备相关的证明，比如他可能就会让你看到你 日常没有注意到的工作细节。但如果你不提醒下属，让他当场现说，他就会觉得 自己漏说了很多工作，会觉得委屈、不公平，这也会给你们的沟通带来障碍。 所以事前沟通，让对方有准备，这是作绩效面谈第一个沟通技巧。 2.利用环境 第二个沟通技巧，就到了沟通现场。你要学会利用环境，做不说话的沟通。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1698.png 首先，这个环境不要选择你的办公室。因为对一个下属来说，作绩效面谈，他已 经压力很大了，还要客场作战，而你举手投足展现出来的主场感，都会给他更大 的压力 。 更关键的是，他会在众目睽睽之下，走进你的办公室。也会在众目睽睽之下，走 出你的办公室。那如果你们交流得不好，等他怒气冲冲或者哭哭啼啼地从你办公 室出来，下一个人怎么办?外面的人怎么想?前一个人的状态，会对下一个人
的状态造成极大的干扰。 所以我建议，找个第三空间，咖啡厅或者会议室都可以。但千万不要为了图省事， 把时间约太紧。如果前后两个人碰到，彼此的状态就会产生干扰。 这是选择面谈的环境，到了这个环境之后，你就要坐下来了。那我问你，你打算 怎么坐? 没错，怎么坐，也是沟通。 一般来说，很多人都习惯面对面坐，但这样对抗感就 太强了，特别像是在谈判桌上，我不太建议。还有一种坐法，是两个人肩并肩， 但这么坐太过亲密， 一般不会在职场沟通里。职场里，这种坐法只会出现在一种 情况下，就是我要开除他，但我又要安慰他，所以我要假装我们很亲密。 那到底应该怎么坐呢?我建议你90度坐，就是你们的视线能成一个 90度夹角，这样既能让你们做到视线交互无障碍，同时又没有那么紧密，稍微 保持点安全距离。这也是你在绩效面谈中应该展示出来的态度。既要坦诚沟通， 又要有安全距离。 除了坐姿，在这个环境里，你还可以准备点小道具。比如你要找小杨谈绩效，假 设他是你们公司的企划，那你就可以把他过去一个季度做的，对公司有价值的方 案整理出来，打印出来放在手边，或是准备投影设备投出来，都可以。 这样做的好处是什么呢?请注意，这不是为了调材料，这么做是为了可视化，用 环境做不说话的沟通。小杨一进来就知道，领导对我的工作非常了解，今天的谈 话领导是做了准备的，所以自己也要认真。小杨的紧张心态对你是非常有用的。 这就是做到了善用环境和对方沟通。 看到这儿你会发现，咱们老实人不光能当沟通高手，老实人一样可以当好领导。 虽然我不善言辞，我也能通过各种各样的事前设计，充分表达我的沟通信号。 3.开场白 好了，这时你的下属推门进来，接收到了你的各种暗示，并且顺利落座了。那接 下来，考验你的部分就来了。请问，绩效面谈你应该怎么说开场白?
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1699.png 绩效面谈的开场白特别难处理。据我观察，一般会有两种方式。 一种是反正我也很不耐烦，我赶紧给你说完吧。可能上来就直接说： “小杨， 你这个月我给你打3.25。”然后跟小杨解释解释，为什么是3.25,这个绩效面 谈就结束了。 这个方式肯定是不对的，因为很明显，这不是在沟通，而是在通知，根本算不 上绩效面谈。对方也无法从你的态度里面，获得整改的力量和方法。 那么,直接说分数不对，换第二种方式，多寒暄几句对不对呢?很多人怕尴尬， 或者担心下属不高兴，想先用轻松的话题开场，比如问问你们家还好吗?你们家 狗最近还好吗? 这样的开场是显得挺亲切的，但是作为绩效面谈，效果也很糟糕。因为在绩效面 谈中，你代表的可不是你自己，而是单位。这是一场非常严肃认真的谈话，所以 绝对不能谈私事。 那怎么办呢?最简单、直接的方式，你可以这么说：“小杨，这一个季度，假如 咱们说满分是10分的话，你给你自己的工作打几分?” 这就是一个特别好的开场白。首先，不说废话，上来就直奔主题。 但是，我们也没有要对方真的打考评，这会一下就把对方搞得很紧张。所以这里 有个小技巧，如果你们公司是5分制，那你就问，如果满分
是100分，你给自己打几分啊?如果你们公司是100分制，那你就问， 如果满分是10分，你给自己打几分啊? 这么做的价值是什么?这是在和对方进行一个有点超脱感的、半真不假的对话。 因为你要的不是他真的给自己打分，而是要他对自己的状态作一个形容，同时也 带着他进入了讨论问题的状态。 这个开场白一开，那下属肯定就会给你一个回答。通常来说，他不会给自己满分， 他会扣点分。那你紧接着就可以问：“你给自己打80分， 那剩下的20分扣在哪里了呢?” 你看，这是一个不用多想，下意识就能接上去的问题。这就是为什么要设计一个 好的开场白。因为好的开场白可以自动把你们的谈话往深入的方向推动。 不过，你在这个问题的基础上，还能再加工一下，你可以这么问：“你给自己打 80 分，那剩下的20分是从哪几个方面扣的呢?” “扣在哪了”和“哪几个方面扣的”,这两个问题是不一样的。 后者的暗示性就很强。它暗示下属要分析好几件事。这个问题的好处也很明显， 一方面就是咱们在前面倾听里讲的，让对方一次性把话说透，说痛快。你就可以 以逸待劳，用到咱们前面结构化倾听的技巧，听他的事实、情绪和行动计划。 另一方面，他说完扣分的几件事之后，你就能立马发现，他跟你有没有共识。 如果他那些扣分项就是你想说的，那很好，他已经完全认识到问题了，你只要 表达对他的认同就可以了。但如果他说的不是你想说的，那你后面你也已经知道 该怎么说了。 4.透明化的反馈技巧 这时候，你就要透明化地展开你对他的看法。如果你用前面那个开场 白，你接下来的问题也是顺理成章的。 比如可以直接问“小杨，你想不想知道，我给你打多少分?”
这个时候他肯定想知道啊。所以接下来，就是你做透明化反馈工作的时候了。 在这里，有个特别有价值的小窍门，就是你怎么给对方打分。 一般人给自己打分， 大多会给自己打75、80分左右，这是一个最安全的分数，是很大而化之的。 所以这时候你可以这么说：“你看，我给你打了74.2 5 分 。 ” file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1700.png 这句话一出口，相信我，对方肯定就傻了。为啥还能精确到小数点后两位，那0.25 是咋来的? 你看，这就是沟通当中一个非常高级的技巧，叫做创造了一个认知失调。因为对 方会非常好奇，他的头脑一下子被激活、被打开了。你就创造了一个非常好的沟 通界面 。 那接下来，就要给他解释为什么打这个分。这里要注意的是，下属给自己打分的 时候，只说说自己在哪里应该被扣分就行了，但是你说的时候，还要记得说说加 分加在哪里了。不过你要先说扣分项，因为你要管理他的注意力，要让他把所有 的注意力都消耗在你希望他改进的项目上。 但是，更吸引他注意力的是什么?当然就是那个0.25啊，小数点后两位到底是 怎么来的，对方肯定这辈子都忘不了。所以这个“0.25”的沟通，比前面的沟通 都重要。 这里就要注意了，你可以根据你的沟通目标来调整你的处理方式。比如，如果你
想让他着急，你就要告诉他最后那0.75分是怎么扣的。 如果你希望他感到骄傲和自豪，你就告诉他多出来的0.25是怎么加上的。 如果你没有特别明确的目标，那你就把这个0.25放在加分项里，因为这就是你 希望他能够去记住，定型，然后不断加强的优点。比如， 你可以这样说：“小杨，你们那个项目做得挺好，尤其是你们四个人协作得非常 好，我给你额外加0.25分。”你看，这就给他一个印象，协作很重要，协作 可以帮我多挣0.25。但其实，这个分值只是个象征意义啊，但对他的影响却会 很大。所以，如果你想强调什么,你就可以把小数点后两位数放到哪里。 好，这就是在绩效面谈中，通过透明化来深化沟通的一套技巧。 换框架，把员工从日常工作里“拔”出来 聊完这个，一般上一个周期的工作成果就谈完了。但不管上个周期怎么样，你绩 效面谈的重点，肯定是想让他下个周期表现得更好。 但怎么让他更好呢?这个时候，就要用上我们公式的下半部分，换框架。 换框架，说白了就是要跟下属谈谈大局。这个大局框架有可能是公司今年的一个 新战略目标，也有可能是你们这个部门在全公司里的新定位，当然也有可能是你 自己提出的一个新的工作方式，也可能是公司的使命、价值观等等。 但这些框架都有一个共性，就是你一定要把下属从他的日常工作里 “拔”出来，才能给他换一个视野更大的框架。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1701.png 为什么要做这件事呢?原因也很简单，你肯定希望你的下属能干得更好，就像是 过去我们老听到的那句话： 知道为什么而战的士兵是不可战胜的。 举个例子。上个季度中，你的一个下属犯了一个错误，他在某件事上没有给其他 同事足够的支持。如果你刚好在现场看到了这个失误，你能做的，就只能是指出 这个错误。对这位下属来说，他接受到的信息，也就只是，我失误了，我改正。 这种点对点的辅导，价值其实很有限。 但在绩效面谈里，你就可以帮他分析，他之所以会犯这个错误，是因为他对公司 最近进行的组织改革理解不到位，你就要把改革的真正目标告诉他。 如果你说明白了这一点，这位下属马上就会明白，未来自己的工作怎么跟改革措 施靠拢，他马上就能举一反三。你看，这就是换框架，谈大局的价值。 尤其像那些只会埋头拉车，永远不知道公司在干啥的老黄牛，更应该经常给他讲 讲大局，给他换到公司战略的框架里去。这样他以后干事的时候，才会有清晰的 目标感 。 这里我还要多说一句，如果你觉得公司里的年轻新员工特别不好带，你也可以 试试给他换框架。新员工特别讨厌领导给自己上价值，但是他们对于大框架是感 兴趣的。通过给他换框架，就可以把他带着一起往前走。 所以，你可以根据每个下属的情况，来换不同的框架。这样准备一圈之后，这个 谈话恰恰是对你有好处的，为了准备谈话你也会逼着自己把这些问题都定期想一
遍。那你对公司发展方向，对下属的发展计划都更加清晰了。这当然是对你自己 更好的，即便对下属好，那也是顺便的，因为你自己的领导力首先就被提高了。 让对方总结 好，换完框架，绩效面谈就到了尾声。最后的总结陈词， 一定要让对 方说。原因很简单，咱们前面也讲过了， 一段沟通，你一定要让对方带着满满的 掌控感走，而不是带着他的不安走。更重要的是，让他总结，他就一定会说接下 来会怎么改进，你就可以记下来，下次用他自己的承诺来要求他。 总的来说，这样作完绩效面谈，当你的下属从会议室出来的时候，他脑子里会有 三层东西： 第一，公司在下一盘大棋，我太渺小了，我之前太傻了，我居然没有理解这件事。 第二，他会觉得我领导水平真高，高屋建瓴，不仅对我很关注，还掏心掏肺。 第三，因为公司这盘大棋，因为我跟着这么好的领导，所以我有机会去做好多事。 那你说，这样绩效面谈的结果，团队下个季度的表现能差吗? 发个邮件，并抄送给人力资源 当然，最后你还可以再做一个动作。发个邮件，并抄送给人力资源经 理 。 为什么要做这件事?首先当然是要砸实一下你刚才跟下属的沟通，提醒下属别出 门就忘了。 抄送给人力是因为，你的绩效面谈人力资源一定也在全程关注。大家都走过场， 只有你认真做了，人力肯定给你加分。 更重要的是，下个季度再作绩效面谈时，这些邮件都是证据。你可以拍在桌子上 问下属，你自己上季度咋说的?为什么没有做到?还应该怎么改进? 如果每次都是这样有评分、有证据、有目标地改进，那团队成员的持续优化就变
得有可能了。 总结 好，我们来总结一下。这节课我们讲了怎样作绩效面谈。我主要跟你强调这么三 件 事 ： 第一，绩效面谈不是你为了下属作的，而是你为自己作的，你要时刻记住这一点。 第二，作绩效面谈，注意这么几个步骤，事前沟通，给对方掌控感；学会利用 环境，给对方我也很认真的积极暗示；做好开场白的设计，让对方迅速进入状 态；做好工作成果的沟通，向对方展现透明化的态度和决心。 第三，绩效面谈是带团队的关键时刻，你要趁这种大家注意力都高度集中的时刻， 给下属脑子里换个更大的认知框架。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1702.png 【one more thing】 前面我们讲了怎样跟下属作绩效面谈，那接下来我们说说你作为下属，怎么接 受领导对你发起的绩效面谈。这可以分成三种情况来说： 第一种情况，就是你的领导不认真，跟你走过场地谈。这个时候，你 当然没有办法直接跟他说，领导你快报个花姐的训练营吧，这是不可能的。但你
可以做一个行动，就是如果他特别不认真，就说明他不是一个真的值得追随的领 导。这个时候，你可能就要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果 有机会，就争取调岗。 第二种情况，是领导也不是不认真，就是作绩效面谈的水平不太高。那我要提醒 你了，领导水平高不高，可不是我们评价得出来的。有时候我们觉得领导水平不 高，只是因为我们没有看到全局。所以只要领导认真，就是好事。 哪怕领导水平真的不高，对你也是好事。领导可能绩效面谈准备得不充分，那你 就可以“反客为主”,课程里我们说的要点，你就可以反过来用在你的领导身上。 比如你可以请他给你打个分，你就是发起了一个主动的探索。 第三种情况，就是如果老板真的也上了我的沟通训练营，也用这种方式来跟你作 绩效面谈，那怎么办?如果真是这样，那挺好。你们双方都很重视这件事，大概 率这个面谈就不会谈得太差。但这个时候考验你的是什么?是你们两人谁先把邮 件发出去。 为什么要抢这个时间差呢?因为这表明了你的主动权，你在一场绩效面谈之后总 结了你们的共识，并制定行动计划。你的领导会想，这个 年轻人行动力真强。 但是这里我还有个小小的提醒。领导给你发邮件，他还会抄送人力资源经理；你 给领导发邮件，可就别抄送人力资源部门了。因为你的邮件是一个下级对上级的 表态，跟公司的制度是没有关系的。 课程到这里就结束了，快去做作业，检验一下你的学习效果吧。
16|控场：怎样主持会议 我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》训练沟通。 上一讲，我们讲的是绩效面谈。这一讲，我们来看怎样主持一场会议。 请注意，这里讲的会议，不是仪式性的会议，什么公司年会、工作报告会等等。 如果是年会，你就向春晚学习就行。如果是报告会，出门左拐，罗胖罗振宇的《表 达训练营》会讲这部分内容。 我们这里要讲的会议，是职场上最常见的、或正式或半正式的工作会议。这样的 会议，有不同的人发言，大家要研究一些问题，目的是形成共识。那为什么一场 会议，一定要有主持人呢，大家一起商量一起讨论，不就可以了吗? 花姐给你一个提醒，如果你是部门的领导，在开会之前，你一定要做一件事，就 是把会议的主持人和决策者分开。为什么呢?因为如果你身兼两职，既是裁判， 又是运动员，那所有人都会等着你说，结果你就成一言堂了。所以，开会的时候， 设立独立的主持人是有好处的，能让会议在一个更可控的情况下往前发展。 会议主持人就是牧羊人 好，假设你是那个被独立出来的主持人，你要怎么主持这场会议呢? 你可能下意识地就觉得，你要carry 全场(带动全场)。你要这么想，那就错 了。你要做的，仅仅是hold 住全场(把控全场)。 区别在哪呢?细心的同学可能已经发现了，我们这一讲是鞭策模块的最后一讲， 而不是展现自我的模块，这个位置也说明了这个区别。 这个区别，我用一个意象来说明，你就很容易理解了。当你是一个会议主持人的 时候，你一定要时刻提醒自己，我是一个牧羊人。 牧羊人有什么特点?第一，他有个目标：要把所有的羊，赶回羊圈去。第二，他 有责任感。羊肯定是会乱跑的，会议也一样。你最大的敌人，是人们的天然会
发散的注意力。发散其实没什么不好，创意工作非常需要发散的思维。但是，有 发散就要有收拢。别忘了，你是牧羊人，你要把羊送回羊圈里。 还有一个很普遍的错误，很多人把主持会议，当成了展现自我的机会。要是有个 以展现自我为目标的主持人，这场会议肯定很难进行下去，因为所有人的时间 都用来看你瞎嘚瑟了。你浪费别人的时间来表演自己，那你不仅没有加分，还会 让所有人都反感你。即使有个别领导挺喜欢，觉得这个年轻人不错。但你的其他 同事，都会因此特别讨厌你。 主持会议的公式 好，讲完了误区。接下来，我们看应该怎么主持一个会议呢? 我总结了一个公式：主持会议=设计+控场 首先，你要明确的一点是，主持会议靠的不是话术，而是行为设计。有个专门的 学科就叫行为设计学，很有意思。它研究的是怎么用一些外在的方式，来影响人 们的行为。 所以，语言只是众多沟通方式中的一种，你还可以用各种各样的方式给参会者施 加影响，也就是控场。如果你设计得好，主持人是可以近乎隐形的。就像牧羊人 一样，要是设计得好，牧羊人可以一天什么都不用干。 那问题就来了，怎样才能把一个会议设计得好呢? 行为设计四招 第一步，你要清楚会议的目标是什么,你应该用什么方式去实现这个目标? 如果是大领导已经有了一个想法，你要让这个想法被所有人理解和贯彻，这个会 该怎么开? 如果大领导没有既定的想法，他的目标是通过会议商讨一个更有创意的解决方 案，这个会该怎么开? 如果这个会议的目标，是把三个配合得不够好的团队整合起来，形成一个跨部门
协作的方式方法，这个会又该怎么开? 你看，会议目标不同，我作为主持人和参会者的的沟通方式是不一样的。这种沟 通方式也绝不仅限于语言。行为设计有四招，我跟你一个个说。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1703.png 第一招：设计场地 场地就是一种沟通方式。所以第一招，你可以先来设计会议的场地。 同样一个会议，安排在工作现场，所有人不用离开工位，咱开一个站会，和专门 订一个会议室开一个会，和到外面度假村开一个会，这几个形式是不一样的。 如果你要开一个站会，那你已经向参会人传递了一个非常强烈的沟通信号：“这 个事当场必须定下来，咱谈具体的事。” 如果我组织全员到度假村开一个会，那你暗示的是啥?你在暗示大家可以敞开 聊，这是一个促进感情的会议。 你看，会还没开，你已经通过场地这个信号，和参会人沟通了。 第二招：设计时间 还有一种沟通方式是时间。
你们公司平时九点上班，如果你把会议安排在了早上八点，让大家在八点之前一 定要到。那你传递的是啥?是这件事刻不容缓。 如果你说：“咱们这个会安排到下班以后，大家都先跟家里打个招呼，可能会 很晚。”这里的潜台词就是：“我们要充分讨论，不怕耗着你们， 一直耗到大 家达成共识为止。" 同样的道理，把会定在周末还是工作日，你传递的信息也是不一样的。 第三招：设计环境 除了时间和地点，你对会议环境的处理，也会影响大家的理解。 比如，今天你通知了一个会，大家进来发现，这个会议室的座椅是一个小组一个 小组，分组摆放的。这种形式和一排一排的报告厅，以及所有人围坐一圈的会议 室，传递的信息是不是很不一样?参会者一进会议室，就知道这个会议是一个需 要小组讨论的会议。 我见过一个主持人，他的心思很绝。通常在互联网公司里，会议室里放的都是瓶 装水，或者一次性纸杯。但如果今天要和体制内的单位开会，我想体现郑重感、 仪式感，怎么处理会议的环境呢? 这个方法很巧妙，他把所有一次性的纸杯，全换成青花瓷的杯子。通过这个小改 变，大家立即就知道，这是一个很正式的会议。但如果你往桌上摆的不是青花瓷， 而是一瓶瓶冰可乐呢?那你传递的信号立马就会发生改变。 设计会议环境的办法还有很多—— 比如，你在每个会议桌上准备好笔和纸，意味着这个会要讨论、要做笔记； 你提前把会议材料放桌上，或者提前发到参会人邮箱里，意味着大家要提前做功 课，不能随便发言； 你平时穿得挺随便，主持会议那天穿了一身西装，别人就能从这个姿态中，解读 出你的态度。更关键的是，你的态度，会影响到所有参会者的态度。
第四招：设计规则 还有一种沟通方式，就是对规则的设计，在会前要立规矩。 当年联想的创始人柳传志先生，在联想定了一个规矩：开会不能迟到，迟到就 罚 站 1 分 钟 。 从那之后，不管谁迟到，通通要在门口罚站一分钟。他自己迟到，也甘愿受罚。 有一次，他的一个老领导迟到了，那他怎么办? 如果柳传志说：“迟到该罚，我作为晚辈，替你罚站吧。”这样行吗?也行， 但效果没有那么好。 我跟你说说，柳传志是怎么做的。柳传志对老领导说：“根据规矩，您也得罚 站。不过，今天下班后，我到您家也给您站1分钟。” 他的领导真的罚站了1分钟，当时，他坐着出了一身的汗。 为什么柳传志要这么做?他这么做，其实是在给会议主持人赋能。这么一罚完， 所有人都会知道，不迟到是一个刚性要求，谁都不能幸免，必须遵守。所以， 会前立规矩，是个特别好的规范行为的方式。 比如，你担心大家不认真参与会议，老玩手机。那你可以在会前，给每个人一个 信封，让大家把手机放进去，接着说：“这个会议特别重要，第一，要保密。第 二，要保证效率。来，大家把手机交出来。会议期间，咱们谁也别看手机。“ 只要你是在会前立规矩，这招就特别好使。你可以根据你的目标，来设计不同的 规则。 如果你没有什么特殊目标，这里我给你推荐一下三星公司的开会法则，这是我 从宁向东老师那学来的，里面全是大家普遍认同的一些准则。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1704.png 下次你作为会议主持人，开场就可以把这张“三星开会法则”投影出来，告诉 大家："这是世界500强公司公认最好的开会方法，咱们今天的会能不能以此 为目标?”你这么一说，所有人的紧张度一下子就被你调动起来了。 你看，通过对时间、地点、环境和规矩的设定，你就是在设计参会人的行为。如 果设计得好，那你在会上不需要多说话，这个会也能进行得很好。 会议控场四招 讲完会议设计，我们接着看公式里的第二个要点，控场。控场有四个动作要领： file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1705.png
第一，会前积极跑动 会议主持人要做的沟通，80%都发生在会前。会前积极跑动，会中就要不刷存在 感，主持人越低调越好。你想，如果你在会上妙语连珠的，那你把其他参会人 放在哪呢? 所以，前面我们也说了，主持会议不是一个展现自我的机会，你要把主持会议， 看成是一个探求所有参会者需求的机会。 比如，你平时想和领导沟通挺难的。但如果你要帮他筹备一个会议，你就可以 去和领导聊聊： “您希望这个会怎么开?” “我作为会议主持人，您给我提提要求?” “有什么需要我特别注意的?” “您有什么想强调的?” “您希望会议多长时间内结束?” 另外，一个会议，你一定要在会前和最大的领导达成共识： “您有多少时间?” “您的发言安排在什么时候?是开头先说，还是后说?” 如果你不跟领导提前沟通，就先请领导发言讲话，领导很可能会当场怼你：“我 没啥要说的，我今天也是来参加讨论的。”要是领导说了这样的话，你主持人 的威信立马就没了。或者，你没有提前协调好领导的时间，你的会议开到一半， 领导就离开去下一个会了。那所有人都接收到一个信号，那就是领导并不重视这 个会，你这个会开得就很失败。 这里，我给你准备了一个会前和领导沟通的清单，你可以看一看。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1706.png会前和领导沟通清单 1.这个会您希望怎么开? 2.有什么需要我注意的? 3.您给我的主持提提要求? 4.您有什么想强调的? 5.您希望会议多长时间内结束? 6.您的发言安排在什么时候? 除了和领导沟通，会前你还需要做什么? 你要制定会议的议程，并且把这个议程和主要参会者都沟通一轮。如果一个会议 有多个议题，你还要确定这些议题的优先级。最重要的事放在议程第一项，让大 家在精力特别集中、所有人都在场的时候讨论。这个优先级的设置，也能影响会 议的成败。 这样你还可以收集到一些潜在的情况。比如，谁可能有情绪，你就得提前给领导 提个醒，让领导心中有数。 当然，还有一件事也很重要，需要在会前完成，就是请求别人的配合。尤其如果 会议里有讨论环节，你在跑动的过程中，就要提前和人打好招呼：“发言的时候， 你得主动，给大家带个好头。”这样的话，会议 大概率就不会冷场。 刚刚讲的是会前的跑动，下面我们来看看开会过程中的沟通方法。 第二，开场自我赋能 开场白的设计，不要求漂亮。你时不时拽一条金句，都是日常合作的伙伴，大家
会觉得很尴尬。 要想说好开场白，重要的是理解开场白的核心目的是什么?是自我赋能，是给所 有人传递一个强烈清晰的信号：让所有人认同你作为主持人的权威。权威的意思 不是你们都得听我的，而是要听我定的规则。 关于这件事，我见过最厉害的人，是风险投资界的大佬，经纬中国的创始人张颖。 我第一次认识他，是他带着团队到我们公司来见我和罗胖。 一般会议都是会由主 人主导，对吗?但大佬就是大佬，张颖坐下就说：“大家时间都挺忙的，创业者 都不容易。咱们定下来，今天就谈一个小时。一个小时候结束，我们就走，好吗?” 你看，界定了时间，本质上就界定了谈话的节奏和范围。他一个客人变成了控场 的主持人，这就是自我赋能。 有句话说的特别有道理：开会的时候，谁率先把马克笔拿在手里，谁就掌握了主 动权。 所以，本着这个原则， 一个好的开场白一定不能废话，要直接宣示会议目标。你 可以这样说：“我今天特别荣幸，担任这场会议的主持人，我们先来定一个目 标吧。”你要设定的目标，可能是时间上的目标，议题上的目标，讨论方式的 目标，比如我希望这个会议人人都能发言等等，这既低调，又起到了自我赋能的 作用。 第三，会中敢于干预 会前做好设计和沟通，开好场， 一般来说，整个会议就不会有啥大问题。但有的 时候，还是会出现一些突发状况。这个时候我们该怎么控场?有几个场景非常常 见： 第一，大家都不说话咋办?如果你事前准备好，这事不可能发生，因为你有内线 了。但如果还是发生了，怎么办呢?你可以换一个发言方式。比如，“来，咱分 个组，大家来说说”。或者你已经感觉，这个会议讨论地比较艰难，你可以这样 做说：“来，我给每个组发张白纸，大家把意见做个可视化的呈现。”用这种 方式强迫大家进入到另外一种发言结构里面，必须发言。
第二，跑题怎么办?也就是大家的讨论发散了，你怎么把话题拽回来?这种问 题比较常见，我给你说下我常用的三个小技巧。 提时间。“聊这么愉快，只剩20分钟了，咱赶紧。”这是用时间来制造紧迫感。 叫暂停，这是主持人的权力。“大家先暂停一下，重新看看我们定下的会议目标， 咱们刚才的讨论，是不是还朝这个这个会议目标在进行。” 吹犯规。发散往往是因为有人不按照规矩发言。比如一个人老是跑题，或者老 打断另外一个人发言，把话题带偏了。这样的话，如果咱一开始定的规则，是任 何人发言不打断。那你就要敢于提出来，指出对方犯规了。 还有个场景，是会议超时了，这也是你要及时干预的。“关于这个议题的讨论先 到这吧。咱们刚才说了，只讨论这个会议议程当中的问题。超出会议议程的问题， 咱们记在会议纪要里，另外组织一个会议。” 这些方式都可以帮你不断地把大家往回拽，保证会议效率。 第四，结束语定调 说到这，就把一个主持人总体的沟通要点已经讲完了，但会议还没有 真正结束呢。 有的会议最后一个环节是领导发言，但你千万不要以为领导发言完就结束了。领 导发言说的是他的想法，你作为主持人一定要有最后的一个环节。这是会议主持 人最显功夫的时刻，也是最容易让领导刮目相看的时刻，就是做总结。 这个总结要求特别高，但本质上是需要你口述会议纪要，没有态度，不掺杂感 受，就事论事就行。 比如你可以这么说：“感谢张总刚才给我们的总结，也感谢所有人的发言。我们 的会也在规定时间内开完了，大家非常辛苦。最后，我复述下，我们的会议讨论 了这么几件事， 一二三四。”所有你要写在会议纪要里的东西，都要出现在你 的总结里。所有不会出现在会议纪要里的东西，就不要出现在这个里头。
这里面的技巧是啥? 第一个技巧，你要在每个环节都形成结论，否则最后这个总结就没法做。 第二个技巧，你要提醒自己，总结的时候一定要把所有人都纳入进来，把这个 会变成所有人的事。 第三个技巧，如果你有一些想法想表达，不能利用这个时间来表达。你可以在宣 布散会那一瞬间，马上说一句：“我现在也不是主持人了，我谈谈我的感受。” 这时候，你的表达可以很随意，因为毕竟已经宣布散会了。你也可以把你自己的 一些学习感受、对其他人的正面反馈、 一些正面的情绪表达出来。 总结 好，这样一场会议我们就开完了。总结一下这一讲的内容。这一讲讲的是怎样主 持会议。 首先，我们掌握了一个意象。会议主持人就是牧羊人，你要鞭策所有的参会人， 在有限时间内达到会议目标。 第二，我们学习了设计会议的四招：设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。 第三，我们学习了会议控场的四招：会前积极跑动，开场自我赋能，会中敢于 干预，结束语给全场定调。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1707.png16%主持会议 ●会议主持人就是牧羊人 ● 会议设计四招：场地，时间，环境，规则 ●会议控场四招：会前积极跑动，开场自我赋能， 会中敢于干预，结束语给全场定调。 【one more thing】 买一赠一，花姐再给你一段干货。我们简单讲讲怎样做会前寒暄? 我们都知道，从进会议室，到会议正式开始之前，有一小段时间。大家都坐着干 等会议开始，大眼瞪小眼的，很尴尬。这个时候可以和领导同事聊点什么呢? 第一个提醒，千万不要议论待会开会的内容。为什么?因为大家并没有全到，你 在这开小会，特别容易导致信息不对称。所以，会前寒暄只能是和会议无关的内 容。 第二个提醒，不要在开会之前聊自己的私生活。比如，昨天看了一场 电影，孩子在幼儿园表现等等。马上要开会了，你最好只聊和工作有关的事。 第三个提醒，你可以提前准备几个问题，利用这个机会，跟同事们发起一个请教。 “听说你们团队最近校园招聘特别成功，招来的几个人都很好，能和我说说是怎 么做到的吗?”“听说那个特别难搞的客户，和你们续约了，太厉害了，你能 说说你是怎么干的吗?”你看，通过这样一个请教，你就完成了开会前的寒暄。 这一讲就说完了，别忘记去做作业，巩固一下你的学习。我是脱不花，我们下 一讲见。
17|承诺：怎样进行道歉 你好，我是脱不花，欢迎来到《沟通训练营》,训练沟通。 上一讲，我们讲了怎样控场。从这讲开始，我们就进入了一个令人心情沉重的模 块。因为这个模块我们要解决的，全是那些我们想方设法都要去逃避的沟通。 就拿这一讲来说，我们这讲要学习道歉。这在生活中肯定特别常见，谁还没犯 过错呢?但道歉难就难在，你不仅要承认错误，还要向对方低头，你低头了，还 要担心对方愿不愿意接受你的低头。这是我们非常想逃避的原因。 包括我自己，也会有逃避的时候。我跟我先生吵架最严重的一次，他对着我大喊 一句：“你就不能让我对一回吗?”他为什么发出这么一声呐喊?就是因为当时 我犯了错，但是我不肯跟他道歉。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1708.png 很多人可能跟我一样，真不是觉得自己全对，其实就是嘴硬。我们会觉得道歉很 尴尬，我们也会担心，如果我道歉了，他要是不接受怎么办?要是不原谅我怎么 办? 所以你会发现，很多像我一样，看起来特别霸道、特别强词夺理的人，并不是 不知道自己有错，只是为了回避道歉，不愿意把自己放在被人选择和评价的位置 上，宁可带着纠结和难受继续往前走。
所以，作为过来人，我必须提醒你，越是那些艰难的场景，你越应该在当下就把 它解决了。因为你不解决，这些 bug 就会永远留在你的系统当中。所以，在这 个模块里，我希望大家虽然心情沉重，但依然要带着勇气去应对它们。不过，你 也放心，花姐会跟你站在一起，我们一起来解决。 不是“我错了”,而是“你是对的” 但回到道歉，很多人逃避，还有一个原因，是因为觉得道歉没用。尤其是好多男 同学，不道歉，女朋友生气；道歉了，女朋友更生气。这个情况，花姐负责任地 告诉你，一定是你道歉的方式错了。 你想想，你在道歉的时候，是不是很常说“你千万别生气”或者“希望你别介意”? 这类话在道歉的场景里太常见了。很多人竞聘的时候，热血沸腾，大谈宏伟蓝图、组织目标，恨不得还引用一堆名 人金句。其实，对未来的畅想，稍微处理不好，就容易讲成“正确的废话”。听的 领导就忍不住插嘴：说重点、注意时间。这话一出口，你的竞聘可就完了。 你要做的是把组织的目标翻译成我要做的事，把目光放在具体战役上。告诉领导， 如果你竞聘成功，你想立即组织一场小战役，要打哪，怎么打。你把这个描述 清楚，所有人就会被你带着进入一个具体的情境，觉得这个事情需要讨论讨论， 需要发发言，那你的独特性就出来了。 我听一位房产大佬说，卖房子时，怎么判断这个看房人真的想买?一个诀窍就是， 看这两口子什么时候开始商量，“这屋里摆不了咱家那张床了”。只要看房的人说 出这样的话，你就不要再给他让价了，他肯定会买。为什么?因为他已经进入到 具体情境当中去了。已经在以一个拥有者的心态在看房了。要抽身出来，是很难 的。 同样的，你竞聘市场总监，告诉领导你要大幅提高公司的品牌资产，三年后公 司的品牌咋样咋样。说得都挺对，但是领导没法做决策，因为这事情没法评估。 这时候，你应该要讲一个最小化的启动点。比如，这个双十一你怎么干，从哪 儿入手。打法一定要具体、有边界、可关闭，而且有创新点。这个才能打动给你 评分的人。
4.讲自己的准备，要突出你的特质 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1709.png第四点 讲自己的准备，要突出你的特质。 人人都能做准备，但特质是别人替代不了的。就像前面讲的“我已经匿名做了一 个抖音号，有了30万粉丝";我的个人微信公众号已经更新三年了，这让我对 新媒体内容有了一些手感；或者，我长期接触客户，在东南区积累了大量的客户 资源；甚至我单身，可以长期外派不受影响。这些都是特质。 请注意，谈准备、谈特质，不是为了展现你的决心，而是为了向领导们展现你好 用。你要证明自己是一个好用的工具。在竞聘的时候，心态上要主动把自己工具 化，和岗位要求对标，证明自己是匹配这个岗位的人，是最趁手的工具。你替领 导把这个匹配的工作做完，他就很容易决策了。
5.不管有没有把握当选，要准备一个败选方案 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1710.png 竞聘中最糟糕的情况是什么?不是没聘上，是因为没聘上而闹情绪。哪怕只是拉 几天脸色，都会让所有人会觉得，这是一个不可信任的人， 一旦达不到目标， 就给组织惹麻烦。哪个组织敢保证，我没有需要你个人牺牲的时候?每个组织都 有。哪个组织敢说，打仗的时候，就你的部队需要保护，不能受损失?没有这种 情况。所以，闹情绪反映出来的不是这次岗位给不给我的问题，是从此以后，这 个人还能不能用的问题。 很多人会抱怨说，因为没竞聘成功，领导和同事开始给我“穿小鞋”了。我要提醒 你，问题不出在竞聘上，而是因为闹情绪被别人看出来了。所以，决定竞聘之前， 败选方案必须提前准备好，这是咱们下次还能再来竞聘的前提。 这个败选方案是什么呢?就是两个小互动。也就是，万一没竞聘成功，首先， 我怎么跟负责决策的领导有一个良性互动，第二，怎么跟那个当选的人，在第一 时间也有个良性互动。 和领导怎么互动?很简单，就是领导很忙，不要让领导操心，不要给领导增加负 担。 我可以这么说：“刚才知道结果了。虽然很遗憾，但是这个过程中，我学到了很 多东西，特别受锻炼。您放心，工作不会受任何影响。"这
就够了，再多说，再拍胸脯，也显得很没有诚意，而且搞的领导还得拿出跟我相 匹配的情绪来激励我，大家都累得够呛 但是，如果我和领导比较熟，关系比较好，还可以多问一句：“我这次差哪儿了， 下次出差路上能不能给我展开说说?"这是和领导沟通最积极的姿态。千万不要 哭哭啼啼，让领导安慰半天，那是最糟糕的下属。 另一方面，和拿到岗位的那个人怎么沟通呢?我们既然一起竞聘同一个岗位，说 明我们可能是很近的同事，以后低头不见抬头见。所以我的建议是，和他的互动 更不要长篇大论，要非常简单，就这么一句话，“热烈祝贺哥们，回头多聊聊。” 只要释放一个信号，我愿意和你保持沟通，就可以了。在这种关系里，行胜于言， 说多了对方会觉得你虚伪。而且，千万要明白，这时候团结同事的责任是在他 身上。咱们只需要有一个最小化表态，把沟通可能性打开，让对方能来团结咱们 就可以了。 总结 好，总结一下前面讲的内容。 第一，竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为 了赢，而是为了改善你未来的生存环境。 第二，一篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：1.肯定现有战场。 2.我的独特打法。3.我的充足准备。 最后，我们给了五个提醒：1.不要说前任的坏处，要肯定现有战场。2.不要摆过 去的功劳，要讲未来的打算。3.不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手。4.谈 准备的时候，要突出自己的特质。5.不管自己有没有把握当选，都准备一个败 选方案。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1711.png 【结束语】 到这，我们30天的《沟通训练营》就要结束了。祝贺大家即将毕业。 虽然训练营毕业，但是沟通能力的修炼是没有止境的。 未来，你在职场沟通中，有什么高光时刻，又有什么难题，又或者，你要为一 个重要时刻准备预案，都欢迎你在知识城邦#跟脱不花学沟通#这个话题里和我 分享。我也希望和同学们， 一起见证你的进步。 临别，花姐再送你一程。你有没有想过一个问题：为什么我要把“竞聘”这个场景 放在最后一讲呢? 原因是，通过竞聘这个极端的场景，我希望你能清楚地认识到： 所有的沟通，都建立在清晰的目标感上。咬死自己的目标，不让自己的目标被特 定“情境”带偏，这是沟通的基本功夫，是沟通高手真正的内功。高手过招，拼到 底就是谁的目标更坚定。 就像我们刚才说的，在竞聘过程中你不能陷入到眼下的这个“我要赢得更高职位” 的目标里。你真正的目标是持续优化自己的生存环境，得到更多人的认同和信 任。咬死这个目标，升职加薪不过是水到渠成的结果。 我们老实人可能不够机灵、不够妙语连珠，但是，只要我们一口真气不散，把全
身的内力都聚焦到长期目标上，稳住，我们能赢。 还是那句话：沟通是一个"无限游戏"。在这个训练营即将结束的时候，我建议 你把课表翻出来，回顾一下我们学过的内容。万维钢老师有句金句，叫做“你有 你的计划，世界另有计划",而我想说的是，我们这个训练营总共讲了6个基础 能力、18大类场景，每一讲其实都在讲另一句话，“世界各有计划，但是，我们 有自己的计划。" file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml31220/wps1712.png 如果你融会贯通了这一点，那么以后遇到超出我们这个训练营的其他情境，你也 都能应付自如了。 我是脱不花，我们的30天沟通训练营就到此结束了。各位，青山不改，绿水长 流，咱们就此别过。
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发表于 2013-1-3 11:06:05