高层管理实战手册 王礼志
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发刊词：掌握一套更先进的管理工具 你好，我是得到研究员陆音。你现在看到的这门课叫《管理者OKR 实战课》。 我将为你介绍为什么我们要和袁凌梓老师合作开发这门课，以及它对你有什 么价值? 1.这门课解决什么问题 这门课是专门开给管理者的。如果你是一名管理者，我们的目的非常明确， 就是辅助你做好目标管理。 什么是“目标管理”?这个概念最早是德鲁克提出的。1954年，他在《管理 的实践》这本书中写到，“管理者应该把目标的设置、分解、实施，还有完 成情况的检查、奖惩作为手段，通过员工的自我管理，来实现企业的经营目 的”。 有点晦涩，我翻译一下。“目标管理”简单说就是两句话：你的想法能落地， 团队干活有动力。
你看，作为管理者，你是不是经常感到自己的想法挺好，但团队就是执行不 了?比如你想干5000万，大家只干了2000万；你是不是经常抱怨下属工作 不积极?比如从来都是等你派活儿，永远不会主动思考。 所谓“目标管理”,不是说要在日常工作之外另起一摊事，而是在日常工作 中设置一个个小目标。通过这些目标，让你的战略思考，能够真正落地执行； 通过帮助团队建立起目标感，让他们看到个人目标和组织目标之间的联系， 你可以激发大家更加积极主动去工作。 你可能会问，这件事很重要吗? 很重要。管理就是驱动团队拿结果。怎么驱动?不是靠命令、收买，而是靠 建立起大家心向往之的共同目标。有句话说得特别好，“知道为什么而战的 士兵是不可战胜的”。作为管理者，让想法落地、团队充满动力，就是最重 要的工作，没有之一。 那这门课为什么叫“OKR 实战课”,它和“目标管理”有什么关系? 让“想法能落地，团队有动力”的关键，不在于学习多少理念、尝试多少招 数，而在于掌握一套先进的管理工具。这就如同但凡勇猛的战士，手里都拥 有称手的兵刃。而放眼整个商业世界，OKR 是目前公认最先进的目标管理工 具之一。英特尔、谷歌、亚马逊、字节跳动等大量全球顶尖的商业公司都在 使用它。这门课就是要帮你掌握这套先进的管理工具。通过使用工具，你就 能把目标管理做得更好。
选择给你讲OKR 还有一个原因，就是它足够简单、好上手，能帮你省时间， 这点非常重要。 我了解你，作为得到用户，你肯定是位实干家。什么叫“实干家”?就是需 要把更多时间花在“向外看”上，比如怎么服务客户，怎么击败竞争对手。 哪怕你目前还不是管理者，没有这个头衔，我敢说你每天思考的也是怎么做 好手头的生意，拿到想要的结果。 正因为如此，对你来说，称手的管理工具一定不能复杂，必须简单好上手， 而且能帮你省时间。 OKR 并不是唯一的目标管理工具。其他工具，比如平衡计分卡、KPI, 也 有 很多企业在使用。但这些工具非常复杂，往往需要咨询公司辅助才能掌握。 而且它们会把目标管理这件事做得很重。比如说吧，用KPI 分解你的战略思 考，可能会梳理出上百个目标和指标，前前后后耗掉几个月时间，就像跑一 场马拉松。结果呢，由于做得很重，你会小心翼翼地呵护它，不愿意做调整。 这就导致当市场发生变化的时候，你的计划往往跟不上外面的节奏。 OKR正相反。虽然它也有具体的操作规范，但万变不离其宗的是一套简单的 书写格式，所有人都能快速上手使用。甚至你可以拿出一张纸，按照它的要 求写下自己要做的三件事，然后踏踏实实把它们干出成果。如果没干成，你 就可以快速转向，再尝试新的打法。这是OKR 的理念。换句话说，它不让你 身披厚重的铠甲，而是让你轻装上阵，把更多精力花在客户、产品身上，去 收获商业成功。
OKR更符合实干家，也就是你的需求，这是我选择它的重要原因。 2.这门课会怎么讲? 首先，我们请到现任飞书咨询副总裁，管理专家袁凌梓，来给你讲这门课。 为什么要请她? 市面上有很多讲OKR的资料，这些资料使用的大多是谷歌、英特尔等西方公 司的案例、方法。我们知道，中国企业和西方企业有很大差异。英特尔、谷 歌那一套，你即便学会了也没法直接用。学OKR, 你得听实战派，也就是真 正指导过OKR 在中国企业落地的老师来讲。 袁凌梓老师就是一位实战派。她拥有20多年管理咨询经验，曾担任韦莱韬悦 大中华区 CEO、 安达信资深顾问等职位。2020年她加入字节跳动。字节跳 动是中国最早一批使用OKR 的企业。 之后，袁凌梓老师又担任飞书咨询副总裁。飞书是字节跳动推出的，国内最 先进的数字化办公软件之一。它有一项重要的功能，就是帮助企业部署OKR。 袁凌梓老师帮助了数十家中国企业成功落地 OKR, 涉及互联网、汽车、零售、 消费品、金融、文娱、化工等多个行业。 你知道吗?我之所以认识袁凌梓老师，就是因为得到也是她的客户。我们公 司使用的就是飞书OKR。 在和她打交道的过程中，我深切感受到了她深厚的 管理功力，也被她丰富的实战经验所折服。由她给你讲OKR, 再合适不过了。
好 。这门课不仅邀请到了实战导师，还设计了实战内容。 你一定注意到了，我们的课程是视频大课，每讲的时长都在30分钟左右。为 什么不采用惯常的10分钟音频?就是因为OKR 这个东西仅仅知道理论是不 够的。你得知道具体怎么用，每个动作具体怎么做。用视频呈现这些细节， 更容易让你掌握。 比如说吧，“每条O、 每 条 KR 到底该怎么写?能不能多看几个案例，做几 个小练习”?作为实干家，你肯定有这样的需求。那在我们的课程里，袁凌 梓老师就会把她讲过的具体 OKR 案例都打在屏幕上，甚至小练习也用视频带 着你做，让你一看就能明白， 一学就能懂。 不仅如此，用视频课教学也能更直观地展现OKR 落地过程中，你一定会用到 的辅助思考工具。 比如说吧，有一个工具，叫“卡路里”思考模型。很多管理者反应KR 很 难 写。这个模型的作用就是帮你写好KR。 "卡"代表卡点。它让你思考，做一 件事可能会卡在哪；“路”代表路径。它让你思考，突破卡点可以选择什么 道路；“里”代表里程碑，它让你思考，工作推进一段时间后，怎么证明你 获得了成功，突破了卡点。 “卡路里”加到一起，你的KR 就有了。 像这样的工具，课程里会有很多，它们都是飞书在真实的咨询服务中使用的 工具，经过实战的检验。用视频课的呈现方式，就是为了让你能更直观、更 清晰地理解这些工具，记住这些工具，使用这些工具。
除了视频形式以外，我们的课程框架也聚焦实战。请你看一下课程表。你会 发现每一讲都在关注企业经营管理面对的真实挑战，比如跨部门协作难、战 略传递失真、员工没有动力等等。我们不希望屁股坐在OKR 上，为它“传教”; 相反，我们关注你的问题。课程内容设计，全都围绕OKR 如何为你所用，如 何帮助你解决难题。 好，有实战派的老师、实战派的内容还不够。课程的第三个设计，是为你提 供“陪跑”服务。 通过调研我们发现，不论在团队还是组织层面，管理者推行 OKR 都很容易掉 入一个陷阱，就是掌握了一套标准方案，但在落地过程中缺少微调和校准， 导致OKR 没有用出效果。为了解决这个问题，我会在课程上线之后的三个月 里为你提供“陪跑”服务，让OKR 和你的团队、组织发生更好地融合。 和你正式介绍一下我自己。我叫陆音。在得到内部，我是一个对管理学有点 研究的人，主持开发过《宁向东的管理学课》《刘澜 ·领导力30讲》《刘松 博 ·公司治理30讲》《李育辉 ·组织行为学》《衡量 · 团队管理20讲》等等课 程，也曾经负责过我们公司和华为公司的官方合作，推出《得到案例课 ·华为 的选择》并担任主理人。 在得到使用OKR 后，我又担任了公司OKR 推广大使的角色。每个季度，我 都要组织高管开OKR 共创会、对齐会、复盘会，推动OKR 的有效实施。不 仅如此，我还负责优化公司最高级别OKR, 也就是罗胖和脱不花的OKR, 让
他们的表达更精准，方便全公司向他们的目标看齐。可以说，和OKR 有关的 问题我都研究过，也实践过。我非常有信心为你做好这次“陪跑”服务。 具体说，在课程上线三个月内，只要你在落地OKR的过程中遇到问题，都可 以在留言区提给我。千万不要惜字如金，你的问题越具体，获得的答案就越 有价值。我会搜集大家的问题，然后每两周用直播的方式统一回答。你可能 会好奇，为什么是三个月?因为三个月正好是一个OKR 执行周期，足够你跑 一遍全流程。而且接下来的三个月还很重要，是2022年的最后一个冲刺的 季度 。 如果你是CEO, 我推荐你拉上高管一起学习。千万不要觉得使用OKR 是 底 下人的事，没有你的重视，OKR 是用不好的。你可以把课送给自己的高管团 队，定一个会议室，组织大家集体观看课程和直播。这样既省去了教他们的 时间，又能促进整个团队的思考。 如果你就是一名管理者，那我推荐你带着问题来听直播。课程中的工具使用 的怎么样?遇到了哪些问题和障碍?针对这些问题，我不仅会给出更有针对 性的答案，还会提供更丰富的案例和模版。甚至我还会组织讨论，让其他同 学成为你的帮手，解决你的问题。 如果你还不是一名管理者，但也想学好这门课，我也推荐你来听我的“陪跑 直播”。不是有那么句话么,“早起的鸟儿有虫吃，早会的学生当老师”。 当有一天你的企业也要推行 OKR 的时候，你可以第一个站出来，承担起这份 工作，让它成为你职业发展的一个加分项。
好，到这里，我们就讲完了课程的全部设计，以及你能收获的内容和服务。 怎么样，你准备好了么?加入我们的课程，掌握一套先进的管理工具，真的 实现“你的想法能落地，团队干活有动力”。好，课程里见。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps37.png 发刊词：掌握一套更先进的管理工具 | 第一讲：导论 怎样用好OKR,让公司战略真的能落地? | 第二讲：资源聚焦 OKR怎样通过共创会实现战略校准? | 第三讲：上下同欲 OKR怎样通过书写格式让战略举措变清晰? | 第四讲：360对齐 如何用大目标覆盖小目标，推动跨部门协作? | 第五讲：目标跟进 怎么开好OKR周例会，避免战略和执行两张皮? | 第六讲：反思经验 怎样通过OKR复盘会，找到问题，迭代战略? | 第七讲：价值评估 怎样避免OKR直接和绩效挂钩，员工没有动力? | |
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps38.png 用户留言 Charles 46分钟前
最近一些年OKR 特别火，起码养活了不少的培训公司或者咨询公司，但 真正把OKR 用好的公司倒是不多，字节跳动是其中一个，现在自己把 OKR 这个工具和飞书结合在一起，来服务大众企业用户，而这门课是 基于字节的实战总结并开发的，值得我们去学习! OKR 有 OKR 的好 处，但也并不是说一使用OKR 的时候就不能使用KPI, 这并不是非此 即彼的选择，而是根据公司情况做完美的组合。这个世界上的公司各 种各样，所做的业务复杂度也千差万别，每个公司的业务流也完全不一 样，所以千万不要百分百照抄，那样会西施效颦! 李岳洋 1小时前 OKR 不是绩效考核工具，是目标管理工具。kpl= 做到了，OKR= 做的 更 好 。OKR 最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层 层分解目标、关键人任务，向同一方向前进。目标要具体，可衡量、 可实现、相关的，有时限的.OKR 的关键：1、目标要有野心，关键结 果要能衡量2、最多5个目标，每个目标最多4个关键结果3、目标 从公司到团队、个人，层层分解。4、所有OKR 要公开透明●KPI “关 键绩效指标”,即一系列衡量工作成效的重要指标，必须是客观的、可 衡量的，以下是一些常见的 KPI: · 医疗保健行业：患者等待时间、平 均治疗费用 ·零售行业：坪效、每名员工销售额 ·人力资源部门：离职 率、平均招聘时间 ·销售部门：销售收入、拨打电话的次数●OKR" 目 标与关键结果法”,是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的 工具和方法。 OKR 中 的 O 即目标，回答的是“我和我的团队想要完 成什么”。KR 即关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目
标”。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。以下是一位产品经 理的 OKR 示例： O:A 产品成功上线，获得用户的广泛认可KR 1: 2月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册 KR 2:注册用户数达到 50,000,付费率达到20% KR 3:应用中心评分超过4星，用户满意 度达到85% 手可摘星陈 · 澍 8小时前 你的想法能落地，团队干活有动力；这就是目标管理，而OKR 就是工 人最先进的工具之一，飞书给出了OKR 的中国方法中国答案，这门课 不光光是视频课，更是咨询课!2022收官之战，这门课入手同行 第一讲：导论 | 怎样用好OKR, 让公 司战略真的能落地? 你好，我是袁凌梓，很高兴给你带来这门课。第一讲，我们来看一个根本问 题：到底什么是企业的“战略落地”,它为什么是一个大问题?OKR 解决它 的核心思路又是什么? 1.0KR是干什么用的?
我知道你是抱着对OKR 的兴趣加入这门课的。2020年我加入字节跳动，担 任飞书咨询副总裁。我们的客户中也有很多企业对飞书OKR 这个功能感兴趣， 但他们往往会先问我：“袁总，你能不能告诉我，OKR 到底是干什么用的?” 我非常理解他们为什么会有这样的困惑。OKR 引入中国后，一下子被捧到了 很高的位置上，导致市面上出现了一种OKR 万能的论调。好像绩效管理也能 用它、项目管理也能用它，甚至定战略都能用它。正因为有这样的杂音，理 性的管理者才会思考，并发问“OKR 到底干什么用的”。 在这里我要明确告诉你，OKR 是一个目标管理工具。它要帮助企业解决的问 题非常明确，就是"如何让一把手的战略思考，能够有效落转化为组织上上 下下具体的行动"。除此以外的任何其他作用，比如市面上经常提到的"员 工积极性得到提升”“绩效评价变得合理”,都是副产物。这是你第一个需 要知道的知识点。千万不要神化OKR, 没有任何管理工具是万能的。 为什么明明有了战略，却不能转化为组织上上下下的具体行动?问题出在现 代企业组织存在四个“割裂”。哪四个?分别是“高层与基层”“想象与现 实”“部门与部门”“计划与实施”之间的割裂。形象一点说，也可以表述 为“上下”“内外”“左右”“前后”四个方向的割裂。我们分开来讲。 所谓"上下割裂",指组织太大了，战略目标在向下传递的过程中非常容易 出现传递失真。 拿我所在的字节跳动这家公司来说。作为一家快速发展的互联网公司，我们 面对的一个难题就是如何管理庞大的组织，因为如今公司已经拥有10多万名
员工，业务遍及全球100多个国家和地区。公司高层的想法要想完整无衰减 地传递到每个地区的每个团队、每个员工，其实是非常难的。高层的想法， 其实就是“战略”的另一种表达。 其次，所谓“内外割裂”,指环境中的不确定因素太多了，为了跟上外界的 变化，组织的打法不得不进行频繁地调整。但我们都知道，战略制定又是个 很复杂的事，怎么平衡中间的矛盾，是个大问题。 比如我们有一个客户叫水羊股份，就是生产御泥坊的那家公司。在美妆行业 里，它面对的用户是一群95后年轻人。这个客户群体特别喜欢“尝鲜”,特 别容易被“种草”。这就导致这个市场变化得非常快。所以水羊的打法也要 不断变化。别人的战略一年一制定，它就不行。怎么能在短时间内快速调整 打法，并且把打法转化成员工可执行的动作，这是它面对的问题。 “左右割裂”说的是什么呢?它指由于企业组织架构太复杂了，不同产品线、 不同的职能，还有不同业务部门都相对独立，导致跨部门协作不顺畅。通俗 理解，就是部门间有“墙”。 比如我们有一个客户，是生产新能源车的理想汽车。相比于传统车企，理想 汽车里既有负责生产制造的部门，也有负责软件研发、系统维护、营销的部 门。这些部门不仅职责不同，员工的文化基因不一样，甚至日常的沟通用语 都不在一个频道上。在没有引入OKR 之前，让这些部门在一起协作，挺困难 的。你看，这就是“左右割裂”的问题。
最后一个“前后割裂”,指前期根据战略制定了工作计划，但后期执行计划 的时候，缺少必要的监督、反馈，也缺乏对工作计划的适当调整，导致计划 执行结果和战略目标偏差很大，甚至成了两张皮。通俗理解，就是“执行走 样”。 再举个例子，我们还服务过一家财富管理公司。公司里最重要的工种之一是 理财顾问。销售产品、和客户建立关系，都得靠他。可问题是，理财顾问习 惯“单兵作战”,公司也一致没有建立起对他们工作的监督、跟进机制。前 些年他们公司调整了一次战略目标，结果就发现，由于一直缺少这种机制， 导致理财顾问在一线根本不会按照公司的想法销售产品，他有他自己的套路。 你看，这就是执行和计划两张皮的问题。 当然，“前后割裂”也不光是缺少监督跟进造成的。现代企业招聘的都是专 业人才。我们知道，每个专业都有独立于企业的工作标准，甚至工作文化。 拿我们字节跳动这家公司来说。我们很多同事都是程序员。你会发现，"天 下程序员是一家”,这个专业有自己的圈子、自己的文化，甚至自己的工作 标 准 。如果企业是一艘船，那么航向正确才是最重要的。员工过分看重专业， 就会导致脑子里只有手头的活，而没有眼前的路，这也会导致执行结果和组 织目标出现两张皮的情况。 好。总结一下，OKR 认为之所以战略落地难，就是因为组织存在"上下”“内 外"“左右”"前后”四个方向的割裂，这些割裂导致了四个具体问题，分 别是“战略目标传递失真”“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅” “战略和执行两张皮”。
2.0KR怎么帮助战略落地? 这些问题，其实都是企业管理中的老问题，有没有办法解决，让战略能够真 正落地?有。这就是OKR 的理论来源。 1954年，被称为“大师中的大师”的管理学家彼得 ·德鲁克撰写的《管理的 实践》一本书。在书中，德鲁克提出了一个划时代的概念，叫“目标管理”。 德鲁克说，企业的使命和任务必须转化为目标。组织最高层管理者在确定组 织目标后，要对它再进行有效分解，转变成各部门的目标。部门管理者又要 通过这些目标来对下级进行管理，包括考核、评价，和奖惩。所谓“目标管 理”,就是以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，或者说 抓手，将各个层级管理者和员工的努力引向共同的目标，来实现管理效率和 效果的提升。 如果你觉得这么讲有一点虚，不好理解，那我们来看张图，我打在了屏幕上：
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps39.png使命 愿景 战略 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps40.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps41.png目 标 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps42.png关键结果 项 目 任务 德鲁克的意思是，如果我们把组织管理看成一个金字塔，那最上层是使命、 愿景、战略，你可以理解为企业这艘大船航行的方向。最下面就是战略执行， 包括具体的项目、任务。如何保证上面和下面不脱节?你要在中间插入一个 连接器，把上面的战略分解为一层层、一个个的目标，以及实现目标的手段。 当然德鲁克只是提出了“目标管理”的理念，他没有细说这个以目标为中心 的连接器具体长啥样。真正把它描绘清楚的，是英特尔公司的传奇CEO 安 迪 ·格鲁夫。它最早实践了德鲁克的理念，在英特尔推行目标管理，并取名为 “目标与关键结果法”,这就是我们今天看到的OKR。 OKR 是 Objective &Key Results首字母的缩写。安迪 ·格鲁夫要求各个层级 的管理者、员工，都要用统一的标准形式来描述自己的工作。其 中 0 表 示 目 标，排在前面，说的是"我和团队想要完成什么";KR 是一系列可衡量的关 键结果，排在后面，说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。
举个例子，假设你是一名市场部员工，你可以用OKR 的形式来表达你本季度 要做的事，我打在屏幕上： 0 1 : 保 持xx 品牌领先优势：实现“xx”的品牌认知，打穿打透重点 人群，提升品牌美誉度 KR 1:【品牌策略】重新定义xx 品牌差异化表达 “xx”, 产 生 2 个 showcase, 总曝光1亿 KR 2:【品牌片】完成1支混剪视频出街，同时筹备xx 新品牌视频 拍摄(下月末 launch) KR 3:【内容】共创顶级 IP 合作(博物馆、历史文化、艺术、公益), 落地 xx 入驻 xx 品牌账号 你可以说，为了保持某子品牌的领先优势，同时实现另一个子品牌对特定人 群的击穿，提升品牌美誉度，我要做三件事：第一件，我要重新定义某子品 牌的差异化表述，产生2个案例，让总曝光达到1亿次；第二件，我想完 成1支混剪视频的出街，同时筹备另外几个新品牌视频的拍摄；第三件，我 想推动一系列和博物馆、公益机构的合作，共创顶级 IP, 让它们能在我们的 账号上入驻。 当然，这只是你的第一个目标，用01表示。你还有其他别的目标，它们又 各自拥有很多个KR, 那么合起来，你就会有O2KR1、O2KR2、O3KR1,等 等，以此类推。
好，刚才我们说了，战略落不了地主要因为四个问题：“战略目标传递失真” “无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮”。那 OKR 怎么解决这四个问题? 1)战略目标的传递失真 OKR 认 为 ，战略的传递，重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关 键策略和衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标。所以它特别强调对 目标的“对齐”。 什么叫“对齐”,它指的是团队内部成员就努力的方向达成共识。高管要对 齐 CEO 的目标，下级要对齐上级的目标。组织内由此就形成了一张战略传 递的路线图，一个目标协作网络。(音频中的动图，请在视频中学习) 你会发现，组织当中的每个人都用OKR 来书写自己要做的事，为什么做这件 事，并且层层对齐。于是战略就被原子化地拆解为具体的动作。有人管这个 过程叫“战略解码”,也有人叫绘制“战略地图”,意思是所有人、所有部 门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。 2)无法敏捷响应市场变化 OKR 并不是做战略落地唯一的工具，平衡计分卡、KPI 等其他工具也被广泛 使用。那为什么像KPI这样的工具现在被大家诟病?其实是KPI逼着大家把 这件事做得太精细，太复杂了。一次战略解码，可能梳理出几百个指标。当
大家花了很大力气去雕琢这些目标、指标后，自然也会觉得调整起来很繁重。 所以传统企业定好KPI 后，倾向于小心翼翼地维护，不愿意做调整、跟踪。 但OKR 的思路不是这样。它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几 十个、上百个目标和指标。它希望哪怕你就拿出一张纸，写三件事，然后踏 踏实实把这三件事给干了，干到自己想要的成果。 战略其实就是一种选择。接下来的12个月，我最想达成的目标是什么?假设 我只能设定3个目标，要如何取舍?OKR 通过不断逼迫企业去做选择，将 战略尽可能变得简单、聚焦。因为它足够简单，足够聚焦，所以企业可以靠 小幅迭代，快速奔跑，从而弥合战略规划和市场现实的差距，做到敏捷响应。 我现在担任飞书咨询副总裁。加入字节后，我对这家公司的管理有了更深切 的体感。我以前在大型咨询公司工作，一年经历一次目标设定，像是跑了一 次马拉松；来到字节后，因为OKR 是双月制，我感觉就像一年跑了6次短跑。 每次短跑都是提醒你去检视自己的计划，是不是和现实有割裂。 3)战略和执行两张皮 我见过一家零售科技公司，这家公司在推行OKR 以后，全员的填写率都不错。 但使用了三个季度，并没有明显感受到它的价值。我一问，才发现这家企业 并未将 OKR 深度应用在工作中，只是用了它的格式来书写战略，这才导致 结果和计划完全对不上。
那怎么办?OKR 认为，企业无论用什么方法落地战略，本身都应该做好闭环 的跟踪，经历一个完整的PDCA 循环。所谓 PDCA 循环，就是指“计划制定” “计划实施”"检查实施效果”以及“如果成功，就把做得好的地方纳入标 准；如果不成功，就明确下一循环的改进方法”四个关键步骤。OKR 认为， 在一个战略执行周期内做好这四个步骤，执行才能不走样。 那怎么做好这四个步骤?OKR 把自己融入企业的日常经营当中，用一个"四 会”机制，落地我们刚说的 PDCA 循 环。哪四会呢?分别是“制定会”“对 齐会”“跟进会”“复盘会”。这四会都是做什么的?我做了一个表格，打 在了屏幕上。你不用细看，后面的课我会特别详细讲解。在导论里你只需要 知道，这四个会议有一套严格的流程和纪律，就可以了。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps43.jpgOKR 的“四会”机制 会议名称 | 参会者 | 开会内容 | 会议产出 | | | 把企业的战略分解为一系列可执行的 小目标，并且用OKR的形式来呈现 | | | | 解读自身OKR背后的思考和需要的协 作支持，并接受参会者的反馈 | | | | | | | | 复盘本周期OKR做得好与待改进的地 方，讨论目标和路径的调整方向 | |
4)团队协作不顺畅
最早意识到OKR 可以解决跨部门协作问题的是谷歌公司。在施行 OKR 的过 程中，谷歌发现OKR 不仅能推动战略落地，还能促进跨部门的协作。 当时谷歌发明了三种OKR。 第一种叫「承诺型OKR」, 代表着每个人必须完 成的目标；第二种叫「愿景型OKR」。谷歌认为，应该让员工基于自己的能 力和精力，自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标。「愿景型OKR」 承接的就是这种目标。 除了这两种OKR, 谷歌还发明了一种「联合OKR」。 它占比不太高，却发挥 着巨大作用。在制定这种OKR 时，谷歌要求跨部门的员工坐在一起，基于对 用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定 OKR。这么做的目的，就是帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖 小目标，推动相互之间的协作。 好。提到谷歌，我给你讲个和OKR 相关的小故事，正好让你放松一下。很多 人都知道OKR 是英特尔最早发明，并由谷歌发扬光大的，但很少有人知道这 里其实有传承关系。谷歌某种意义上算是英特尔的徒弟。怎么回事呢? 20世纪90年代，风险投资公司凯鹏华盈投资了刚刚创建的谷歌。而凯鹏华 盈的合伙人约翰 ·杜尔，恰恰在英特尔担任过工程师，并在那里详细学习过 OKR。1999 年，约翰 ·杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌，这份 礼物正是 OKR。杜尔用90分钟向拉里 ·佩奇、谢尔盖 ·布林等谷歌高层介绍 了 OKR 的各种好处。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR。 直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。
好，我们说回正题，OKR 怎么辅助企业落地战略，总结一下： 1. OKR 通过形成一张战略传递的路线图，解决组织的“上下割裂”问题； 2. OKR通过小幅迭代，快速奔跑，解决组织的“内外割裂”问题； 3. OKR 通过“四会”机制，把自己融入企业的日常经营当中，解决组织的“前后 割裂”问题； 4. OKR通过大目标覆盖小目标，解决组织的“左右割裂”问题。 当然，相信你会有很多疑问。不用急，导论里我只是整体性介绍了OKR 的 解 题思路，并不详细。请你再看一下课程表，我打在屏幕上。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps44.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps45.png 第一讲：导论 怎样用好OKR,让公司战略真的能落地? file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps46.png 第三讲：上下同欲 OKR 怎样通过书写格式让战略举措变清晰? file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps47.png 第五讲：目标跟进 怎么开好OKR 周例会，避免战略和执行两张皮? file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps48.png 第七讲：价值评估 怎样避免OKR 直接和绩效挂钩，员工没有动力? file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps49.png file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps50.png 《管理者OKR实战课》 -得到高研院出品- 这四件事其实就构成了课程的主体框架。第二讲到第六讲，我们就会逐一讲 解OKR 解决这些割裂问题的具体步骤和操作规范。甚至，我还会带你做练习。
解决完这些问题，第七讲和第八讲，我们来关注你在企业里落地OKR 一 定会 遇到的两个问题，“有了OKR, 绩效怎么做”,以及“如何克服阻力，顺利 推行 OKR”。 都学完了，你就了解了OKR 的全部打法。 3.数字化是OKR解决问题的催化剂 好。那到这里，我们是不是就把 OKR 如何帮助企业落地战略讲完了呢?还没 有。还有一个特别重要的知识点你需要知道，就是OKR 与数字化结合，可以 拓展更多使用的可能性。换句话说，数字化是OKR 解决问题的催化剂。 为什么这么说?我想给你讲讲我们字节跳动的故事。 字节跳动创建于2012年。早期，公司上下花了很长时间去理解目标管理、 追踪对齐的意义。CEO 还把“在公司内推广OKR” 写进了自己的 OKR。 但 是推行OKR 要有一个物理载体，对吧。哪怕用Excel, 甚至用手写，它都需 要一个载体。当时字节员工会把自己的OKR, 还有很多经验、想法，写在一 个在线知识库里，内部称之为"Wiki", 类似维基百科。 但是用着用着，大家发现这样使用 OKR 行不通，主要有两个原因： 1. 随着组织的人数越来越多，对齐OKR 变得越来越难操作； 2. 当时的 OKR 是放在 Wiki 的某个页面里，大家查找起来不方便，所以日常工 作中就想不起来用。
这个时候，公司意识到OKR 落地需要专业的数字化工具。但市面上已有的 OKR 系统，我们试用了一圈下来，效果都并不理想。最终，字节跳动踏上了 OKR 系统的自研之路，这就有了后来的飞书OKR。 有人说，字节是一家长在飞书上的公司。这话特别正确。我们把全员的 OKR 都搭载在飞书上，并和即时通信、文档等办公套件打通。刚才我们讲过的“四 会”机制，我们都让它在飞书OKR 上一站式完成。同时，在飞书OKR 上 @ 某个人，对方就能收到系统提醒。 一个@,便可以开启一场协作，触发一次 共创 。 举个例子。在不少公司里，写周报、开周会都是例行任务。周报不写得满满 当当，员工都不好意思交给上级；周会上讨论了很多事，结果最终还是没得 出有效的结论。这种情况很普遍，在字节也有。那我们就发现，用OKR 写周 报、开周会，能改善这种情况。在字节跳动，员工的周报是基于OKR 写的。 打开飞书文档，插入OKR, 直接在每条 KR 中写进展怎样，卡点是什么, 反思是什么,下一步计划是什么,并@相关人。这样的周报就不再是应付 上级的差事，而是真的能帮助自己梳理产出，沉淀思考。 再举个例子，2021年，抖音接棒春晚红包。以往，即便是互联网公司准备春 晚红包，也需要四到五个月，而抖音的筹备期只有27天。项目启动后，抖 音迅速集结了四个城市超过一千名研发人员。他们大部分人分属不同的部门， 手上忙着不同的项目。按理说，这种级别的跨部门协同，那一定要开无数大 大小小的会议。不说别的，素不相识的同事见面，自我介绍就要做很久。
但因为有了数字化技术的加持，大家的飞书OKR 里第一时间就都多了一条 O: 保障春晚平稳度过。之后，经过系统的提示、指引，每个人都快速从自 己的职责出发，填写出自己的KR, 并汇总到公司。 不仅如此，跨部门会议也并没有想象中那么多。因为在任务期内，大家只用 点开一个人的头像，查看他的 OKR, 就可以快速了解对方在做什么,自己可 以怎样辅助他，这比开专门的协调会要高效许多。遇到问题，任何一个员工 都可以根据OKR, 用最快速度找到能和自己共同解决问题的人，@他，发起 协作。 最终，在除夕夜到来时，抖音确保20亿红包成功发到了全国人民手上，打 了一场大胜仗。 你看，这就是为什么我说数字化是OKR 解决问题的催化剂。我们认为，OKR 在数字经济时代的生命力，就来自于它和现代化办公软件的相互融入。 我在屏幕上打出了一些应用数字化OKR 系统的好处，你可以大概浏览一下。 这些内容你完全不用记，因为后面的每一课里，我都会用案例让你感受到这 些优势。 -数字化OKR 系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问 OKR 系统中整个组织的目标； -数字化OKR 系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正 确的事时，保持斗志就更容易； -数字化OKR系统有利于提升内部沟通效率。透明的平台可以引导有
共同职业兴趣的同事一起工作； -传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事 情上浪费了大量时间。数字化OKR 系统有利于节省时间和资金付出。 4.OKR的适用性 好，导论最后一点时间，我来回答一个你肯定关心的问题：“OKR 适合什么 样的企业”“我的企业和谷歌、字节都不一样，可以使用 OK R么”? 我想告诉你，OKR 不挑剔行业，不挑剔公司大小。2020年以来，我和团队 服务了大量企业，涉及互联网、汽车、零售、消费品、金融、文娱、化工等 多个行业。我们发现，只要企业能够根据自身特点制定有针对性的落地方案， OKR总能像变形虫一样，钻到企业组织内部，和已有的管理体系发生融合， 带来切实的改变。同样，我们课程里举的例子，很多都是小型创业公司的例 子； 企业能否顺利推行OKR, 只在于一件事，就是你能否给予它充足的落地时间， 能否严格执行它的动作要求。为什么呢?因为OKR 的使用是个技术活，企业 刚刚推行的时候往往要做出很多行为改变。 比如下一讲我们就会提到，每个季度的OKR 制 定 会 ，CEO 千万不要自上而 下地宣贯目标，不要一言堂。这一条要求就和大部分企业的习惯不太一样。 不说别的，CEO自己克制住冲动就很难。那怎么办呢?只能花些时间改变习 惯。
从我们的服务经验看， 一旦企业推行3-4个OKR 周期，也就是大约一年后， 标准做法就会变成新的企业行为习惯。 一旦形成习惯，改变就会慢慢发生。 一般来说，坚持推行三年后，OKR 的效果就会在经营层面得以展现。这就是 为什么我说你要给它充足的落地时间，并且严格执行它的动作要求。 好，这一讲的内容就讲到这。我更希望今天的内容帮你打开了一扇了解OKR 的大门，引起了你的兴趣。如果你的企业引进OKR, 我希望它能切实改变你 的经营状况，用谷歌的话说，“让OKR 成为流淌在企业血液中的一部分”, 总结一下，导论里我们讲了： 好，下一讲我们进入实战，来说说OKR 如何解决组织上下割裂的问题。下一 讲再见。 第二讲：资源聚焦| OKR 怎样通过共 创会实现战略校准? 第二讲：资源聚焦| OKR怎样通过共创会实现战略校准?
你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的OKR 课。导论里我们提到OKR 通过弥合 企业在不同方向存在的割裂，来解决战略的有效落地问题。那从这一讲开始， 我们就依次看在不同方向上，它都是怎么做的。先来看OKR 怎样弥合计划和 现实之间的割裂。 1.好战略不是想出来的，是试出来的 导论里我们提到OKR 是战略地图，它最擅长解决的问题就是“好好的战略落 不了地，怎么办?”。为什么好好的战略会落不了地呢?从企业家的视角来 看，自己制定的战略没问题，落不了地，肯定是员工执行得不好，工作没做 到位 。 那实际情况是不是这样呢? 我曾经服务过一家消费品公司，制定战略在他们那是个大工程。首先，他们 要花大半个月做市场研究，了解行业趋势和竞争对手，然后再召集高管开闭 门会，用几天时间制定出今年的“十大战役”,每个战役都有关键指标；然 后高管们还要再盘这些指标，想办法分配给员工……一整套动作下来起码两个 月。这家公司的CEO 说，他对公司的战略非常有信心。到年底我又见到了他。 我问“你那'十大战役’怎么样了?",他说“瞎，袁总，那'十大战役 的报告一直放在我抽屉里，好久都没拿出来看了”。 问题出在哪?是因为员工执行力不行吗?并不是。他告诉我，最主要的原因 是那一年资本市场遇到很大阻力，原定的大规模扩张策略行不通了。你看， 问题不是出在员工执行力不行，而是出在计划赶不上变化。
一提到“战略不能落地”,有的CEO 会下意识地觉得这是因为基层的员工没 干好，是个企业内上下割裂的问题，其实不一定。在解决上下问题之前，你 要先解决计划和现实脱节的问题。我们发现，在现在这个复杂多变的环境里， 任何企业在屋子里分析出来的战略都会有缺陷。甚至很多涉及战略方向的问 题，你不去去尝试都无法验证它。 我们先来说说字节跳动的飞书业务吧。我们是一家做SaaS 企业服务的业务， 做 SaaS创业的朋友肯定知道，在如今的市场环境下，根本没法凭空回答一 些选择难题。比如到底是主攻头部客户，还是主抓中小企业?到底是做A 行 业，还是B 行业?资源到底是投放到市场宣发和品牌建设，还是直接到销售 和渠道?这些问题你坐在屋子里分析，怎么分析都有道理，但是实际情况和 你想象的大不一样。 所 以OKR 提出了一个思路：小步快跑，快速试错。说白了，就是别把宝押在 一次战略制定上。 请注意，OKR 不是一个战略制定工具，所谓“战略”是企业家提出的大的前 进方向，和OKR 里具体的O 不完全是一回事。这一点必须明确一下。我们 说OKR 提倡小步快跑，快速试错，并不是说它能完全替代战略的精细规划， 而是说在你有了大方向的前提下，它可以提供一个重要的辅助作用，叫“战 略校准”。通过“战略校准”,让你的战略计划，赶得上外界环境的变化。 具体怎么实施校准?有三个关键点： 1.
OKR 把战略的校准频率从一年一次变为一年多次； 2. 在每个战略执行周期内，OKR 做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作。 3. 最重要的，做好战略聚焦，保证每个执行周期内组织都能集中使用资源。 我们一个一个讲。 2.0KR 的制定频率 先说目标迭代频率的变化。 过去我们通常是一年制定一次战略。 一旦外界环境变化了，无论之前制定的 战略还合不合适，也要等年末再调整。 OKR 不一样，它把校准战略的频率，从一年一次变成了一年多次。 具体多少次?我们推荐的频率是一年四次，也就是按照季度制定OKR 。拿 飞 书举例，我们内部叫“看5年，定3年，踏实做1年”。也就是说，我们的 大方向在一年内基本不会变。但这个方向会被不断校准。我们采用的就是一 个季度制定一次OKR, 校准一次战略。 在某些环境变化特别大的行业，有的企业会把OKR 执行周期加快到两个月， 相当于把一年四次战略校准增加到一年六次。这样虽然有好处，但实施难度 也会加大，开会占用的时间会更多。我在屏幕上打出了一张表格。
这是按照不同行业划分，我们推荐的一个OKR 制定频率。当然，这只是基于 我们服务企业的经验制作的表格。具体做法，你还是要根据自己企业的情况 来 分 析 。 3.0KR四大会议 好。刚才说的是第一个关键点，把校准战略的频率，从一年一次变成了一年 多 次 。 频率高了，怎么能保证校准战略的效果呢? 第二个关键点是在每个执行周期内做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作。 通过这四个动作，目标得到共识，过程得到跟进，经验得到总结。这样OKR 执行周期结束后，战略的调整才能更准确。
从英特尔到谷歌，再到现在使用OKR 的企业，大家形成了一个共识：把这四 个环节落实到四个会议上。哪四个会呢? “制定会”“对齐会”“跟进会”, 还有“复盘会 ”。 我大概说一下这套会议机制怎么运行，你建立一个感性的认识就好。再拿我 们飞书举例。战略制定会会定下目标，比如“实现X 家大客户赢单”。每隔 两周，我们会追踪一次目标的完成进展。如果过了一段时间，我们发现有几 家大客户赢单了，对其他客户产生了示范效应。好，那下个季度我们就会继 续干；如果过了一段时间，我们发现大家干得很努力，但大客户赢单很辛苦， 没法规模化复制，那到了下个季度，我们可能就会调整，试一试其他行业， 或者中小企业，换一个打法。 这四种类型的会议具体做什么,我整理了一个表格，打在了屏幕上。 OKR的“四会”机制 会议名称 | 参会者 | 开会内容 | 会议产出 | | | 把企业的战略分解为一系列可执行的 小目标，并且用OKR的形式来呈现 | | | | 解读自身OKR背后的思考和需要的协 作支持，并接受参会者的反馈 | | | | | | | | 复盘本周期OKR做得好与待改进的地 方，讨论目标和路径的调整方向 | |
刚才我们说，OKR 的执行周期是三个月一次。所以具体到“四会”,就应该 是每三个月制定一次、复盘一次，同时每周，或者每两周跟进一次。我把时 间 周 期 也 以 图 示 的 方 式 打 在 屏 幕 上 。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps51.pngOKR目标管理闭环：制定-对齐-跟进-复盘 制定 对齐 第1周 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps52.png第8周 跟进 第2-7周 当然，我这么快速去讲，你肯定会有很多问题。整个课程都结束后，你就会 清楚每个会议的开法。今天我们重点讲制定会这个环节，其他环节我们不展 开 ， 留 给 后 面 的 内 容 。 4.OKR制定会 那OKR 制定会是个什么会?到底该怎么开? 如果你是一年定四次OKR, 那每年的制定会就是四次，时间在每季度初。相 比其他三次， 一季度那次更重要一些，因为其他季度的OKR 要以年度OKR 作 为 基 础 来 制 定 。 那谁来参会呢?这是重点，应该由CEO, 以 及 向CEO 直线汇报的所有高管 共 同 参 加 。请 注 意 ， 这 里 肯 定 包 括 高 管 ， 但 有 些 核 心 业 务 骨 干 做 的 项 目 如 果
直接向CEO汇报，也应该来参加。在实际咨询中我们也发现，管理层在多大 程度上参与了OKR 的制定、是否提出了意见，决定了OKR 执行的效果。 所以飞书内部也把“制定会”叫成“高管共创会”,或者就叫“共创会”。 这门课里如果我提到“制定会”“共创会”,其实是一个概念。我们飞书不 鼓励客户CEO自己闷头写 OKR, 而是和高管各自打好底稿，做个准备，然 后在会上再进行共创和讨论。 会议准备 这就说到了会议准备，除了打底稿，还需要做哪些准备? 参会者需要提前两周思考公司下个季度，或者下一年度要达到什么目标。注 意，是公司的目标，不是自己，或者部门的，这一点非常重要。共创会说的 是大家都站在企业角度给大组织出谋划策，而不是站在部门、团队的角度考 虑制定自己部门的OKR。当然，由于职位、岗位的限制，有些参会者可能考 虑不了那么全面，没关系，心里有几个比较靠谱的方向就可以。比如他可以 说，公司明年得做国际化，得拓展新客户群，这都行。总之就是要带着全局 的思考成果来参会。 把准备工作做好，也是为了会议本身能够开得高效。按照过往经验，如果准 备充分，半天到一天的集体讨论就可以定下年度、季度OKR。 我们在实际的 咨询中就发现，如果一天讨论不出结果，往往就是准备工作没有做到位。大 家就是第二天再继续开，有可能发散了，更难达成共识。
会议流程 好，以上说的都是回忆的基础信息，具体这个会怎么开，才能解决我们说的 “找不到主攻方向”,以及“对主攻方向没有共识”的问题?OKR 制定会用 了一个“两步走”的流程来解决：先全面发散，再按重要性收敛，从而找到 优先级最高的目标。我们一步步讲。 第一步，先发散 所谓“发散”,就是有了战略大方向以后，高管团队要一起想想明年要达成 的目标，也就是公司级OKR 里 的O。有 人 会 问 ，CEO 不是已经列出很多目 标了么?没错。但我们提倡他不要一言堂。哪怕自己有很强烈的想法，先写 了，会议开始时也不要亮出来，先让高管们充分发散，讨论开来。 为什么? 最重要的原因就是方便CEO 听见“前线的炮火”,一线的声音。不是有那么 句话吗：CEO 是最后一个知道公司要倒闭的人。这话虽然夸张，但它确实提 了个醒：你不一定知道各个业务、各个部门的具体情况。 举个例子。我们有一家软件公司的客户。他们有个电话外呼团队，负责给销 售团队提供线索。那在一次共创会上，这个团队的负责人就提出公司给他制 定的目标达不到。可是高层认为目标并没有高到离谱。问题出在哪?向下了 解情况才发现，这个团队应用的管理系统、记录系统非常落后，导致确实达 不到目标。
这就是为什么作为 CEO, 你一定要拉上高管和某些骨干成员一起制定 OKR 的原因。一线一定有些情况是CEO 不掌握的。如果不让高管和重要员工充分 表达意见，OKR 就会定偏。防失联V:yxsk2022 好，那具体怎么发散?本质上，这就是一个战略思考过程，所以OKR 并不能 完全帮到你。你可以提示高管用SWOT、 五力分析等模型来思考，兼顾向外 找准市场定位，对内盘点企业资源。这里不详细说了。 我给你提供一个工具，在开制定会的时候把它用上，你就一定不会遗漏掉组 织能力建设方向的目标了。不仅如此，你们的思考也会更全面。我把它打在 了 屏 幕 上 ： file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps53.png 这是一个四象限图，企业可以把它打印出来，或者画在白板上。CEO 可以把 高管们的想法用便利贴记录下来，然后分别贴进对应的象限里。相对于单纯 的头脑风暴 ， 用这个四象限会让会议更有序 。
我们对照着图来详细看一下。横轴是业务成熟度。成熟业务和新业务的关注 重点是不同的。新业务的重点是精益创新，小步迭代，让产品或者服务逐渐 获得市场的认可。而成熟业务的重点是规模化复制，加速占领市场份额；纵 轴是业务增长和能力建设。组织建设和业务发展应该同等重要。对公司经营 来说，能力建设永远是因，业务发展其实是果。尤其是对初创公司CEO 来 说 ， 我认为你更应该思考的是组织能力的建设，这个部分应该是你和团队重点讨 论的关键之一。 横纵—划分，我们就得到了四个象限： 1. 第一象限希望用新业务实现营收增长，这里边涉及的目标可能包含新产品开发、 业务孵化、市场进入等等； 2. 第二象限是在成熟业务方面实现营收增长，涉及的目标可能包含规模扩张、市场 地位提高、财务增长等等； 3. 第三象限是在成熟业务模块实现能力提升，常见的目标就是降本增效和流程优化； 4. 第四象限是提升推出新业务的能力，比如现在比较热门的“用数据推动业务”, 在我看来就有可能是你思考的方向和目标。 好。划分了四个象限之后，我们至少能得到8个目标方向。
这8个方向未必完备，但可以帮助你尽量全面思考。你不用背。最简单的方 式，你可以把这张图打印出来，贴在会议室里。 我用一个真实的例子带你练一下。 我们之前服务过的一个SaaS 企业，它是做财税服务起家的，这个业务后来 也是它们的核心拳头业务。那在制定会上，大家就想在财税服务这个成熟方 向继续扩大市场优势，所以他列举了“年度订阅收入规模达到行业第一""TMT (科技、媒体、通信行业)头部客户市场占有率达到20%”等目标。同时， 这家企业也在谋求增长的“第二曲线”,比如“开发CRM (客户关系管理) 产品”等，甚至有考虑做海外业务。 在能力建设方面，大家想推动一些创新机制的建设，鼓励员工做出更有创新 力的产品；同时也注重成熟业务的人效提升、协作流程改善等方面。 那按照这四个象限思考之后，发散出了12个目标，我打在屏幕上。有一个提 示，作为CEO, 你千万不要着急点评或者引发讨论，做好记录工作就行。
| 新业务/新方向 | 成熟业务/明确方向 | | ·CRM产品得到共创客户认可，NPS>50 ·混合部署实施模式在2家中型规模客户 得到验证，核算ROI并做出决策 ·完善海外市场PMF研究，出具试点方案 | · 国内市场ARR总体规模达到行业第一 ·TMT行业头部客户市场占有率达到 20% · “金税三期”升级改造获得认证 | | ·与生态伙伴讨论合作模式，制定客户协 同服务计划 · 明确创新事业部数字化改造试点方案 ●拟定创新项目立项和收益分配机制草 案，面向管理层公开征集意见 | ·推进实施交付部门人均产出和效能提 升 ·OKR+IPD项目管理机制发布，面向项 目部开展赋能培训 ·开展人才盘点和人才梯队建设项目 |
你看，这样就把发散这个过程做完了，并且形成了一个人人看得见、“可视 化”的结果。这种结果写在白板上，可以极大促进会议的推动。 第二步，再收敛 好，千万别跟丢，我们现在讲的是制定会的会议流程，很重要。有了发散性 的目标后，就来到了制定会的第二步，“收敛”。这个阶段的任务就是做好 价值排序，筛出真正重要的目标。 这里我要敲黑板，收敛这个步骤非常关键，也是很多企业会忽略的。 我做咨询的时候见过很多老板，他们团队的凝聚力、核心骨干业务能力都很 强，但依然抱怨执行力不足。我就问他们制定了哪些战略目标?他们往往一 口气讲一大串，包括打造新品、升级品牌、渠道探索、打击竞争对手、公司 人效提升等等， 一般都会有10好几个目标。
我们都知道，企业不可能兼顾太多目标，资源也不支持你同时干很多事。更 何况我们现在讲的是把战略执行周期缩短到一个季度，你更不可能把战线在 这么短的时间内拉得过长。找对战场，集中兵力，才有可能获胜。“战略校 准”最大的敌人，就是目标失焦。 一个季度内，企业最多可以实现多少个目标呢?OKR对此有一套严格的数量 规范： 企业级的O, 数量在35个之间比较合适；每个○的KR, 数量也在35 个之间。超过5个O, 可能就混入了不太重要的目标；一个○超过5个KR, 可能基层的员工就无法执行。 经常有客户和我较真这个数量。为什么是这个数量?这里我明确告诉你，你 可以把OKR 理解为“战役和战果”。我们发现，大部分组织每个季度就能打 3大战役，获得9大战果。再多，单场战役投入的资源就会摊薄，战果就会 拿 不 到 。所以 OKR 的数量要求本身就是给你压力，逼你放弃不重要的目标， 让你必须收敛。 为了把“收敛”阶段讲得更透彻，我再把这个阶段分成三小步给你讲： 1. 价值提炼； 2. 重要性排序； 3.
资源盘点。 第一小步是价值提炼，说白了就是让大家解释一下自己提出的目标背后的思 考是什么,这样你会发现，很多目标其实可以“合并同类项”。 还是拿刚刚的SaaS 公司举例。在大家列出的12个目标里有这么两个目标： 国内市场年订阅收入达到行业第一，和TMT 行业头部客户市场占有率达到 20%。 为什么提出这两个目标呢?在会上，CEO 坦诚了自己的想法。他说，最近公 司的创新氛围很浓，各个部门都在努力打造新品，这个态势非常好。但他希 望提醒大家，成熟产品才是基本盘，是主要收入来源，大家在创新的同时， 一定别忘记扩大原有的优势。 这就是“价值提炼”。你看，当你深挖背后的“为什么”时，真正的目标就 会浮现出来。比如这个案例里，CEO 的根本目标不是追求规模，或者市占率 的扩大增长，而是“成熟产品、基本盘业务继续做深做扎实”,这才是他脑 子里最想完成的事。 所以按照这个思路梳理下来，这家 SaaS 公司的目标从12个变成了9个。我 打在屏幕上了，你可以看到，原来第一象限关于业务总体规模和市占率的两 条目标被合并成了一条，“成熟产品扩大TMT 市场优势，收入保质增长”; 第四象限提高人效和引入IPD 等管理流程的目标，被合并成了“通过数字化 机制建设，提升人均产出和前后台协作效率”,等等。
| 新业务/新方向 | 成熟业务/明确方向 | | CRM产品得到共创客户认可， NPS>50 混合部署实施模式跑通，ROI得 到充分验证 ●产品完成出海，找到海外市场 PMF | ●成熟产品扩大TMT市场优势，收 入保质增长 ·“金税三期”升级改造获得认证 | | ●形成生态伙伴合作计划，实现获 客的破圈 迭代创新激发和激励机制，保持 产品理念和功能的市场领先 | ·通过数字化机制的建设，提升人 均产出和前中后台协作效率 ·人才梯队升级，增加技术专家占 比 |
这是收敛的第一小步，再来看第二小步“重要性排序”。 我们合并了一些目标，但还是有点多，还需要继续收敛。这个时候我们要想， 为什么这个目标比其他目标重要，哪个目标达成之后对公司收益更大。 这件事归根结底还是考验CEO 的战略能力。因为一般会议进行到这个时候， 大家也期待他拍板。作为CEO, 如果你没什么头绪，不知道从何想起，我给 你介绍一个思考模型，叫“一盘|两定”,我打在屏幕上：
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps54.png盘点：核心资源 竞争战略 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps55.png被顾客察觉到的独特性 低成本地位 独特优势 总成本领先 目标聚集 这里说的一盘，盘的是什么?盘的是公司的核心资源、核心竞争力。比 如 飞 书虽然是企业端的产品，但因为我们有大量打造消费级产品的经验，所以能 够将企业端SaaS 产品做到非常良好的用户体验，让大家都爱用，这就是我 们拥有的产品能力、组织能力。 “两定”是定什么?定竞争市场，定竞争策略。什么意思?这里其实涉及战 略管理的很多知识，如果你是CEO, 应该不陌生。我快速过一下，帮助你复 习。 定竞争市场，你要思考，公司是在全产业范围内、全行业范围内进行竞争， 还是选择特定的细分市场进行竞争。 定竞争策略。你要思考，刚才我们盘点了企业核心竞争优势，那什么策略可 以发挥这些优势。比如有些公司属于低成本，高周转、运营能力强的组织， 那就可以选择总成本领先，或者比竞争对手更快响应客户需求的策略。很多 物流公司往往就会选择这个策略；反之，如果我们的产品、技术或者品牌拥
有非常深的护城河，那就可以采取差异化的策略，通过提供独特的产品或者 服务来赢得市场。比如一些科技公司，或者大家常见的“中华老字号”消费 品公司，往往会选择这个策略。 回到那家 SaaS公司的案例。9个目标还是太多，怎么办?在“重要性排序” 环节，通过盘资源和竞争力，CEO 发现有四个目标更重要，我打在屏幕上： 01:成熟产品扩大TMT 市场优势，收入保质增长 O2: 混合部署实施模式在中型规模客户试点，ROI 得到充分验证 O3: 迭代创新激发和激励机制，保持产品理念和功能的市场领先 04:通过数字化机制的建设，提升人均产出和前中后台协作效率 这里我想提醒一下，虽然其他目标没有纳入最终的OKR 里，但并不意味着它 们不是好目标。这位SaaS 企业的CEO 就把很多目标授权给他的高管团队去 做。比如“新产品功能获得共创客户认可”这个目标，他就交给产品+研发 负责人来管；海外市场研究和试点方案，他就交给战略负责人来管。作为CEO, 如果有些目标你实在认为很重要，但是自己目标又太多了，也可以把他们授 权给部门去负责。 好。到了这一步，公司级的O 基本已经聚焦在35个了，这个时候你需要 做“收敛”阶段最后一小步：通过盘点资源，定义目标成功实现的样子。 举个例子。对这家SaaS 企业来说，第一个目标是"成熟产品扩大TMT 市场 优势，收入保质增长”。那“保质增长”,到底是增长多少呢?是增长10%, 还是20%?是定义营业额的增长更好，还是定市场占有率的增长更好?
OKR希望每个公司级的目标都是大家努努力、踮踮脚才可以够到的，这样能 激发人的动力。如果这个目标太高，跳起来都够不到，那大家就会失去动力。 所谓通过“盘点资源，定义目标成功实现的样子”,就是说在制定会上，大 家要盘一盘组织的人力、物力、财力，以及资源的倾斜程度，来确定一个我 们可以实现，但又不能轻松实现的成果。不能随便放卫星。 我们可以看一下，对这家 SaaS 企业来说，最后他们是这样制定公司级的O 的，你注意看他们每个○后面定义的成功标准，这方面的打磨，就是这个环 节最后确定的： 01:成熟产品扩大TMT 市场优势，收入保质增长，ARR 达 到XX 亿 O2: 混合部署实施模式在中型规模客户(1000-5000人)得到验证， 可以在2-3个行业实现规模化交付 O3: 迭代创新激发和激励机制，开辟1-2个能引领市场的SaaS 新产 品 04: 通过数字化机制的建设，提升前中后台协作效率，客户需求响应 时间平均缩短XX% 你看，他给第一个○制定的成功标准是，ARR 达到XX亿，来定义收入的保 质增长；第二个O, 他确定了实施如何得到验证，是在2-3个行业实现规模 化交付，等等。你看到每个○都有一个达到的状态，我们后续验证这个○能 否真正地实现。
好，到这里，我们就讲完了“先发散，再收敛”的全部流程。OKR 制定会就 是通过这样一个流程，把高管的智慧和一线信息结合进来，辅助CEO 找到当 前季度或年度公司优先级最高的几个目标，实现资源的集中使用。 5.总结 好，这一讲的主要内容就到这里，干货很多，可能你已经有遗忘了，我做个 总结。 好。这是我们这门课讲具体内容的第一讲，你肯定感受到了，有很多细节操 作的干货，可能会觉得很复杂。那是不是企业的战略制定一定要全套执行呢? 不一定。我给你介绍的是OKR 最标准的做法。你要是想用好， 一定要先实践， 再总结出适合你企业的用法。所以说一千道一万，我推荐你课后尝试起来。 下一讲，我们看OKR 怎么解决企业内上下割裂的问题，也就是怎样通过一套 严格的书写格式，最大化地让战略变成一个可执行的具体方案。我是袁凌梓， 下一讲再见。
第三讲：上下同欲| OKR 怎样通过书 写格式让战略举措变清晰? 你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的OKR 课。上一讲我们介绍了OKR 如何弥 合战略计划与现实环境之间的割裂，这一讲我们关注它如何解决战略落地过 程中，组织上下存在的割裂。 1.战略落地的前提 著名管理学家罗伯特 ·卡普兰教授曾经说过一句话，"好的战略加上差的执行， 几乎没有胜算；而差的战略加上好的执行，或许可能成功”,由此可见战略 执行的重要性。 那战略怎么才能执行到位?有人会告诉你，公司上下形成“同一个声音”很 重要，不同部门要对战略形成同一套理解；有人说，建立必要的制度，比如 任务的监督、跟进、反馈、调整机制很重要，否则员工就没有紧迫感，执行 也会走样；还有人说，激励机制和战略目标相匹配很重要，毕竟人有动力才 能干活，等等等等。这些都没错，导论里我们说过，课程架构就是这么设计 的。
但今天我要讲的都不是这些。在我看来，企业没法快速尝试一项战略，更根 本的问题并不是出在员工激励、资源支持、流程制度这些，而是出在一把手 制定的战略往往太过模糊，缺少清晰、可执行的举措。 这是我多年做咨询最深刻的体会。很多老板抱怨员工执行力不够，战略无法 得到实施，但他们给到的战略举措往往很模糊，有时候就是一句话，比如“做 大客户”,员工根本不知道自己该怎么干。换句话说，组织内上与下之间出 现了对战略理解的割裂。 在KPI的年代，解决这个问题的思路是拆解指标。就拿我们上一讲说的要干 “十大战役”那个公司举例。我看过他们的报告，为什么是这“十大战役”, 报告里说的特别详细。但具体怎么干，报告给出的方案就很模糊了。它的思 路更像是“我要盈利10个亿，A 产品线抱走3个亿、B 产品线抱走5个亿、 C 产品线抱走2个亿”,这样子。至于为什么要分成3亿，5亿和2亿，这 些盈利目标用什么方式实现，没有说清。 这个思路的问题就出在这。你看，用指标来分解战略，一方面没有说清设置 指标的原因，这就导致战略的传递其实还是不清晰的；另一方面没有说清达 成指标的路径，这就导致方案还是不可执行，上下割裂的问题还是没有得到 解决 。 那OKR 的思路是什么?它希望不仅仅是拆解指标，而是用一个简单的书写格 式帮助企业，或者说帮助老板把模糊的战略思考给表述出来。注意，关键词
是“思考”,然后再变成可执行的举措，并且在文字层面促成上下之间的充 分理解。 那具体怎么写 OKR? 接下来我就来详细讲。 2.0KR的书写标准 OKR 的书写格式有四条根本标准。我打在屏幕上： 不仅要说干什么,还要说清为什么; 不仅要说为什么,还要说清怎么办； 不仅要说怎么办，还得结果可衡量； 不仅结果可衡量，还得表达没歧义。 1)不仅要说干什么,还要说清为什么 我们逐条来讲，先说“不仅要说干什么,还要说清为什么”。
在屏幕上我给你打出了一张图。这是一个典型的研发部门的KPI和 OKR 的对 比。你会发现，KPI 只规定了干什么,却没有说清为什么要干；再看OKR, 它也规定了干什么。三条KR, 通俗理解就是干什么。但在这之上还有一个O, 表达的就是为什么干，或者叫能够回答完成动作或者指标的原因是什么。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps56.png研发部门KPI(示例) 预算指标 管理指标 ·部门预算控制程度 ·研发成本成长率 ·单项研发项目的预算控制 ·加班小时/总工时的比例 ·研发重点选择及完成的贡献金额 ·产品上市周期 ·产品改善、品质提升程度 ·产品改良(贡献金额) ·新产品开发(贡献金额) ·新材料开发(贡献金额) ·制程改良(贡献金额) ·成本降低(贡献金额》 | ·如期完成研发数(一定比例》 ·技术档的制作件数(标准格式) ·完成产品测试件数 ·完成产品开发件数 ·提供技术服务的人时数 ·完成年度预期研发件数 ·研发重点选择及完成的比例 · 产品改良(件) · 新产品开发(件) · 新材料开发(件) · 制程改良(件) · 成本降低(件) |
研发部门OKR (示例) 0: 确保新产品按时上线，并得到首批客户认 可 ，NPS 值达到60 KR1: 改良方案平稳落地，bug 率 控 制 在 3 % 之 内 ， 系 统 无 重 大 事 故 @B @C KR2: 提升系统体验，实施/客服反馈问题减少到 xx, 工 单 减 少 到xox @D KR3: 新功能客户平均使用时长达到x 小 时 @B @D
O 有时候可以量化，比如这里写 “NPS 值达到60”就是量化，但也可以不 量化，这不是最重要的。O 的书写最重要的是传递出明确的方向感，以及带 有强烈的愿景感召性。 我举 一 个日常生活的例子： 比如说你有一个O, 叫“加强英语学习，提升英语水平”。这个○就没有传 递出方向感，也不带有愿景感召性，因为我们每个人都不排斥“提升英语水 平”,但谁都知道，脑子虽然想清楚了，但身体根本就不会动，和组织面对 的上下割裂问题是 一 个道理。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps57.png0:加强英语学习 提 升 英 语 水 平 KR1: 每天学英语2小时 KR2: 每周看3集美剧 KR3: 找一位外国同事/朋友练习 口 语 缺 少 思 考 没 有 用 好OKR Why: ·为什么要提升英语水平? -为了看美剧不用字幕? -为了考试拿证? -为了在跨国会议上用英语发言? ·怎么才算“英语水平提升了”? How: ·每天学2小时就能把英语学吗? 怎么学呢? · 为什么不是1小时、5小时? ·看什么样的美剧效果更好呢? ·KR 里只涉及听、说，不需要提高 读、写吗? O: 半年内把英语水平提升到可以 参加全英文会议讨论，提高中 国区与海外团队的协同效率 KRI「 听」7-8月慢速商务英语听力听懂 90%,9-11月常速听懂80%,能把握 主旨，不漏掉、誤解重要信息，12月 常速听懂90% 上英酒发高，盤高自发言先1小时 的专项商务会议口语训练；9-10月做 到脱稿发言：11-12月做到即兴发言 KR3 「读」重点解决商务单词、词组，每天 1篇500字内商务新聞阅读，学会5个 , 与 1 外 5 0 0 通 采 甩 ， 蕃 文 新 学的單词。7-9月借助翻译A,10-12 月纯人工写作
怎么样修改呢?你可以问自己，我为什么要提高英语水平?是为了看美剧不 用字幕，还是考试拿证?都不是。那为什么?为了在跨国会议上能用英语发 言。好，这就是一个有明确方向感，且能感召你去行动的O。所以你可以这 么写：半年内把英语水平提升到可参加英文会议讨论，提高与海外团队的协 同。 好。那为什么要在“做什么”之上，写出有明确方向感，且带有愿景感召性 的“为什么”? 童话小说《小王子》中有一句话，“如果你想造一艘船，先要做的不是去催 促人们收集木材，也不是忙着分配工作和发布命令，而是激起他们对浩瀚无 垠大海的向往”。这句话说的是“设置一个明确、有挑战性的目标，可以调 动人的积极性”。类似的观点不论是德鲁克，还是管理学家、心理学家都提 出 过 。
现在市面上有些人会神话OKR, 这点我不认可。你让员工做一件事，员工做 不好，于是你换一种方式，逼他说这是他自己想做的，所以他就做好了。天 下怎么可能有这么简单的事。所以不应该夸大目标感对个体的激励作用。OKR 对员工激励有帮助，我认为这么说是客观的。 比如我们有一个做消费品的客户。每次遇到双11、618等促销活动，公司就 需要研发同学值班，应对琐碎的IT需求。研发团队就那么几个人，还要熬夜， 士气自然就比较低。怎么办?于是CEO 把“提升团队效率”写进了自己的 O, 而KR 有两条： 1)开发出数据清理工具，交付给实施团队，实现100%应对商家活动的IT 需求 2)形成团队知识库，至少解决60%的重复性答疑 这样做，就激发了研发团队的自主性。他们沿着CEO 的 OKR 去主动思考， 怎么开发出合适的工具、建立知识库，为自己解决问题，而不是被动接受“命 运”,永远做重复性的劳动。你看，这就是设置有明确方向感、且带有愿景 感召性目标的好处。 总之，OKR 就是通过一层一层写清战略举措背后的“为什么”,让企业里每 个职能都清楚地知道做一个动作的目的是什么,从而实现了上下同欲，让战 略传递更清晰。 2)说清怎么办，结果可衡量
好，讲完“要说清为什么”,咱们再往后说。我把OKR 第二条、第三条书写 标准放在一起说，也就是“说清怎么办，结果可衡量”。 有人会问，干什么不是已经说清了吗?我想告诉你，“干什么”不等于"怎 么干”。很多企业推行不好OKR, 就是因为把KR 写成了to do;同 样 ，OKR 所说的结果可衡量，和KPI 的关键指标也有区别。 我们先看标准格式，还是回到刚才讲的研发部门OKR 示例图。 研发部门OKR 示 例 0:确保新产品按时上线，并得到首批客户认可，NPS 值 达 到 0 KR1: 改良方案平稳落地，bug 率控制在3%之内，系统无重大事故 @B@C KR2: 提升系统体验，实施/客服反馈问题减少到xxx, 工单减少到xxx @D KR3: 新功能客户平均使用时长达到 xx 小 时 @B @D 刚才说了O, 现在我们说KR。 KR 代表我们对于实现某个目标或者愿景的策 略思考，也就是行动路径。我们拿第1个KR 举例子，先不用管@B@C, 那 是之后课程要讲的。我们先看KR1 的前半句，叫“改良方案平稳落地”。这 就是我们说的“怎么干”,也就是支持O 的一条行动路径；再看后半句"bug 率控制在3%以内，系统无重大事故”,它说的是"在一个季度后，我怎么 证明这条路我走通了”。 为什么要这么写?这么写和 KPI 有什么区别?
给你讲一个真实案例，在我们的服务客户中，有一家消费品公司一开始这样 写OKR, 我打在屏幕上： 0:提升产品总销售额至X 亿 KR1: 加强线下渠道 KR2: 提升社群用户活跃度 KR3: 主流电商渠道GMV 突破1000%增长 KR4: 完成用户分析 KR5: 一年内商超渠道销售额增长XX% 这些KR就不符合格式要求，看上去是OKR, 骨子里还是KPI。 比如 “KR3: 主流电商渠道GMV 突破1000%增长”。首先不提1000%的 增长是不是能实现，通过做什么能实现这样的增长呢?借助一些平台大促的 活动?通过直播带货的形式?你看，路径没有写，就说明没有思考到位。 再举个例子，比如“KR4: 完成用户分析”。它和你的O “提升产品总销售 额”有什么关系?换句话说，“做用户分析”的目的是什么?找准客群?了 解消费习惯?如果是，就要写出来。所以这条KR, 经过讨论，我们建议他改 成“通过用户分析优化线上投放方案，购买转化提升XX%, 营收XX万。” 你看，我们写to do,通常写“谁在什么时间点做什么”,但KR 是"我们 通过满足什么样的需求，或者提供什么样的客户价值，才能达成什么样的结 果”。KR 的思考要求更本质，更能直击问题要害。 好，这是“说清怎么办”,再看“结果可衡量”。
比如 “KR2: 提升社群用户活跃度”。有什么数据、什么标准，能体现用户 活跃度提升了?现在的微信群里有100个用户发言，未来有1000个用户发 言，算不算提升呢?现在有5%的人复购，未来有10%的人复购，算不算提 升呢?换句话说，事后你怎么证明这一条路径尝试是有效的?最后，这条 KR 修改为“提升社群用户活跃度，复购率提升20%”。 请注意，复购率提升20%,证明的是“提升社群用户活跃度”这条路径我做 到了，并不代表O, 也就是整体销售额一定会增长多少。这就是OKR所说的 “结果可衡量”和KPI逻辑下的关键指标的差异。在KPI逻辑下，指标是以 摊派式的方式砸到不同部门、不同团队头上的，相当于一个结果导向的军令 状。但OKR 要的是过程，“可衡量的结果”要证明的是过程做到位了。 所以也有人提到，KPI 强调战略分解，OKR 强调战略推演，这种说法很形象。 所谓分解，就是一种把目标和数字进行拆解，落到个体身上的过程；所谓推 演，就是不仅仅要拆解目标，更要把目标之间的支撑关系、逻辑关系、因果 关系构建出来，让大家看到实现目标的发展路径。 这个消费品公司的OKR, 最终被调整为这个样子，我打在屏幕上，这就是推 演： O: 提升产品总销售额至X 亿 KR1: 本季度拓展10+二三线城市的本地商超和便利店渠道，线下渠道 销售额增长50%。 KR2: 提升社群用户活跃度，复购率提升20%。
KR3: 抓住平台大促机会，打造更吸引人的图文种草+直播带货形式， 主流电商GMV 突破100%增长。 KR4: 通过用户分析优化线上投放方案，购买转化率提升XX%, 带 来 营收XX 万 。 你看，这样是不是就好多了。这就是为什么KR 强调“说清怎么办，结果可 衡量”,它让战略执行和战略思考建立了更紧密的联系。不仅如此，行动还 能为思考提供校准。如果一条KR 的结果没有达到，说明执行有问题，这条 路径目前行不通；如果KR的结果达到了，但支撑的O 没有相应的提升，说 明路径找错了，得尝试其他手段。 3)表达没歧义 好，刚才我们说了OKR 书写的三条标准“说清为什么”“说清怎么办"“结 果可衡量”,现在我们说最后一条“表达没歧义”。 在我们服务企业的过程中经常有人问，OKR 的书写要不要抠字眼。比如有些 人会问，是不是绝对不可以用模糊的形容词?还有人会问，我就是预估不出 可衡量的结果，怎么办?在这里我想告诉你，形式的目的是倒逼思考，它本 身并不重要。比如说你估不好结果，你可以写带来营收XX 万，购买转化率 提升XX%, 这样完全可以。刚才那个案例里，我们就是推荐客户这样写的。 那如果形式本身不重要，什么重要呢?表达没歧义，换句话说，这个OKR 写出来，公司上上下下的理解是一致的。
我们还是拿刚才那个消费品公司的案例来讲，它原来的KR1 叫“加强线下渠 道”。按照刚才讲的标准，这肯定不合格。但退一万步说，如果员工都知道 你指的是什么,那表达就不重要。 可问题是在咨询过程中，我们发现大多数场景中，大家没有共识。“线下渠 道”主要指什么,不同部门就有不同理解。那你这样写，未来他们协作的时 候就会出问题。所以为了消除歧义，KR1改成“拓展10个以上二三线城市 的本地商超和便利店渠道，带动销售额增长50%”。有点啰嗦，但大家都明 白在说什么。 好，到这我们就讲完了OKR 的格式要求： 不仅要说干什么,还要说清为什么; 不仅要说为什么,还要说清怎么办； 不仅要说怎么办，还得结果可衡量； ● 不仅结果可衡量，还得表达没歧义。
它就是靠这样一个标准、简洁的表达形式，帮助你把模糊的战略思考表述出 来，让战略有举措、可执行。然后再通过高频跟进和复盘，不断校准，促进 企业的行动跟上大脑的思考，提高战略执行的有效性。 这里我多说一句。有些人会告诉你KR的格式标准是 “SMART” 原则，我打 在屏幕上，你复习一下： "SMART" 指 Specific、Measurable、Attainable、Relevant、 Time-bounded 五个首字母缩写，分别是： -Specific,具体； -Measurable, 可衡量； -Attainable,可实现； -Relevant, 相关性； -Time-bounded,时效性。 我认为 “SMART” 并不是OKR 追求的本质，但它确实是一个很好的检验工 具。你的企业每个季度制定完OKR 后，可以拿"SMART" 检验一下，如果 不符合，那说明过程还是没有讨论清楚。 3.如何输出优质的KR 好，我们讲完了OKR 怎么写，但相信你还是觉得写KR很难。 那怎么想出优质的KR? 我给你推荐一个思考工具，叫做【卡|路|里模型】。 公司里任何层级的人，都可以用这个模型来思考。
那什么是【卡|路|里模型】?我来详细给你讲。 "卡"代表卡点。你可以去思考实现这个目标可能会卡在哪。 比如上一讲我们提到过的那家 SaaS 企业，通过“发散和收敛”两个环节， 他们制定出了这个季度要实现的4个O, 我打在屏幕上： 01:成熟产品扩大TMT 市场优势，收入保质增长，ARR 达到XX 亿 O2: 混合部署实施模式在中型规模客户(1000-5000人)得到验证， 可以在2-3个行业实现规模化交付 O3: 迭代创新激发和激励机制，开辟1-2个能引领市场的SaaS 新产 品 04:通过数字化机制的建设，提升前中后台协作效率，客户需求响应 时间平均缩短XX% 第一个○是“成熟产品扩大TMT 市场优势，收入保质增长，ARR达 到XX 亿”。这个目标，可能会卡在哪呢? 市场打不开，有可能是“产品能力还不够完善，和竞品相比，溢价不足”的 原因，也可能是“在华南地区，我们对大客户的触达较少”。那经过讨论， 他们认为主要的卡点还是出在华南地区渠道建设不够。 好，这是“卡路里”中的“卡”,再看“路”,它代表一个目标的实现路径， 也就是通过完成什么样的任务，能够突破卡点。有时候我也推荐企业用“杠 杆”的思维来想这个问题，也就是用什么杠杆可以撬动卡点。
比如这家SaaS 企业，他们发现在布局较少的华南市场，有些渠道可以批量 触达客户企业中的决策者，比如商学院校友群、行业协会。销售和这些渠道 建立联系，可能会解决问题。好，那这就是一个解决卡点的实现路径。 讲完了“卡”“路”,“里”指什么?它指的是在工作推进过程中，有哪些 标志性的里程碑，或者阶段性进展可以表明这个路径我走通了，策略得到了 验 证 。 比如对于和新的渠道建立联系这件事来说，里程碑就可以是“新增了**条销 售线索”。你看，这样“卡路里”结合起来，就得到了新的KR: 0:成熟产品扩大TMT 市场优势，营收突破XX 亿。 KR1: 产品补足功能模块A、B、C, 并 在TMT 行业中验证价值，行业 赢单合同额达到XX KR2: 重点拓展华南TMT 大客户，新增大客户成单XX 家，合同额XX KR3: 针 对TMT 行业举办x 场市场活动，巩固华北、华东的市场优势， 销售线索新增XX% 4.总结 好，这一讲主要内容我们就讲完了。最后我给你安排了一个真实案例，结合 上一讲的内容，我想和你过一下OKR 完整的执行周期，看看它的书写格式怎 么发挥作用，引导企业快速尝试战略，迭代战略。相当于一个复习环节。如 果这两讲的内容你觉得有些地方没记住，刚好也可以复习一下。
在我们服务的客户中，有一家财富管理公司，主要业务是为一些高净值人群 提供投资理财服务。他们在2020年初开始使用飞书OKR。在2020-2021 年之间，金融行业在推行“打破刚兑”制度，也就是理财产品不能再向客户 承诺可获得稳定回报，这对公司业务的影响就比较大，客户投资变谨慎了， 公司就不能再用原来的方式吸引客户了。这就导致公司营销部门慌了神。之 前他们不太需要思考“如何获客”,做好投放和渠道引流，业绩就达成了。 但现在，他们要想办法主动寻找客户。防失联V:yxsk2022 好，这是背景。我们看OKR 是怎么辅助他们的。 在2020年第二季度他们第一次写OKR。 目标是“全渠道产品推广，营收额 达到XX 亿”;然后KR 是各类推广渠道的关键结果，比如媒体投放、App 投放、营业网点推广、渠道联合推广、老客户转介绍。学习了刚才的内容你 肯定想到了，这种用分解逻辑来书写 OKR 的方法是不完全准确的。它只用了 OKR 的形式，内核还是KPI 那一套。结果当然不好。每一项工作都要调用大 量预算资源，到头来客户还是处于观望状态。 到了第三季度，大家决心不能这样了，得好好反思一下问题出现在哪个环节。 在第二季度OKR 复盘会上，大家各抒己见。其中有一位营销经理说到，他最 近认真地给自己的客户做了一次新时代投资理念的分享，一下把好几个老客 户吸引住了。他们不仅增购了一些产品，还拉来了几位新客户。 这位经理的发言给了CEO 启发。原来为了拿更高的佣金，他们的思维一直停 留在产品身上。但时代变了，没有永远“扛打”的产品了。现在最重要的是
根据客户需求，灵活配置产品组合。这就需要顾问具备深厚的资产配置知识。 所 以CEO 调整了方向，从“把产品推出去”,调整为“把专业的顾问推出去”。 于是Q3的 OKR制定会上，CEO有一个○明确写到“打造一支真正的理财 专家团队，围绕客户需求推出产品组合，营收额达到XX 亿 ” , 而KR 之 一， 就是“建立专业知识库、全员掌握新政策，考核后持证上岗”。之后在每周 的跟进会上，CEO 要求大家汇报进展，包括知识库建立的如何了，有多少顾 问通过了考核。 不仅如此。因为一直在对齐目标，跟进执行效果，他们慢慢发现有一个群体 被忽略了，就是高净值家庭的全职主妇。她们掌握财权，同时太太们之间的 关系又非常紧密。于是到了Q4,CEO 又调整了方向，决定加强打造和这个 圈层客户的关系。营销部门举办了很多家庭日、亲子日活动，同时推广理财 观 念 。 就这样，从Q3 到 Q4, 营销部门的打法越来越明确，投资回报率越来越高。 到了年底，这家财富管理公司人均产出比19年翻了一倍，在疫情和严监管的 背景下，实现了惊人的业绩增长。你看，OKR 在这个过程中，通过规范书写、 严格执行“四会”流程，实现了帮助企业进行战略校准的作用。 好，总结一下这一讲的内容： 好，这一讲和上一讲的内容合在一起，我们就讲完了OKR 的制定环节，也说 明白了它怎么弥合战略落地过程中、计划和现实，以及上下之间存在的割裂
问题。下一讲，我们看看战略执行过程中，企业遇到的左右割裂问题怎么解 决。 第四讲：360°对齐|如何用大目标覆 盖小目标，推动跨部门协作? 你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的OKR 课。前面三讲，我们学习了OKR 怎 样帮助你敏捷迭代战略，以及通过共创共识、推演出战略落地的方案，也就 是解决上下割裂、想象与现实割裂的问题。今天我们再向前一步，讨论一个 战略执行中的老大难问题：跨部门协同难，也就是公司组织内左右割裂的问 题，看看OKR 能怎么帮到你部分解决这个问题， 1.用大目标覆盖小目标 什么是左右割裂问题呢?在我看来有三种情况，不能一概而论：第一种，我 根本不知道自己需要跨部门协作；第二种，我知道要协作，但是资源不支持； 第三，我知道，也有资源，但就是不想和你合作，也就是我们常说的"山头 主义”,
为什么会有这种问题?在我看来，左右割裂是因为组织要想有效率，就必须 把责任落实到人，所谓“守土有责”。但帐算算账得清清楚楚、责权利规定 得明明白白，它也有坏处，那就是大家眼里只有自己的一亩三分地，只在乎 个人利益、部门利益。是我的事我做好，不是我的事我不管，所谓“铁路警 察，各管一摊”。 那怎么办?有的人觉得这是人性，人本来就是自私的，这个问题无解。但实 际上协作的问题没有那么难，我们很难解决第三种问题，本位主义、山头主 义的问题，但至少前两种协作问题，它是有解的。 第一种，就是"我不知道为什么要协作",所以我当然不愿意协作。这在大 公司里尤其严重。许多人连自己在为组织创造什么价值都搞不清楚，更别说 跨部门的同事了。我真的见过某些大公司里，员工工作了很长时间，不知道 隔壁办公室是做什么的。那你看，对工作在小格子间里的员工来说，只要稍 稍打开他的视野，让他看到更高层级的目标，哪怕就高一层，或许都会促使 他明白协作的价值，从而愿意推动。 第二种情况更难一些，就是“我知道要协助，但是我的资源很少，自己用都 不够，没法拿出来去和其他人协作",本质还是只重视自己的目标。如果他 能时时刻刻想着大目标，预见到实现大目标后组织能得到的整体利益，可能 就会放下你争我夺的姿态，退一步，和对方一起努力找到解决方案。
你听到这里，肯定会说，这都是提要求啊，具体该怎么办呢?这就可以用到 OKR了。它的思路是让所有人意识到具体的工作任务之上，还有更高层级的 目标，还有组织目标。用一句话概括就是“大目标覆盖小目标”。 以前的工作模式下，每个人眼里只有自己的“小目标”,而OKR 会在组织内 培养一种共识：我们一起看组织的“大目标”。如果我们工作的核心，是围 着组织的大目标转，那么员工就会想：我个人的小目标，如何安放在组织内 的大目标下?我的小目标可以做些什么,给组织的大目标“添砖加瓦”? 思路这么一变，大家的目光就会朝向同一个方向，而不是奔向四面八方。所 有人朝着一个方向奔跑时，逐渐就会发现：他的专长是A, 我的专长是B, 我们如果叠加在一起，可以跑得更快更远。这时，大家就会放下自己的"小 目标”,为了组织的“大目标”走到一起。 那具体需要怎么做呢?接下来我给你讲三个关键动作： 1. CEO出面解读公司OKR, 让全员理解共同目标； 2. 用针对目标的“对齐会”,为跨部门协作搭建桥梁； 3. 用数字化工具把目标公开透明，并加强信息流动； 咱们一个个说。 2.CEO出面解读公司级OKR
首先第一步，CEO 出面，面向员工解读公司级OKR, 直到全员都能理解共同 目 标 。 这一点并不难理解。你想让跨部门的同事对齐大目标，得先让大家理解大目 标是什么。注意啊，是“理解”,不是“知道”。有时候大家都知道公司的 OKR, 但理解千差万别。你可能会问，之前制定会不是解决这个问题了么? 而且你第二讲也讲了OKR 的标准写法，这不是所有人都能看得到么?很多 CEO 经常问我：我已经把OKR 写得很清楚了，为什么大家在向上承接的时 候，还会写出毫不相关的OKR? 这就是为什么我说“理解”和“知道”是两码事。我们在真实的咨询中发现， 一个公司里能真正理解公司大目标，理解公司对自己有什么期待的员工，不 超过10%,人数特别少。 问题出在哪?不是员工不知道公司要达成什么目标，而是他不知道为了达成 目标，你愿意做出什么取舍。 举个例子。还记得我们在上一讲里，帮助SaaS公司制定的一条OKR 吗 ? 我 把它打在屏幕上： O: 成熟产品扩大TMT 市场优势，营收突破XX 亿。 KR1: 产品补足功能模块A、B、C, 并在TMT 行业中验证价值，行业 赢单合同额达到XX KR2: 重 点 拓 展 华 南TMT 大客户，新增大客户成单XX 家，合同额XX
KR3: 针 对TMT 行业举办x 场市场活动，巩固华北、华东的市场优势， 销售线索新增XX% 看起来，这个OKR 写得很清晰哈，我们都清楚公司下一步的主攻方向是TMT, 也就是科技、媒体、通信三大行业。你也看到了，这家公司要扩大多少市场 份额，突破多少营收，市场活动要达到什么样的效果，都非常明确。 但是如果你是这家SaaS公司的员工，看到CEO 这 条OKR, 脑子里就会有很 多问号了。 比如，当时这家公司在上一季度，一直主攻的是金融和医疗行业，不是TMT。 为什么突然要调整主攻方向，是原本的行业无法突破吗? 再比如，经过对金融和医疗行业的调研，产品部门本来计划要针对现有用户 进行体验优化的。现在要开发新的产品模块，是要优化与创新兼顾，还是先 主攻创新?如果要兼顾，现在开发人手不够，是要内部调人支援，还是开始 招聘? 你看，虽然OKR 写得很清楚，但是为什么是这个O, 不是那个O? 为什么 是这个KR, 而不是那个KR? 为什么O 和 KR 分别要达到这样的效果?…… OKR背后隐藏了大量的取舍，需要老板逐一澄清。 比如你可能要告诉员工，现在产品在金融和医疗行业已经拓展得很好了，我 们需要趁热打铁，从优势行业破圈，这是公司战略发展的重要一步；再比如， 我们的销售团队其实在TMT 已经有一定资源积累了，他们确实发现这里的数
字化需求更强，所以KR 非常有望实现等等。把这些取舍说清楚，员工才算 真正理解了目标。 这里我想多说两句。我在字节跳动工作有一个很强烈的感受，在员工真正理 解目标之后，就会产生“小兵也要做将军”的目标感。 比如说，当很多一线的年轻员工开始用OKR 之后，他们会主动去看老板的目 标，去看其他部门经理的目标。他们对于整个组织要往哪里去，有非常强的 好奇心，这就是“小兵也要做将军”。这个时候，你并不需要把OKR 强压在 他头上，逼着他执行。你只需要给他更充分的信息，让他知道目标背后的价 值在哪儿，公司的阶段性重点在哪儿，他就有意愿去尝试不同的可能，找到 成功的路径。甚至，他提出的解决方案比你的还要好。 慢慢地，越来越多的小兵开始像将军一样思考了。然后你就发现，原来需要 由一号位判断的“独策”,变成了所有参与者的“群策”,每个人都可以让 组织的终极目标更加丰满。 《这就是OKR》书里有一句话说得特别好，分享给你： “OKR 系统最强大的 力量往往来自核心管理层之外的，中基层员工的洞察力”。我很赞同这句话。 如果员工能得到丰富的信息输入，再配上自由的土壤，一个组织不愁没有自 下而上的创新。 好，说回理解公司目标这件事。现在你知道了“理解”的重要性，但是有同 学可能会疑惑：这件事为什么需要CEO 亲自出面呢?每个层级都要开OKR 共创会，逐层共识不就好了吗?
确实，从逻辑上说，CEO 可以不干这件事。 但是大家都玩儿过传声筒的游戏吧?这个传递的过程， 一定有信息衰减。我 给下面一个人传递信息，他可能接收到95%,再传给下一个人，他可能接收 60%,传到最后，那个人可能只收到3%。每多一层转述，都会多一部分信 息丢失，多一部分人不能理解你的目标。 最后造成的结果就是，大家只能看住自己的一亩三分地，保证完成岗位职责。 至于公司的目标完不完成?我不知道，也不在乎。 甚至在一些比较大的企业里，CEO 甚至不能只解释一次。我见过一些上万人 的组织，CEO 可能要先跟100个高层讲解一次，再跟1000个中高层讲一次， 再跟3000个中层讲一次，一遍一遍地重复公司要做的事情。 你说他讲了这么多次，就能确保大家真的理解大目标吗?当然不能。领英的 CEO 曾经说过：“当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开 始听你说话。" 但 是 ，CEO 还是要站出来，不断强调目标的重要性，不断重复背后的取舍。 这能在极大程度上，推动大家去重视，甚至是理解大目标。 好，总结一下：OKR 引导员工关注企业目标，建立大目标的意识的第一个关 键动作是“由CEO 出面，宣讲公司战略优先级”。这个动作的关键点，是讲 清楚OKR 背后你做过的取舍，为什么是这个0不是那个，为什么KR 选择这 个指标不是那个。这个动作的目的，是让所有人都能充分理解公司的目标，
为跨部门协作打下基础。同时，这个过程也在授权个体思考，由此收获新的 洞察。 3.用“对齐会”为跨部门协作搭建桥梁 好，接下来我们看第二个关键动作，用“对齐会”为跨部门协作搭建桥梁。 “开会”我们并不陌生。没有OKR, 我们也会开跨部门协调会，把当事双方 拉到一起，让大家充分“争吵”。当然这个争吵是建设性的争吵。 但这么做，还是有两个问题： 1. 这种会往往是临时性的。有事开会，没事各干各的。乍看起来挺高效，实操起来 会发现会议越开越多，因为跨部门协作问题一次会议往往解决不了； 2. 缺少统一的评判标准，大家都有理，谁对谁错无从判断。最后，不仅矛盾解决不 了，会议还很低效。 那 OKR 对齐会怎么解决这些问题? 首先，之前我们就提过，对齐会是落地 OKR 过程中最重要的会议之一，也是 一 个OKR 执行周期里例行的会议。不要小看“例行”两个字。从我们的经验 看，紧跟“制定会”召开“对齐会”时机最好，因为这个时候大家刚刚承接 了组织目标，最容易站在企业角度考虑问题。换句话说，这个时候大家最有
“大目标的意识”。召开一场例行的对齐会，往往可以减少3到4个紧急的 协调会。 对齐会谁需要开?公司高层。“问题出在前三排”,高层如果没共识，基层 很难对得齐。所以部门负责人、企业的一号位都要来参加这个会，当面解决 分歧。到了下面的部门层级，不一定要针对OKR 开对齐会，可以等到具体项 目执行之前再开对齐会。 其 次 ，OKR 的写法本身也提供了一个解决分歧的评判标准，那就是一切方案 都得以目标达成为前提。 很多时候，会议讨论不出共识，不是因为没有标准，而是大家各有各的标准。 举个例子，比如大家要讨论一下某个市场活动的具体方案，这个时候很有可 能就产生分歧了。业务部门觉得，好的活动就得带来流水增长，活动重点得 放到促销卖货上；但市场部觉得，不能急着当下转化，这样容易损伤品牌。 活动重点应该放到增加销售机会，吸引新客户，让他们微信。 站 在CEO 的角度来说，两个部门说得都有道理，很难判断哪种活动会更好。 但有了OKR, 标准就是统一的，因为“举办若干场市场活动，提升老产品在 华东区的市场份额”是目标。能增加更多市场份额的，就是好方案。这样一 来，大家就不用再花两个小时去对齐标准，而是可以直接进入正题，讨论具 体方案。 再看一个案例。
在导论里我提过理想汽车。对传统汽车企业来说，除了品牌建设以外，企业 需要做的就是设计、生产、制造。但理想汽车作为一家新能源车企，工作还 涉及软件研发、系统维护等岗位。所以它的组织里既有制造业背景的员工， 也有互联网背景的员工。 我们知道，这两种员工的工作习惯是非常不同的。传统制造的人比较习惯用 明确的流程和指标来管理，而互联网背景的人往往喜欢先做起来，中途再动 态调整。因此，两种背景的人，在很多项目的协作上就会有分歧。 用理想汽车联合创始人兼总裁沈亚楠的话说，“那个时候大家开会，讨论的 是同一个问题，但你说的是没西瓜吃、他说的是没苹果吃，一个说要种地， 一个说要浇水，沟通效率很低”。就导致跨部门的同事甚至不能理解对方在 做什么,给企业创造什么价值。我们知道，协作的基础是相互理解。没了理 解，协作就无从谈起。 为了解决这个问题，2018年7月，理想汽车就开始在企业内推行OKR。 它 先是确立了“由企业先设立目标，再用OKR 的形式拆解到各部门来完成”的 模式，这就在企业高层统一了沟通语言。后来到了2020年，随着企业规模 突破4000人，它再次打破以部门为单位拆解公司OKR 的方式，彻底实现全 员拉齐。说白了，就是不管你分属哪个部门，只要开会，都用OKR 的来统一 交 流 。 公司创始人、CEO 李想说“使用OKR 以后，公司开会时间从平均2个小时 缩减到了40分钟。”这是为什么呢?这是因为原来背景不一样的员工，不再
纠结于原来的工作方法和工作目标，而是以新的公司的目标，来重塑一套语 言体系，用同样的语言、同样的目标沟通协作的问题，分歧自然减少了。 好。刚才我们说了OKR 对齐会的召开时机、频率，以及OKR 提供了解决问 题的评判标准。但更重要的是下面一项：OKR 就是会议的讨论抓手，大家基 于"共同达成组织OKR" 这个前提，这样可以就协作分歧进行充分地讨论， 而不必担心会议无法形成共识。 对齐会的标准会议流程我打在屏幕上，大家看一下。简单说，可以分为“解 读-反馈-对齐”这三个步骤。 首先，每位高管依次解读自己的OKR, 以及需要协同部门如何支持。 然后，反馈彼此的OKR, 特别是协作部门要展开讨论。 最后，我们可以共同对齐，发表调整后的OKR。 接下来我们详细看看，为什么按这个流程开，就更容易解决跨部门协作问题。 首先，在“解读”的过程中，高管会阐释自己为什么要这样承接组织的OKR, 以及为什么需要协同部门支持。这相当于一上来就再次强调了协作原则，同 时为后续的讨论划定了边界——"咱们一切都是为了达成大目标，可以有分 歧，但是不能把小目标摆在大目标之前”。 解读之后，大家已经知道彼此的协作需求了。接下来的反馈，就是充分暴露 协作卡点的时候了。
我先说一下，反馈一般分两部分，一部分是针对协作本身，一部分针对OKR 本身。后一部分其实就是我们前面讲过的“上下对齐”,这里我就不详细展 开了。咱们重点说一下协作部分。 还拿刚刚的SaaS 公司举例。它的KR2 是“重点拓展华南TMT 大客户，新 增大客户成单XX 家，合同额XX” 。 很明显，销售部门需要承接这条KR。 于是销售负责人说，为了拓展华南区 TMT 大客户，希望市场部协助，在华南 区办1-2场峰会，触达一些企业关键决策人；但是市场部说，自己这一季度 的主要精力会花在产品发布会上，华北、华东区也有很多活动，自己没有足 够的资源支持销售部门。 你看，这就是典型的跨部门协作有分歧的场景。你说要我支援，我说我资源 不够，无法支援。咱俩对目标的优先级没有达成共识。 以往遇到这种情况，为了避免大家来回扯皮，CEO 可能要赶紧下场做“和事 佬”。比如CEO 要去说，销售部这季度能不能减少一次峰会，给市场部一点 喘息时间?市场部是不是可以先协调人手支援下，辛苦大家临时加加班?相 信你能明白，这么协调下来，表面上大家共识了，但彼此原定的目标可能都 完不成，谁心里也不会开心。 但现在有了OKR 做压舱石，CEO 就可以让子弹多飞一会儿了。大目标摆在 那儿，拓展市场是一定要做的。具体到执行的时候，是要减少峰会次数，还 是给市场部增加人手，哪种方案更好?判断标准只有一个，就是看谁的方案 能够完成大目标。
接下来的时间，大家不断摆资源，做推演，寻找替代解决方案。最终达成了 这么三件共识： 市场部说，如果你想触达关键决策人，其实闭门分享会的效果也不错，销售部接 受了这个提议。 ● 但是销售部觉得，触达头部客户只是一方面，在市场上形成认知还是很重要的， 峰会早晚都要做，希望市场部增派人手。 市场部同意增派人手，但是现有人员都不太熟悉TMT 市场，需要对外招聘。 能达成这些共识其实已经非常好了。不过在我看来，整个对齐会最精彩的部 分在于销售主管的一句追问：招聘的人员大概是怎样的职级?预计多久到 岗? 这个细节追问非常重要。咱们前面说了，解决分歧的判断标准只有一个，就 是看能不能完成OKR。以往的对齐会经常出现一种情况，就是表面上大家都 达成共识了，但是因为没有敲死关键细节，最后目标还是完不成。这样一追 问，相当于进一步确定了执行细节，更能确保OKR 的达成。
比如回到这个情景里，如果市场部没有敲死对外招聘的时间，或者时间太过 宽松，这件事可能就排不到他的优先级里，然后拖着拖着也就不干了。 等到老板问起来，为什么TMT 的峰会没干成?市场部可能会说：我已经很努 力了，但是这类市场人才实在不好招。虽然这个目标没完成，但是总业绩完 成了啊。你看金融和医疗行业的峰会干得特别好，比去年收到的销售机会多 了一倍呢。 我刚刚描述的是一个高频发生的场景，也是很多企业OKR 无法完成的原因之 一。大家不是不知道目标重要，而是突破舒适区实在太难了。所以为了目标 能够真对齐、真落地，这个环节大家必须把细节讨论充分。 等到协作部门讨论充分之后，最后一步，每位高管要发表调整后的OKR。 说 白了，这一步相当于立下一个“军令状”,把刚刚大家达成的共识沉淀下来， 确保“真对齐”。 好，总结一下：OKR 引导员工关注企业目标，建立大目标意识的第二个关键 动作，是“用对齐会为跨部门协作搭建桥梁”。对齐会本身是一个紧跟制定 会的例行性会议，OKR 在其中扮演了统一语言、提供判断标准和讨论抓手的 功能。 4.用数字化工具加强信息流动 最后，我们看第三个关键动作，“用数字化工具加强信息流动”。
经过上下对齐和左右对齐，OKR 这套体系已经能帮你建起公司的协作网络， 大家也共识得差不多了。这个时候是不是就可以“撸起袖子加油干”了?先 别急，在开干之前你还可以做一件事：把目标共识搬到数字化工具里，公开 透明，加强信息的流动。 我给你展示一张图，这是理想汽车当时用飞书OKR 呈现的对齐网络。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps58.png CEO 的 OKR 是这张网的起点，他能看到下属的OKR 如何一层层生长出来， 支撑公司战略的实现。同时，任何人也能在这张图上看到跨部门的协作关系： 工业制造、互联网、智能驾驶……不同背景的人，在同一个目标网络下协作， 所有人力出一孔。 我们具体来看公开透明，加强信息流动的好处。 首先，这样做促进了员工的思考，为跨部门协作打下基础。 知名软件供应商 Betterworks 曾给出一个数据：“仅仅将目标公开，就可促 进员工绩效提升20%”。为什么会有这样的效果?在我看来，因为每个人的
视野都被打开了。员工的眼里不只有自己的目标、部门的目标，还有组织的 目标、跨部门同事的目标。 一旦视野被打开，思考的格局就不一样了。以前员工想的是我怎么把手上的 这摊活干好，给上级交差；现在他想的是，我怎么和其他人优势互补，把组 织的蛋糕做大? 其次，公开透明也能让员工更方便地找到跨部门协作伙伴。 很多时候，大家不是没有协作的意愿，而是不知道别人在忙什么。当我们把 目标都晒出来，你会发现，组织里总会有人能给你惊喜。 给你讲一个案例。我们服务过一家美妆公司。数字化OKR 甚至改变了一款王 牌护肤品的命运。当时，他们品牌部的 OKR 里有一条，叫“推出一款重点护 肤品，主打一种植物提取物的功效”。但是公司的产研之前没有做过植物提 取物的合成，所以得从头开始探索这项新技术，这就导致产品推进非常缓慢。 恰好，产研部来了一位新同事。他在熟悉工作时，就翻看到了品牌部的OKR, 得知一款重点护肤品的上市要延期了。很巧，他自己之前在实验室里做过植 物提取物的合成实验，他觉得自己的专业知识应该能用得上。所以他立刻在 内部申请了一个项目小组，拉着几个小伙伴一起读文献、搞技术，把自己以 前的研发经验用起来。最后，这个小组攻克了这种植物提取物的合成技术， 让产品如期推向市场。 你看，这就是信息透明的力量。
德鲁克曾在《管理的实践》中有一句话写得特别好，他说：“企业必须能够 生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物质产品。企业绝不能成为一 个机械的资源汇集体”。换句话说，组织的作用就是为了实现“1+1>2”。 理想的组织，不是100人把各自的地耕好，而是100个人发明了更好的种子 和收割机。 好，这是数字化OKR 工具的第二个好处。 第三个好处，它让跨部门的员工实时处在连接状态，便于对事情进行实时调 整。 用我们的飞书OKR 做例子，如果你想和某个人协作，你就可以在OKR 里 @ 他一下，对方立刻能收到一个消息提醒：“XXX 在 OKR 里 @ 了 你 ” , 他 点 开这个对话框，就能看到你在哪个○或哪个KR@ 了他。如果他想知道关于 这条OKR 的更多信息，它还可以直接添加评论，或者点击你的头像，发起聊 天。我把这个过程，用动图的形式打在屏幕上，大家看一下。(音频中的动 图请在视频中学习) 可以说，借助数字化工具，OKR 的对齐不仅仅靠会议，还可以随时随地发生。 甚至如果对齐不涉及复杂的资源分配，通过线上工具上就可以完成。 不仅如此，遇到环境变化，大家也可以通过数字化工具快速完成信息同步， 及时调整方向。 我们还有一个客户，是做激光投影的企业。他们的营销部门发现一款产品在 618大促时预定量不错。在更新OKR 进展时，就在OKR 里@了供应链部门，
同步了这条信息。供应链部门知道后，马上就协调生产线，对这款产品进行 优先生产，并叮嘱仓储、物流同事，运力一定要跟上。他们告诉我，以前没 用飞书OKR 时，业务前后端的协调要花3天时间。现在花3个小时，所有 动作都落地了。 你看，实时连接降低了大家的沟通成本，促进了快速响应。 5.总结 好，这一讲的主要内容就到这里，我总结一下： 这一讲的最后我提醒一个小点，也是经常被人问到的点。如果下属部门没在 我的OKR 里，或者我没有在OKR 里明确@它，怎么办?我想告诉你，当然 会出现这种情况，因为制定OKR、 对 齐OKR, 都是为了解决战略层面的重点 突破问题，这我在上一讲也提到了。一些职能部门没有被纳入进来是很正常 的 。OKR 是你该做的事，但不是你唯一该做的事儿。公司的日常运营、业务 稳定，该管你当然要管。 下一讲我们会讲有了OKR, 也对齐了OKR 后，如何跟进执行的问题。 第五讲：目标跟进|怎么开好OKR周例 会，避免战略和执行两张皮?
第五讲：目标跟进|怎么开好OKR周例会，避免战略和执行两张皮? 你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的OKR 课。前面我们讲到在一个OKR 周期 内，前两件重要的事是制定目标以及达成全员共识。接下来，我们进入目标 执行阶段。这一讲，咱们就来探讨一个执行中的常见问题：目标定好了，执 行干成了两层皮，为什么,怎么办? 1.传统跟进的问题 导论里我们提到过，这是一个组织面临“前后割裂”的问题。定目标的时候 大家达成了共识，但后期执行下来的结果和当初制定的目标偏差很大。不仅 如此，大家还找各种理由，觉得都不是自己的问题。 为什么会出现这种问题?可能因为目标本身就定高了，也可能是下属能力确 实不行，但更重要的原因是执行过程中缺少必要的跟进、反馈机制。 有人说了，我们公司每个团队每周都要向上汇报工作进度，不仅如此，我们 还要求全员写周报，这算有跟进、有反馈了吧。可为什么还会出问题呢? 这正是我想说的。大部分公司其实都会对执行做跟进，比如开经营例会，但 方法有问题。大部分跟进动作，比如例会，周报、日报，本质上还是围绕"人", 而不是围绕“事”,这是最大的问题。
什么意思?就拿传统的公司例会来说吧。很多公司就是挨个点名，让大家逐 一汇报上周干了什么。潜台词是什么?就是我要检查你的工作量是不是饱和， 有没有偷懒。你看，这其实是围绕"人”,或者叫"工作量"来做的。这么 做，最大的问题就是结果并没有反映目标的达成情况。我们都明白，哪怕所 有人的工作量都很饱和，连吃饭睡觉的时间都没有了，事也不一定能做成， 因为大家可能是在错误的路上狂奔。 举个例子。我们曾经服务过一家互联网公司。研发部门有一条 KR 叫“优化 主页面，将次级页面的转化率提升5%”。可问题是怎么“优化”?研发负 责人的理解是突出次级页面按钮的识别度。于是整个团队动了起来，花了大 力气重新设计所有按钮。每周汇报时，所有人的工作量都很饱和。可目标达 成了吗?并没有。 一个季度后CEO 发火了，说你们怎么干成这个样子，我说 “优化”,指的是现在主页面太复杂了，要删减，不是改按钮。研发负责人 就很委屈。中间三个月你干嘛去了，怎么不早说，害得兄弟们白白加班。你 看，这就是由于跟进没有围绕“事”来做，导致的问题。 围绕“人”或者“工作量”来跟进还有一个问题，就是大家会横向比较，把 自己的工作写得天花乱坠，干了5分，汇报10分。这样做的结果，就是很 多执行中的问题被隐藏了。 好。那怎么解决这个问题?OKR 提出了两个思路： 1. 由公司一把手出面，亲自组织OKR 跟进会，替代零散的经营会； 2.
把跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报”,转变为"以事为核心的 OKR 跟进”。 我们具体来看它是怎么做的。 2.为什么要由一把手负责跟进? 先说“一把手出面，组织OKR 跟进会，替代零散的经营会”。当然，这里说 一把手是针对公司来说的。如果是部门，或团队，那就是部门一号位，团队 负责人出面，组织跟进会。 为什么一定要一把手出面? 首先，一把手不跟进，大家可能没动力实现目标。谁会有动力完成连老板都 不关注的目标呢?借用毛主席的一句话：“什么东西只有抓得很紧，毫不放 松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。" 但这还不是最重要的原因，最重要的原因是为了能够及时纠偏。刚才我们说 了，传统跟进最大的问题就是围绕“人”,而不是“事”。为什么要围绕“事”, 就是看工作到底有没有跑偏。换句话说，纠偏才是重点，而不是督促。而“纠 偏”这件事，往往需要一把手亲自做才有效。 举个例子，还是刚才说的那家互联网公司研发部门的案例。研发部门执行思 路有问题，是不是没有人意识到呢?并不是，其实运营部门意识到了，因为 他们天天看数据，更清楚用户的使用习惯。可问题是，运营部门负责人和研 发负责人是平级的，他看到问题，最多也只能建议。我们都明白，“建议”
的力度是不够的，只有“命令”才够。谁能下命令?只有CEO。所以说一把 手出面，更有利于问题被及时纠偏。 当然，一把手出面做跟进还有一个原因，就是万一大家干着干着发现 OKR 真 的需要调整，只有他亲自出面拍板，大家才敢改。比如说吧，突然出现了疫 情，原有的线下活动全部取消。这个时候可能原定的经营目标无法实现了。 可问题是，CEO 不出面，谁也不敢随便修改OKR 里 的O。不仅如此，谁也 没 有CEO 的高度和视野，知道这个0该怎么改。怎么办呢?大家只能瞎干， 最后白白浪费企业的资源。 好，这是OKR 建议一把手亲自做跟进的原因。那问题来了，很多公司的CEO 非常忙，怎么办?别觉得这是一个小问题。大量CEO需要每天出去见客户、 签订单，时间确实很少。 针对这个问题，OKR 提出“用OKR 跟进会替代零散的经营会”,这其实是 在帮助CEO 省时间。很多企业的CEO之所以很忙，并不是因为完全没时间， 而是自己的时间被大大小小零散的会议给切碎了。所以OKR 才提出，应该每 周或者每两周开好一个OKR 跟进会，以此来减少更多零碎的经营会。换句话 说 ，OKR 就是思考和经营管理本身，而不是额外工作。 当然，会议频率和OKR 执行周期也有关。如果一个季度一制定，我们推荐你 两周开一次；如果是两个月制定一次OKR, 那我们推荐你一周跟进一次。 3.跟进会怎么开?
好。跟进会具体怎么开?我们来看。 刚才我们说，传统的战略跟进以“人”为核心，而不是“事”,这是造成执 行走样的原因。那怎么确保以“事”为核心?这是OKR 跟进会设计的出发点。 首 先 ，OKR 提出“到点就开会”,也就是说，不存在“没进展就不开会”这 种 事 。为什么要这么设计? 很多公司的CEO在开会前总会在群里问一句：大家各自的任务进展怎么样 了?如果大家说“没什么进展”,可能会就不开了。听起来挺合理的，没进 展开什么会啊。 可是你想想，如果以事情为中心，以目标的推进为中心，这是不是最应该开 会啊?事情没进展，恰恰说明 KR, 也就是路径可能没找对，所以员工才无从 下手。这时候最应该由一把手出面，对执行路径进行纠偏和校准。 换句话说，每场跟进会，都需要对战略和打法进行一次反思。只有“到点就 开会”,执行情况才能一直被跟进，遇到突发状况，组织也能随时调整目标， 适应环境的变化。 好，这是“到点就开会”的纪律。为了保证以“事”为核心，OKR 做的第二 个设计是一套“写-评-议”的跟进会议流程。什么叫“写-评-议”?它怎么 保证跟进围绕“事”,我们详细来看。
我先把流程图打在屏幕上，你看一下，建立一个感性的认识。“写”,说的 是会前写文档，“评”,说的是会议开始后，大家先在文档里写评论，而“议”, 说的是大家一起议一议文档中的评论。我们具体说。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps59.png第一步，写(会议前) 第二步，评(会议中) 第三步，议(会议中)
· 起文档：形成OKR 跟进 会文档 ·写进展：邀请下属补充每 条OKR 的进展、风险、 下一步计划 ·默读：用15分钟的时间， 参会人员集体默读文档 ·评论：有疑问时可评论， 提出自己想进一步了解或 讨论的内容 ·讨论：逐条过评论并探讨 解决方案；重点事项可设 置单独的研讨或分享环节 ·待办：总结待办事项，明 确责任人和截止时间
“写",说的是会前写文档，“评”,说的是会议开始后，大家先在文档里写评论， 而“议”,说的是大家一起议一议文档中的评论。 写： 我们具体来讲。先看第一步，写。 为了节省大家在开会时的汇报时间，我们推荐你把更多的工夫花在会前，用 一个在线文档把每条OKR 的进展记录下来。 刚才我们说过， 一般周例会的问题是管理者只关心每个人的工作进展，但重 要的其实是目标的达成情况。所以文档的主体部分就是公司这个季度的OKR, 大家要协同编辑，写好每条○和KR 的达成情况。 说细致一点，所谓“达成情况”包括： 1.
上次会议留下的待办到现在怎样了。如果还没完成，问题出在哪； 2. 最近一周管理者的目标进展如何，哪些地方顺利，哪些地方卡住了； 3. 如果有好的业务经验可以分享，或者市场环境、竞争对手出现了变化，我们可以 设置一个重点事项研讨环节； 我在屏幕上打了一个跟进会文档的范例： 用文档跟进/复盘OKR 进展，追踪进展，落实待办，沉淀经验 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps60.png 你可以看到，文档的主体就是这个季度的OKR 。刚才说的"上周待办完成情 况”“目标进展”“重点讨论”等信息，都可以贴写在相应的KR 里。如果 是单独议题，也可以放在OKR 跟进内容的后面。管理者还可以在文档里@相 关人，邀请下属补充每条OKR 的进展、风险、下一步计划。这相当于要求下
属对自己过去一周的工作做一次回顾，看看自己做的事对上级的O 和 KR 推 动了多少； 对管理者来说，通过文档中的内容，他就可以定位：哪些KR 执行得好?哪 些 KR 执行得不好?执行好的 KR, 是做对了什么?执行不好的KR, 是哪里 出了问题?防失联V1848636859 当然这是比较理想的情况。实际情况是员工在写进展时，很容易把自己的工 作事项罗列进去。为什么会这样?你想，每一个员工都想向你表达自己工作 有多努力，这是人之常情。这个时候就需要管理者有一双慧眼，在跟进中多 追问，充分还原执行的真实情况。 我给你举一家财富管理公司的案例。部门负责人本季度的一条KR 是“带来X 家机构客户赢单”。那在书写 OKR 跟进文档时，员工就写道：“本周拜访了 5家机构，向客户介绍了资产配置方案和投顾服务；通过市场活动和人脉圈 层，与3家机构关键负责人建立联系。" 这名员工好像做了不少工作。但这些工作对客户赢单有多大贡献呢?不确定。 于是，部门负责人就在文档的评论区问员工：“拜访了5家机构，客户听完 我们的方案是什么态度?愿意进一步推动商务?还是压根不感兴趣?如果不 感兴趣，是方案不好，还是我们的话术不专业?另外与3家机构的关键人建 立联系，然后呢?是只加了微信，没打招呼?还是有交流我们的方案，传递 产品的价值?客户的态度如何?"
你看，这位管理者就十分善于追问。通过追问，他了解到这位员工拜访了很 多机构客户，但确实没有实质的商务进展。问题出在哪?是这位员工一个人 的问题，还是普遍性的问题?是拜访客户的流程有问题，还是对员工的沟通 培训没有到位?这些问题就可以在会上讨论。这就是写文档的好处，它给管 理者创建了提前追问，确认会议议题的机会。 不仅如此，在之后的会议上这位管理者还特意向大家强调了什么是“关键进 展”。“拜访客户”不是关键进展，“向客户关键决策人传递产品价值，得 到客户认可”才是，或者“客户表示有兴趣，愿意推进到商务阶段”才是。 我们发现，好 的OKR 跟进应该可以锻炼员工的目标意识。因为思维惯性，员 工把KR 进展写成工作事项非常常见。这时就需要管理者向这位管理者学习， 多在会议中强调写重要的进展，而不是写自己做了十件事，把大家的习惯一 点点纠正过来。 评： 以上是“写”的部分，我们再来看第二步，“评”。 跟进会刚开始的时候，我们先花15-20分钟来默读文档；在默读过程中，有 疑问可在文档上留评论，提出自己想进一步了解或讨论的内容。这一点可能 和大家习惯的开会方式不同，因为大家过往开会习惯“说”,用声音来交流； 但现在需要在文档上“读”和“评”,是用文字来交流。
为什么要这样设计?首先是为了提升信息获取效率。你想，用声音交流，我 们一次只能听一个人；用文字，我们一次就能看到所有人的发言。管理者不 用听每个人轮番汇报，只需花一小段时间通读就好了。 现在，越来越多使用飞书的企业都会采用这样的开会方式，基于飞书文档， 大家边默读边评论，开一个文档阅读会。这种开会方式，我们称为“飞阅会”。 飞阅会能给企业带来多少效率提升?我讲个真实案例。 一家知名的高科技企 业的高管给我讲了他们用飞阅会提升效率的故事。这家企业的人工智能部门 有90多名员工。这位高管跟我说，以前部门开例会，都像一场“马拉松”。 首先能找到一个容纳90人的会议室就不容易；其次，组织90人发言，这个 也很难。最重要的，因为一般要过很多个议题，所以会议时长永远是3个小 时起步，很难提升效率。 改用“飞阅会”后，周例会讨论了5个议题， 一个小时就开完了。不仅如此， 他们的国际互联网团队分布在世界各地，原来开会要倒时差，而飞阅会解决 了这个问题。异地员工开会不必再集中一个时间。先把飞书文档抛出来，用 一天时间邀请大家补充进展，明确待办的跟进事项。这样，不同地区的员工 在各自舒服的时间段里用文字就能完成讨论和交流。 好，“评”的作用仅仅是提高效率吗?不是，更重要的作用，是能让更多声 音涌现出来。 刚才我们说，跟进会的重点是以“事”为中心，以目标的推进为中心。那好， 如果目标没有推进，管理者靠自己是不是就能精准定位问题?不一定，因为
答案往往在一线。传统的周会很容易变成老板和汇报者的“二人转”,其他 人都旁观、都沉默。这样的周会其实没有把员工的声音充分收集上来，所以 老板很难发现目标执行中的问题。我们用评论的形式来把言路打开，目的就 是为大家创造发声的空间，方便管理者定位问题。 还是说说刚才那个高科技企业的案例。部门90多位小伙伴来到飞书文档上， 大家边默读边评论，15分钟的时间里，大家贡献了67条评论。这位高管说， 首先以前开会很多同事都是不发言的，大家就是听他们几个管理者，还有固 定的几个积极分子说话。现在很多不爱发言的人开始贡献智慧。比如一位员 工平时不爱说话，但在文档里他提出了一个非常好的建议，说"我们的AI 虚 拟形象，是不是可以做成微信表情包，让更多人认识?”几位高管看了觉得 想法不错，就在文档评论下方点了个赞。这种好的想法就可以在会议中进行 讨 论 。 议： 好，我们再来看OKR 跟进会的最后一步，“议”。议的过程是围绕大家在文 档中的评论来讨论，输出最后的待办事项。 因为文档的写作是以“事”为中心，而文档的评论也是以“事”为中心，所 以到了议论的环节，大家就可以放开就着评论来讨论，而不用担心讨论的话 题偏离目标的达成情况。 当然，会议还是要有一位主持人。他的任务就是逐条过评论，并邀请评论发 起人和回复人互动。这里需要他自己有一个判断，如果回复解释得非常清楚
了，就没必要展开。如果评论涉及业务的打法调整，或者一些有价值的经验 总结，就可以邀请评论人来讲讲。 举个例子，有一条评论问：“这个市场活动的参会人员有多少?”回复说： “50人，包含重点客户A、B、C 。” 这种回复已经把疑问澄清得很明确了， 就无需过多展开；再比如，老板在一条 KR 里评论：“感觉这套打法目前没 什么进展，需要反思。”下方也没什么员工回复。等到讨论环节时，这条评 论就需要重点说：问题出在哪了?老板需要向KR 的相关负责人提问，找到 问题根源。 好。需要讨论的是不是只有文档评论区里的内容呢?不是。我们开例会都会 遇到一种情况，就是本来说好讨论OKR, 结果老板突然说"竞对刚推出了一 个新产品，我们赶紧讨论一下应对办法”。好了，大家把OKR 搁在一边。等 这个话题讨论完了，会议超时了，于是老板快速过了一下OKR, 散会了。 这种紧急的事，我们就推荐你放在“议”的环节来讨论。为什么? 《这就是OKR》这本书里有一句话写得特别好，说“多数人都能排除不重要 也不紧急的事，却很难摆脱不重要但紧急的事。归根结底，是因为我们对时 间压力太敏感了”。按理说，一件事要不要讨论，要看它是否重要，也就是 对达成目标是否有影响。之所以建议你在跟进完OKR 进度后讨论紧急的事， 就是因为这个时间点你的目标感最强，最能分辨它是不是个真正重要的问题。 我们咨询团队见过很多这样的案例：本来一件事被列入了会议议题，比如"竞 对出了一个新产品”,但讨论完OKR, 大家就发现它根本不重要，想清楚自
己的打法才重要，于是大家就不再浪费时间讨论了。你看，这就是正确设置 会议流程的价值。 好，除此以外，“议”这个环节我还推荐你讨论一些文档中出现的员工的好 想 法 。举个例子。 我接触过一家做自动驾驶芯片的公司。你肯定知道，去年受疫情和供应链影 响，整个汽车行业都在经历“缺芯”的痛苦。不论整车厂商，还是上游的硬 件供应商，大家都拿不到芯片。所以，这家芯片公司的供应链部门就有一个 O: “顶住全球市场的“缺芯”压力，保证公司的芯片供应”。 但在跑业务的过程中供应链的小伙伴们就发现，自己的日子虽然不好过，其 实还是比一些腰部厂商要强的。很多腰部厂商在上游没什么话语权，更拿不 到货，而自家公司因为客户覆盖国内的主要车厂，对上游供应商还是有一定 吸引力的。因此，供应链的小伙伴们就想：在保证自己有货的前提下，能不 能帮其他厂商做点“团购”?这样供应链部门就能为公司创造更多价值，同 时联合更多友商一起度过寒冬。 后来他们就把想法写到了OKR 跟进会的文档中。在跟进会上，经过一番讨论， 部门负责人觉得可行，于是就给自己多加了一个O: “搭建以公司为中心的 供应网络，辐射汽车产业链的其他厂商”。你看，这不就实现了我们在第二 讲说的，敏捷迭代战略打法么。
好，不论是和 OKR 推进有关的事、紧急的事，还是新增加的事，都应该在“议” 这个环节的最后，被写进待办事项，它就是针对跟进会中我们发现的问题给 出的解决办法。 再举个例子。之前我们提到的那家财富管理公司，领导发现员工是因为话术 不到位，导致客户没有对产品感兴趣。而且不仅是这位员工，团队里许多人 都有这个问题。所以跟进会后，他就给全员下了一个待办事项：加强销售话 术学习，完成团队内部话术演练，同时设置了责任人和截止时间。 4.总结 好，到这里我们这一讲的内容就都讲完了，总结一下： 好。课程最后，我想澄清一个问题。有的老板和我反馈，有些常规工作没有 写 进OKR, 结果下属就疏忽了。这个我们之前也讲过，OKR 不能涵盖组织的 所有工作。所以对于没有写进OKR 里的日常工作，比如一些基础的运营动作、 质量把控的工作，我们还需要一些项目管理工具来辅助。 比如我就很推荐飞书的多维表格工具，它可以让你根据业务场景的需要，自 主搭建多种视图和仪表盘，实时掌握一些项目的进展。我们很多客户就用飞 书的多维表格辅助做项目管理，作为OKR 的补充。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps61.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps62.png表格视图 表幅整理S样数 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps63.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps64.png回各面任 回 va 回 平资科 国表单快收信意 好，到这里我们就讲完了OKR “制定”“对齐”“跟进”三个动作，解决了 组织“上下”“左右”“前后”的割裂，部分解决了“内外”割裂的问题。 为什么说“部分解决”?就是因为OKR 帮助企业做战略校准还有一个重要动 作：复盘。它是四个关键动作里的最后一个，也是一个OKR 执行周期内，你 最后要做的事。那下一讲，我们就来看怎么做好OKR 复盘。 第六讲：反思经验|怎样通过OKR复盘 会，找到问题，迭代战略? 第六讲：反思经验|怎样通过 OKR 复盘会，找到问题，迭代战略?
你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的OKR 课。这一讲我们来看如何用OKR 做 好复盘，弥合战略计划与现实割裂的问题。 有人会问，这个不是讲过了么?没错，第二讲我们讲过。当时我们说OKR 用 "小步快跑、不断校准”的方式来解决这个问题。但第二讲我们只讲了"制 定”这个动作，除了“制定”,还有一个动作必不可少，那就是“复盘”。 复盘的难点在哪，该怎么做，这一讲我们来看看。 1.传统总结会的问题 首先不用我啰嗦你也知道总结的重要性。敏捷迭代，一个执行周期结束后总 要总结总结、讨论讨论，否则怎么知道往哪迭代呢?而且就算没有OKR, 大 部分公司也会开季度、年度的总结会。 关键是怎么开才有效?这才是我要讲的。 传统的总结会一般是这样开的：首先大家各自说说，自己的工作哪里做得好， 哪里做得不好；之后，做得不好的地方，大家再各自说说问题出在哪，怎么 改进，下个阶段需要注意什么;最后CEO 总结发个言，部署一下下个阶段的 工作。当然，有些公司做得更细一些，CEO 会要求所有参会高管会后写书面 总结，进一步落实会议精神；有些CEO 还会注重士气，在会议最后加个誓师 大会的环节。
好。请注意，如果我们的目的是迭代战略，那这样开会是不行了。为什么? 具体说有两个原因： 这样开会，每个人的心态都是惧怕追责，导致大家都不敢暴露问题； 这样开会，会议还是停留在了“解决问题”层面，并没有关注战略。 我们拆开细说一下，先说第一条。 习惯指标考核的公司一到开总结会，就会揪着指标达成率，或者叫“结果” 不 放 。在CEO 眼里，结果好，说明你业务做得好；结果不好，说明你有问题。 这就导致总结会往往开成了考核会、批判会。再加上一般开会的时间往往还 和绩效考核的时间点重合，所以大家就更会“报喜不报忧”,尽量只说好的 方面。那你想，如果做得不好的地方大家都遮遮掩掩，战略纠偏就无从谈起。 我想提醒你，用了OKR 以后其实这个问题会更加明显。为什么?因为我们讲 过 ，OKR 的目标就是会设定得高一些，不会有人能100%完全达成。如果还 是以问责为主，大家就更会找理由，避免被批评。常见的理由无非两种。第 一是找客观理由，比如因为疫情、国际贸易环境等原因，我没有达成目标； 第二是往兄弟部门身上“甩锅”,比如产品指责研发排期有问题、销售指责 市场给的线索不够好。
好，再看第二个问题：就算能找到问题，传统的总结会也经常停留在如何解 决问题这个层面上。 我见过很多企业，每次开总结会争论的问题都差不多。这个季度大家反思大 客户为何拿不下来，定了改进方案，到了下个季度，反思的还是这件事，再 过一个季度，反思的仍然是这件事。结果呢?大客户一直也没能拿下来。 问题出在哪?出在传统的总结会，不论是流程设计还是会前准备，都倾向于 只“总结”过去，也就是为什么在这条路上走得不够快，没有人关注是不是 战略需要调整。用我的话说，叫“揪着过去不放”。比如刚才那个例子，大 家一直在反思怎么做好大客户，就没有人哪怕提一嘴“是不是目前做大客户 还不成熟”。 好，讲到这你就清楚了，传统总结会的根本问题就是“揪着结果不放、揪着 过去不放”,导致的结果就是“问题没有暴露，战略没有迭代”。你可能会 问，结果和过去不重要吗?如果不重要，为什么要开总结会，直接定下个季 度的目标不就行了?请注意，我没有说不重要，而是不能固守已经发生的结 果。 OKR 怎么解决这两个问题?它提出了一个思路：总结会要考核结果，但更重 要的是分享过程；要谈论过去，但重点是面向未来思考。 多说一句，这也是OKR 为什么管总结会叫“复盘会”的原因。 “复盘”是个围棋术语，指的是棋手双方对战结束后，回过头来看，每一步 棋是如何走的、哪一步失误了、哪一步是制胜的关键。注意，“失误”和“制
胜”都是相对“赢”这个大目标而言的。同样，所谓“复盘会”,就是说"我 们来看看上一个OKR 执行周期内，每项工作到底是怎么做的、它对目标的促 进作用是什么、如果我们已经穷尽了做法，目标还是没达到，那未来要不要 改目标”。 美国著名哲学家约翰 ·杜威有一句话，我觉得也能帮助你理解“总结”和“复 盘”的差异，他说：我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。 你看，从经验中学习，我们做的往往只是改进，也就是出了问题解决问题； 通过反思经验来学习，我们做的往往是改变，也就是思考要不要换一个打法。 好，那OKR 怎么帮助企业克服“揪着结果不放、揪着过去不放”的毛病，怎 么暴露问题、迭代战略?我们看具体的打法。 2.0KR如何让问题暴露出来 自评 ： 第一个方法是OKR 自评。刚才说大家开复盘会，容易揪着指标达成率不放， 导致所有人都想办法逃避问题，避免影响自己的收入。OKR 怎么做呢?首先， 它把指标达成率和绩效“解绑”。什么叫“解绑”,下一讲会详细讲。简单 说，就是指标达成率只占绩效的一部分，还有上级评价、360环评等等部分， 绩效是由这些部分综合评定的。这样大家就能一定程度上放心，也就更愿意 把真实的问题暴露出来。
在飞书，为了加强这种安全感，我们还会有意把OKR 复盘这件事和绩效考核 周期错开一个月，避免大家觉得OKR 复盘和自己的收入、部门的收入挂钩。 其次，在复盘会召开前，每个人都要评价自己的OKR, 而且是每一条都要评。 评价一共分四档，分别是“没有进展/低于预期/符合预期/高于预期”。之所 以用自评，就是因为如果由上级直接评定，那么被评判的人就会倾向于解释， 而不是暴露问题；其次，之所以用四档，而不是具体的数值，比如达成率的 百分比，就是为了避免大家有太大压力。我们的目的是暴露问题，不是追责， 更不是算奖金。 我们详细看看这四档： “没有进展”一档表明OKR 完全没有推进。请注意，它不代表失败，而是说 你要想想为什么。是○或KR 设定不合理，策略打法行不通?还是外部环境 出现了剧烈变化，完全没有预期到?又或者这条OKR 的优先级太低，公司内 没有人重视?甚至有时候，“没有进展”意味着整个管理层都该反思决策出 现了什么偏差。比如刚才我们提到，“大客户”一直做不起来，这就可能说 明公司现在不具备相应的能力； “低于预期”和“符合预期”比较好理解，这里就不多说了。“高于预期” 是不是说明情况非常好，你可以沾沾自喜了呢?完全不是。这说明相关指标 定低了，下个季度，你应该提出更有挑战性的目标。 有人会问，那万一我就是给自己都评“符合预期”怎么办?别着急，后面我 会 讲 ，OKR 复盘会其实是个“挑战会”,大家都会发言，轮番挑战你达成目
标的方法和完成情况。如果你给自己的评价不客观，那复盘会上你的压力就 会很大。 书写复盘文档： 好，是不是有了自评，问题就可以暴露出来呢?并不是，自评只说了哪条 KR 没有完成。具体问题出在哪，并没有说清。不仅如此，除了分析问题出在哪， 问题产生的原因也没说清。这个很重要。只有知道问题如何产生，我们才能 复盘决策过程中，大家忽略了什么。 好。为了保证精准定位问题，以及找到问题产生的原因，OKR 要求所有人在 复盘会前要先书写文档。文档的格式包含两部分："分析得失+反思原因", 我们结合一个案例来看具体怎么写。 还记得我们一直说的那家 SaaS 公司吗?它的市场部有一条O 叫“扩大TMT 市场优势，一季度销售额达到XX", 其中 一 条KR 叫“通过行业协会、地方 产业园、自办市场活动批量触达X 家企业决策者，带来X 家赢单@市场部小 A”。我打在屏幕上，这是部门1号位的复盘文档，为了简化，只有这个O 和这个KR。 和跟进会文档一样，复盘文档也是以OKR 为主体。不管分析得 失还是反思原因，都填写到具体KR 之下就可以。如果你用的是飞书OKR 工 具，那在空文档里加入 OKR 非常容易，一键就可以生成。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps65.png 首先你可以看到他的自评：“低于预期”;其次，他列出了自己什么地方做 得好、什么地方做得不好。这部分OKR 叫做“分析得失”。 一条OKR 的 完 成度低于预期，并不代表你做的所有动作都是错的，都没有获得预期的效果。 哪些动作做对了，哪些动作做错了，“分析得失”这部分就是要要求你写明 白，把问题定位精准。 比如在这个案例里，这位负责人写到“与地方产业园、行业协会合作落地的 市场活动，转化效果不好”,这是做得不好的地方。正是因为这个原因，KR 才没有达成。 好，这是“分析得失”,再看“反思原因”。我们刚才说过，传统的总结会 大家总爱找理由，甩锅问题。为了避免这种情况，OKR 让你分开写。它列了 三个选项：客观变化、预期偏差、执行不力。出问题的原因是什么,你就相 应地写什么。换句话说，它强制你把主客观因素给分开了。
详细看一下。客观变化指的是外部经营环境的变化。注意，这不是让你把责 任推给环境，而是为了反思，为什么数月前没有预见到这样的变化。我们下 次预判能否更加严谨一些，替代方案能否更充分一些?换句话说，做这一层 反思，看似是让你向外看，其实也是让你审查自身的决策方式； 再看预期偏差。我们本来就是抱着试错的预期，通过小步快跑的方式去定位 客户痛点，和市场需求的。那好，执行周期结束后，真实情况和3个月前的 预期有哪些差别?比如说，我们的产品本来打算重点发展欧美高端市场，结 果跟大量潜在客户深聊后才发现，用户习惯根本不一样。那这就是预期偏差； 请注意，这里说的是预期，不是结果。有可能产品在欧美市场的销量不错， 但只要预期有偏差，还是要写。因为销量虽然不错，很可能付出的资源非常 多，它仍然值得反思。 第三是执行不力。 一般而言，在复盘环节出现这种情况比较少，因为“跟进” 就是要解决这个问题。但正因为如此，如果你真的判断出问题是因为“执行 不力”,就更应该反思。因为一个执行问题到复盘环节都没解决，很可能说 明负责这件事的员工本身有问题，或者我们整个企业其实缺少这个能力。 我们回到这个案例。为什么“与地方产业园、行业协会合作的市场活动，转 化效果不好”?这位管理者反思的原因是“预期偏差”。3个月以前，他认 为合作伙伴可以接触到客户高层，实际情况是他们只能触达客户中层。
好。到这里问题就已经充分暴露出来了。文档中还有一个“总结规律”部分。 这部分主要是希望每个人都能沉淀上阶段的经验，属于知识管理的范畴。因 为不在我们今天讲的主线内，这里就不多说了。 3.如何开好复盘会，针对问题迭代方案 好，刚才我们通过自评和写复盘文档，让管理者能够充分暴露问题，解决了 “揪着结果不放”的问题，接着我们看OKR 如何避免“揪着过去不放”,导 致战略没有得到有效迭代的问题。 刚才我们说OKR 要谈论过去，但重点是引导大家面向未来去思考。那怎么引 导? 请你先思考一个问题。如果一个人没有完成自己的OKR, 或 者KR 都做到了， 但是○没有达成，他有没有可能自己找到更好的方法或路径?不太可能对不 对。因为如果他有办法，不用等到复盘会，上一个执行周期他就去做了。之 所以问题留到现在，就是因为以他个人的认知和经验，想不到更好的办法， 或者跳不出当前的困局。怎么让他跳出来呢?必须得有其他人来激发他，或 者对他的方案进行补充。 好，理解了这一点，你就能明白OKR 的思路。说直白一点，它就是要想办法 把复盘会开成一个挑战会，让大家都来挑战每个提交复盘文档的部门长官， 激发他，并且对他的改进方法进行补充，以此来找到更好的执行路径，甚至 是更靠谱的目标。当然，这个挑战不是找茬儿。我们看具体怎么做。
飞阅会： 首先，我们上一讲说了“飞阅会”,OKR 复盘会仍然推荐你采用这种形式。 所有参会者，也就是CEO和高管、部门一号位，要在20分钟内集体默读大 家的复盘文档。有疑问及时评论。注意，评论非常重要。我们刚说的“挑战” 就是从评论他人的文档开始的。 评论不能是找茬儿，不能是人身攻击。我给你列了个清单，都是提问思路， 在屏幕上，我也念一下： 1 ) 这 个 OKR 本身设置得合理吗?O 合理吗?KR 合理吗? 2)你之前认为的风险或卡点，现在看是真问题吗? 3)达成这个OKR 的相关风险你了解吗，有解决方案吗? 4)针对这些风险，你觉得有没有更好的解决办法? 5)其他部门有解决类似问题的经验，你有没有可能借鉴? )执行这条OKR, 有没有可能邀请某某部门同事的支持? 你看，这些追问能让写文档的人更深入地发现问题，因为它们都是针对事儿 的，不是针对人的，而且是建设性地提意见。不仅如此，这些问题还能提示 他，思考自己是不是一开始选错了路，定错了O, 或者找错了关键路径。当 然刚才说了，这是评论的思路，具体还是要结合OKR 来写。 举个例子：还是刚才那家SaaS 公司市场部的OKR。 文档里写到“预期偏差” 是3个月以前，他们认为合作伙伴可以接触到客户高层，实际并没有。那有 人就评论了：“如果发现邀约人群不精准，我们为什么不和合作方沟通预期，
让对方去邀约合适的人呢?”。这个时候市场部负责人就回复：“我们有沟 通，合作方也尝试了，但邀约企业普遍反映高管忙，可以让中层过来听，然 后回去再‘传达精神'”。然后又有人评论了：“那我们的团队有没有跟进 这些中层，帮助他们向上汇报，并约见他们的高层呢?",市场部回复：“同 事忙着打手上其他单子，没精力跟进”。 你看，这就是一个有价值的文档评论过程。它不仅让这位市场部负责人思考 问题真正出在哪，还会引发他想一想自己部门到底有没有资源，包括人力和 精力，去做这件事。 参会人员依次发言： 当然，并不是所有公司都有相应的企业文化，支持大家在其他人的文档里评 论。毕竟这种“挑战”很考验高管之间的互信。如果你的公司确实没有这样 的文化氛围，或者你的高管都比较内敛，不喜欢“挑战”别人，那也有办法。 OKR 提供的第二招，就是在复盘会开始后，参会人员依次发言，讲解自己的 文 档 。 你肯定会问，不是都写了么,为什么还要再读一遍? 首先，相比文字，面对面沟通能传递更多的信息，对大家充分理解问题的背 景有好处。但更重要的是，解读文档并不是说要一字一句念一遍。所谓解读 文档，最重要的是主动发起讨论，寻求帮助。不管别人在评论区里写了什么, 这只是一个抓手。作为出问题的当事人，参会高管必须得有意识邀请别人帮 助他完善反思，迭代方案，这样才有可能找到新的方法和路径。
在咨询实践中，我们的顾问会入驻企业，辅助公司开好复盘会。一般在会上， 我们的同事会严格限制每位高管的发言时间。为什么,就是逼迫他不要做工 作汇报，只说重点问题。如果你的企业没有第三方顾问，作为CEO, 你也要 担当好这个角色，告诉大家不要讲产出，只说面对什么问题，想怎么解决。 那在每个人发言的时候，包括CEO 在内的所有人就可以进行追问。如果大家 还是太“腼腆” ,CEO 就要亲自主导追问。你可以把追问写在文档里，也可 以现场提出来。当然，这个环节大家不要讨论，只要问出足够的信息就可以。 作为CEO, 你也要认真听每个人的发言。我们之前讲过，你也有盲区，复盘 会就是一个聆听“前线炮火”的好机会。每个O 和 KR 的执行情况，部门有 丰富的一手信息，能够为你迭代公司整体战略提供输入。 围绕追问发起讨论： 好，不管是靠文档评论得到了追问，还是靠高管依次发言，请求帮助，得到 了追问。复盘会的第三个环节，就是对这些追问展开讨论。原则就是每一条 追问都需要被解决掉。 我们还是用那家 SaaS 企业市场部负责人的OKR 来举例。我把他的一条 OKR 打在屏幕上：
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps66.png 你看，这条KR “符合预期”,不仅如此，他还反馈“产品快速在一些中小型 客户身上获得了赢单”,这是一个意料之外的收获。不要觉得是好事就不需 要追问。产品获得了中小型客户的青睐，说明肯定有某些地方做得好。有可 能是产品销售做得好，也有可能是产品本身体验好，那大家就可以继续讨论， 是否应该在中小客户群体身上继续投入，作为一个新的战略方向，以及如何 放大产品，或者销售服务的优势。 好，我们再看同一个O 下的另外一条 KR, 我也把它打在屏幕上，这条我们 刚刚看过：
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps67.png 刚才我们说了，通过追问，市场部发现在与地方产业园、行业协会的合作上， 销售同事忙着打手上成功率比较大的单子，确实没花太多精力跟进。那好， 现在大家就要讨论一下，到底怎么改进。是不是这类合作本身不太可行，下 一周期需要再看一下其他类型的合作渠道?还是我们认为问题就是出在团队 执行力上，内部缺少一套标准的跟进销售线索的动作? 如果经过讨论，大家认为还是团队执行上的问题，下个周期的KR 就可以调 整为“通过行业协会、地方产业园、自办市场活动批量触达X 家企业，并保 证对方高管层出席率在80%以上”。你看，经过围绕追问的讨论，大家各抒 己见，就有可能帮助当事人找到迭代目标、实施路径的方案。 你知道么,在字节跳动这家公司内部，尤其是像抖音、飞书这样的业务部门 内，每次双月复盘会，大家都挺紧张的，开会过程中肯定是一身汗。为什么? 就是因为要时时刻刻直面“挑战”。很多人，包括老板在内都会问，按你这
个OKR, 销售目标能达到么?或者按你这个速度，我们国际化得做到什么时 候?接着就是各种提建议，调整打法。这就是“挑战”的价值。 迭代战略： 好，复盘会是不是就开完了?还没完。事讨论明白了，还要形成清晰的 to do, 这样才能为下一个周期的战略制定做好准备。有时如果企业不想开太多会， 我们还会建议它把下个阶段的制定会和这个环节合并，那么复盘会就需要直 接输出下个季度的OKR。 比如还是上面那个案例。既然你要保证客户的高层来参加销售活动，那请问， 人家真来了，你发给人家什么资料呢?仅仅发资料就可以么?另外约人家高 层的话术是什么呢?这些都应该去准备，都应该成为复盘会输出的 to do, 并且要责任到人。 而这个市场部负责人的下一个季度OKR, 调整为： 0:产品走向多元行业，二季度销售额达到XX KR1: 加 强TMT 行业解决方案在团队内部的学习，继续扩大TMT 行 业 的市场优势，带来合同额XXX KR2: 加深产品在医疗、金融行业的耕耘，能够在两个行业各有一个中 大型客户赢单(1000人以上),带来合同额XXX KR3: 形成与外部伙伴合办市场活动的落地标准，精准邀约客户关键决 策人，同时探索更多元的外部合作伙伴，落地X 场市场活动，提升商机 转化率至XX%, 能够带来X 家赢单。@市场部小A
KR4: 加 速referral 机制在客户+生态伙伴的推广，能够带来商机转化 并赢单@销售管理小B 我不一条一条念了。只请你留意一点，刚才我们说了，在一些没有预料到的 行业里，大家也跑出了一些客户，所以这一周期的OKR 大方向就是“产品走 向多元行业”,并且把医疗、金融行业的拓展单独提出来作为了KR2。 OKR 就是这样通过“飞阅会”和“参会人依次发言”引发大家对问题的追问， 然后再发起“围绕追问”的讨论，把复盘会开成挑战会，引发大家思考，再 落实到to do与新的OKR, 实现战略的迭代。 4.总结 好，总结一下这一讲的内容： 好，到这里我们就讲完了OKR 的落地循环。但很多管理者还会关心一个问题： 目标定好了，执行完了，怎么考核?尤其是习惯了指标考核的企业，怎么做 绩效评估?下一讲我们详细展开。
第七讲：价值评估|怎样避免直接考 核OKR,员工没有动力挑战难题? 你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的OKR 课。前面几讲，我们详细拆解了OKR 的四大会议，看到了OKR 是怎样帮助CEO 一步步落地战略的。 当时，我们提到了一个点，那就是OKR 非常鼓励员工设置一些挑战性目标。 这样更能让员工的动力更足，更有干劲儿。 很多同学听到这，都给我留言说：我们公司不是这样啊。去年我们做了10 个亿的业绩，今年引入OKR 之后，我给公司定了个12亿的业绩目标，结果 还是只干了10个亿。我没觉得员工动力更足了啊，这是怎么回事儿? 当时啊，我没有回复，因为这个话题很难一两句说清楚。今天，咱们专门用 一讲来解决这个问题：用了OKR 之后，为什么没有激发员工挑战的动力?怎 么才能改善? 1.考核要与OKR完成度解绑 在调研了100多家知名企业之后，我发现了一个重要的原因：这些企业虽然 引入了OKR 做目标管理，但是却还在用KPI 的思路做绩效考核。换句话说，
员工到手的奖金，跟OKR 的完成度直接挂钩。这样“穿着新鞋走老路”,员 工很难有干劲儿，企业也很可能拿不到好业绩。 为什么这么说呢?举个简单的例子。在KPI 时代，绩效考核是“唯结果论” 的。一般公司都会提前定好目标和奖金标准，比如：干100w 业绩就能拿奖 金。 但是到了OKR 时代，老板说，100w 太保守了，咱们挑战一下200w 业绩吧。 这个时候，如果还沿用之前的考核方式，相当于把员工拿奖金的门槛直接拉 高了一倍。员工有可能拿不到奖金，甚至保不住饭碗，肯定要跟老板讨价还 价了。 接下来，只会出现三种情况： ● 要么,员工赢了，目标从200w 掰回100w, 咱别挑战高难度了，安全为主； 要么,员工输了，他可能直接躺平了，反正肯定完不成200w, 能干多少干多少， 不用太努力了； 第三种情况，我觉得最可怕，员工特别努力，虽然没完成原定的两百万，但是完 成了150w, 比去年提高了50%。结果老板说，不行，你没达标，还是拿不到
奖金。员工肯定很委屈啊，他们很有可能就直接辞职了。慢慢地老板会发现，真 正有能力、有动力好好工作的员工，都流失了。 所以你看，只要直接考核OKR 的完成度，很可能会破坏员工挑战高目标的动 力，影响业绩增长。 那么问题来了：怎样做绩效考核，才能保护员工挑战高目标的动力呢? OKR 提供的解题思路是：不要只考核 OKR 完成度这种客观事实，还要引入 管理者的主观判断，综合考量员工对业务的价值贡献，这样全面的观察考核， 才能保护员工的动力。 比如，一位研发工程师确保重点项目按时上线，完成了自己的OKR, 这只是 他价值的一部分。在OKR 之外，他还总结了一些可复用的技术经验，缩短了 新员工培训的时间，这也是他的重要价值。管理者只有看到了员工的全部价 值，并予以嘉奖，才能激励员工不断向前挑战。 在字节跳动，我们也把这种引入管理者主观判断的考核方法称为“价值评估 法”。 2.引入主观评估，反映真实价值 听到这儿你也许会说，如果要综合考量员工的价值贡献，那我们可以把OKR 之外的价值贡献，加权到绩效考核的规则里呀，为什么一定要让管理者下场， 做主观的价值评估呢?而且，管理者平时那么忙，挨个评估耗时耗力不说， 员工还不一定满意，为什么非要做这种吃力不讨好的事儿呢?
别急，接下来这段内容可能有点深，你慢慢听我说。 我经常会讲一句话：绩效管理的本质是在平衡效率和公平。换句话说，企业 想要拿到好结果，既要关注组织层面的业绩增长，又要关注员工层面的个人 感受，二者缺一不可。 但是，在实际操作中，它俩往往撕扯得很厉害。 老板肯定更关心效率，他想的是“怎么把蛋糕做大”。为了提高效率，他会 适当舍弃一些对公平的追求。 但是，员工可不这样想。大多数员工不关心怎么把蛋糕做大，而是“怎么把 蛋糕分公平”。什么叫公平?说白了就是产生更多价值的员工得到更多奖金， 大家多劳多得，少劳少得。咱们前面提到的员工跟老板讨价还价，本质上就 是因为觉得不公平，这时候他是不会在乎企业效率的。 之前企业是怎么平衡效率和公平的呢?其实就是咱们最熟悉的KPI绩效管理 法——先定一个更高的经营目标，保证蛋糕变大；再定一套绩效算法，算出 员工的价值贡献。这样就可以按劳分配，把蛋糕分得公平。 前半段没什么问题哈，挑战更高的经营指标，这点跟OKR 的思路类似。但是 听到后半段，你可能觉得不对了： 一套绩效的算分方式，就能完全反映员工 的真实价值吗?这一点，其实也是KPI 为人诟病的根本原因。
举个例子。比如从绩效的算分方式来看，小明的贡献很大，应该给到高绩效， 但现实情况是，小明为了拿高绩效，从不共享重要信息，甚至还压榨团队新 人。那你说，小明能算得上高价值员工吗? 再比如，小红的绩效结果很差，但她其实是公司的高潜骨干。这次绩效差， 是因为外部政策突然变化，她已经算是同行里反应最迅速的了。你说，小红 算不算高价值员工? 好，绩效体系出现偏差了。这时候很多公司的做法是什么呢?调整绩效考核 规则。原来绩效规则是20条，现在得丰富到50条；公式只有3个加权因素? 加到10个。体系越搞越复杂，算法越调越精密。但是结果呢? 我亲眼见过一个公司，他们花了两个月的时间去制定当年的绩效体系，可是 到了年底，不仅员工不满意奖金，公司的业绩也没有提高。这种现象比比皆 是。 所以，回到刚刚的问题：想要综合考核员工的价值贡献，为什么一定要加入 管理者的主观判断?核心原因只有一句话：现实世界是复杂的，我们没办法 用一套抽象的公式来反映它， 请注意，我并没有说加入主观判断，就能完全反映真实。任何绩效方案都没 有办法穷尽世界的复杂性。但是，这样至少会补齐一部分真实，让考核相对 更加准确，这就是价值评估的意义。 3.价值评估怎么做?
好，到这里，我们知道了价值评估的重要性，也知道了在价值评估中，管理 者的判断是核心。 听到这儿，有人可能会问了：袁老师，你说的这个价值评估，是不是只适合 几十个人的小团队啊?组织大了之后，我连每个人每天在干嘛都不知道，怎 么评判员工的全面价值呢?而且，人都很容易被“感性”误导，我怎么能保 证自己打出来的分数不掺杂个人喜好，尽量保持客观呢? 这两个问题非常好。结合很多企业的实践经验，我摸索出一套“1+4”的价 值评估法，具体的步骤我放在屏幕上。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps68.png 好，接下来我们就来逐一拆解，看看价值评估法是怎样帮助管理者还原真实 产出，给出相对客观的绩效得分? 准 备 阶 段 ：
首先，准备阶段，你需要向全员公布评估的最新标准，大家需要依此进行自 评和互评。 这个标准包含评估的具体维度和各级绩效的考核要求。具体这个标准怎么定， 主要看你的企业文化，没有统一答案。 但是需要注意，评估的具体维度一定要有业务产出之外的内容。上一讲咱们 讲复盘会的时候说过了，指标达成率，或者说OKR 完成度要和绩效“解绑”。 这么说很抽象，我给你举个例子。 我在屏幕上放了A 公司的评估标准，感兴趣的同学可以截个屏，课后慢慢看。 【业务产出】员工的实际产出对业务的价值贡献 【价值观】追求卓越、求真务实、合作共赢、开放创新 【领导力】(适用于管理者)包括对复杂事情的判断力，是否能创造良 好的合作氛围，是否能发展培养好团队 标准中的第一个维度，是业务产出，就是员工这个绩效季内为业务贡献的所 有价值。注意，是对业务贡献的价值，而不是OKR 完成度。假设你这个季度 的OKR 完成度是最低档，那么你的业务产出是不是一定很低?也不一定。如 果你在0之外，贡献了其他重要价值，也算你的业务产出。 接下来的两条标准，就和OKR 完成度完全不相关了。一个是对价值观的评估， 也就是CEO 想保持怎样的组织文化、倡导怎样的行为。
我们看A 公司的这个例子，价值观中有一条是“求真务实”。什么意思呢? 比如，业务部门说：我们做了用户调研，发现大家不购买的原因，是觉得黑 色太沉闷了，产品得改。可是产品经理觉得，这个调研结果有些武断。于是 他详细翻阅了报告，并亲自调研了几十位用户。最终他发现，用户其实不是 不喜欢黑色，而是他们更想用产品来送礼，希望礼物的颜色不要太沉闷。最 终，产品部推出了彩色新品，为公司带来了新的销售额。A 公司认为，这种 行为，就算是“求真务实”,是CEO 想要倡导的。 除了价值观评估，A 公司还对专门针对管理层增加了一个考核维度：领导力。 CEO觉得，相比做执行的基层员工，管理层的责任更大，所以他要考核管理 者的判断能力、协调能力……那么能体现领导力的管理者，就能拿到更高的绩 效。 好，以上只是我给你提供的案例参考，你的评估维度不一定采用“价值观”, 可以用个人影响力、风险管控力……什么都可以。但是我强烈建议你，把OKR 完成度的比重调低。 有了评估维度，你还要告诉大家各级绩效的考核要求。同样，这也没有硬性 标 准 。 比如我们再来看刚刚那家企业。他们的绩效就区分了五个层级，SABCD, 每 个层级都有明确的达标要求，给员工指出了努力方向。
| 业务产出 | 价值观 | 领导力(适用于管理者) | | 为公司发展做出重大贡献 帮助业务取得重大的突破，或者一些创 新举指重新定义了行业标准 | | | | 持续有超出预期的表现 推动业务的效率和质量持续超出公司要 求，对业务产生较多价值贡献 | 持续稳定践行公司价值观，是内部 的榜样 日常表现深度践行公司价值观，部 分行为表现突出，为团队带来积极 影响 | 深度践行领导力原则，是公司管理者的榜样 持绩深度践行领导力原则，带团队、培养团 队的能力突出，团队绩效突出，是公司其他 管理者的榜样 | | 能够版行好职责，整体表现符合预期 推动业务的效率和质量符合公司要求， 能够较好履行职责，工作表现稳定 | 基本符合公司价值观 日常表现基本符合公司价值观，无 较突出行为 | 基本符合领导力原则 基本能履行好管理者职责，能够带团队开展 业务，有培养团队成员的意识和行动 | | 整体表现略低于预期 推动业务的效率和质量有时不能达到公 司要求，偶尔会收到外部客户和内部伙 伴的负面反馈 | 不太符合公司价值观 日常表现有时不太符合公司价值 观，偶尔会为团队带来负面影响 | 不太符合领导力原则 离合格的管理者有一段距离，带团队、培养 团队的能力还有提升空间 | | 无法履行职责，整体表现严重低于预期 缺乏角色所需的专业知识和技能，无法 有效推动业务开展，或因为确漏给公司 造成重大损失 | 严重不符合公司价值观 日常表现与公司价值观背道而驰， 影响业务开展，为团队带来较大负 面影响 | 严重不符合频导力原则 无法胜任公司的管理者角色，无法带团队有 效开展业务，也没有培养团队成员的意识， 团队整体绩效表现较差 |
一般临近绩效季，你就得向全员公开这套标准。员工理解了这些标准，就能 避免后续一些比较明显的评估偏差。 注意，这里我说的“理解”,可不只停留在思想层面。员工得真的能按照你 的标准去评价自己，评价他人，这才叫真正的理解。 具体要怎么做到呢?我分享一下我们的做法，供你参考—— 首先，每次绩效季初，我们都会在飞书上为员工推送一篇说明文档。 请注意，这份文档可不只会解答大家普遍关心的问题，更会澄清一些操作上 的“误区”。比如360°环评的人数不是越多越好，你只需要邀请3~5位合 作最密切的人；评估的时候要说清对方整个绩效周期(半年/一年)的表现， 而不是他最近的表现…… 其次，为了让大家更清晰地了解绩效评估要求，我们有一个比较独特的做法， 就是在办公区域贴宣传漫画。 一般在绩效评估开始前两周，我们办公区的漫
画，就会换成绩效评估的主题。通过一些有趣的小故事，反复提醒大家绩效 评估中“应该做什么,不应该做什么”。 比如，自我评估不是罗列一大堆工作事项，而是写出实际的工作产出；再比 如，不要在360评估中“人数不够、铁子来凑”,不要找一堆和自己关系好 的同事，让他们给自己打高分。防失联V:yxsk2022 你看，这前两步做法，是在事前和事中不断地做出行动提醒，引导大家按标 准进行评估。 但是，在我看来，最重要的做法是第三步：结合实际情况，不断调整标准。 我举一个例子你就清楚了。 过去我们有一个绩效评估维度叫“投入度”,也就是“员工与公司长期共同 发展的意愿度”。制定这条标准，本意是希望把更高的绩效，给到那些持续 耕耘、带领业务不断增长的好员工。 但是几个季度下来，我们发现，“投入度”被理解偏了。 在实际评估中，投入度得分更高的，往往是那些疯狂加班的员工。他们可能 确实有很多工作需要处理，但是这些投入，并没有换来业务的增长。接下来 这句话可能很残酷，但是实际情况是，我们只能“奖励功劳，感谢苦劳”。 这些员工并不符合“投入度”的标准，不能拿到高绩效。
这个时候应该怎么办呢?一遍遍宣讲， 一个个纠错吗?不是。“投入度”确 实是一个容易引起分歧的标准，你再怎么强调，大家的第一反应都还是“时 间投入、精力投入”。 所以在几番这斟酌之后，我们把“投入度”这个维度，替换为“共同成长”。 我们也在每季度初的说明文档里更新了这个标准。 本质上，它的内涵和“投入度”差不多，还是期待那些长期有耐心，愿意和 公司共同发展进步的员工，只是换了一个说法。但是经过这次调整，评估的 准确度就有了大幅的提升。 好，总结一下。在准备阶段，我们需要向全员公开标准，引导他们做出相对 准确的评估。 听到这儿你可能会说，就算员工真的理解了，也不能保证他们一定会按标准 执行啊?总会有一些人想美化自己的绩效，或者碍于人情，给别人打出很高 的分数。这样管理者还是没办法看到员工的真实产出，怎么办? 别急，接下来我用一个改编案例，给你串讲一下价值评估四步法。 我先给你介绍一下案例背景。 刘一文是某企业培训机构的售前咨询经理，主要的工作内容包括拓展企 业客户，交付轻体量的线下培训讲座等等。今年上半年，他最重要的O, 就是拓展华南区的中小企业客户，增加销售额。 但是你可能猜到了，疫情反复，线下培训业务非常不稳定。更难的是，
很多企业不愿意把培训转到线上，老板们认为这样会让培训的效果大打 折扣。 这样一来，到了年中，原定是销售额完成了还不到1/3。 如果要考核OKR 完成度，刘一文顶多拿个C。但是最终，通过价值评 估之后，刘一文的结果被调到了A。这是怎么回事呢?我们来看。 员工自评+360°环评： 第一步，员工自评。员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的绩效 打分。 第二步，30°环评。员工邀请有协作关系的同事，来为自己的绩效打分。 先来看前两步：员工自评和360°环评。这两步的目的，就是通过信息的交叉 验证，尽量去掉员工对业绩的美化，帮助管理者还原员工真实的业务产出。 这里的业务产出，就是员工这个绩效季内对业务所贡献的所有价值，而不是 OKR 的完成情况。 有了刚才讲的准备阶段做铺垫，员工的自评大概率不会写得太差。当然，如 果你的公司正在使用数字化工具，你可以在系统上再次强调一下写作重点。 我在屏幕上放了个案例，你可以看一下。这是刘一文在飞书绩效里填写的工 作总结。
重点工作总结 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps69.png |重点工作产出
重点工作产出1 回
从0-1开发出线上的企业培训课程，带来100万销售额 1.组织团队调研客户需求，半年内推出5门线上课 2.与产品、研发团队协同，确保课程顺利上架App和官网，并促进产品迭代，上新“组织发展专区” 3.与市场部协同策划营销活动，线上课总购买量达到XX, 带来100万元总营收 |
重点工作产出2 回
提前签单。疫情好转后，带领团队进行X场线下交付，培训费提升100万元 1.迭代了线下培训课程的交付内容，新增两个培训主题 2.优化讲师培训体系，团队新增了3位"明星讲师",原有客户满意度同比提升XX% |
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps70.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps71.png+添加 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps72.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps73.png 可以看到，虽然线下的销售业绩不及预期，但是他迅速做了以下调整： -首先，他为企业老客户，重新制作了5门线上私享课，带来了100销售额。 -其次，既然有了时间富余，刘一文可以更深入地对新客户进行访谈，了解 他们的需求，提供更优化的培训方案。 -同时，他还招收了3位明星讲师，老客户满意度非常高。 如此一来，刘一文提前在线上就签下了几单新客户，甚至还提高了单场培训 价格。疫情结束之后，他们马上就可以进行线下交付。 写完工作总结，刘一文继续对自己上半年的整体价值产出做了评价。他回顾 了自己做得好的部分，比如，能够短时间内开发出线上课程，帮助团队提升 交付能力……但她也坦承，在和产研部门的协作方式上，还有提升空间。
虽然业绩结果不及预期，但是刘一文认为，自己为下半年的爆发增长做好了 准备。对照公司的绩效评估标准，他认为自己的价值应该可以打A。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps74.png刘一文 企 业 服 务 邮 |P9| 商业化 | 直属上级：李诚信 |2019-08-21入职 填写工作牌 OKB |重点工作总结 重点工作产出1 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps75.png 重点工作产出2 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps76.png 自 评 I业务产出 业务产出 S A B C 做得好的 1.及时响应环境变化，在较短时间内开发出面向企业的线上课程，并获得了不错的销量 | 2主动与多部门协同，确保课程顺利上线，并产生市场声量 | |
待改进的 1.与产研的协同推进可以更高效，了解产研部门的需求规范，能在合适的时间给到对方合适的东西 2.可以加强团队的内部沟通和学习，提升团队全员，特别是老员工选代自我认知的意愿和能力 |
l价值观 B C- D
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps77.png file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps78.png 取 消 草稿将实时保存到云端
到这里，员工自评就结束了。结合考核标准，刘一文对自我的认知还算相对 准 确 。 但现实情况是，大多数人在自评环节，都会把自己夸得好一点，把自己的业 绩包装得好看一点。毕竟关系到奖金，这么做也是人之常情。 所以接下来，为了帮助管理者还原员工真实的绩效产出，我们要邀请同事提 供信息，对员工的绩效进行交叉验证了——哪些部分是真实的?哪些部分有 夸大的部分?哪些部分可能写得不完整，还有额外的产出没写进来? 你看，管理者可以不相信刘一文的“一家之言”,但是如果有十个和她密切 协作的人来评价她，可信度是不是就要高一些?
这就来到了第二步：360°环评。员工邀请与有协作关系的同事，来为自己的 绩效进行打分。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps79.png田 效 工作台 Rea 可 Imen wm file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps80.png a L.m 人m 140评 Bna 效 M0 上像件 am 晒 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps81.png 评 话 项 需 360°邀请 以在20305 - 2 不 和 上 ◎mm ②细 a 上 于 ◎ AMF a ◎贴 a Om *
你可能还是会担心：万一刘一文只邀请和自己关系好的人怎么办?360评估 不就变成“人情分”了? 说的没错，所以接下来这一步就很重要了：员工邀请完评估人后，直属上级 还需要再确认一下。有时候，上级还会替员工邀请一些协作方，确保足够的 信息输入。 比如，刘一文的上级便为她多邀请了一位评估人——张宇宙。张宇宙是销售 部主管，虽然和刘一文不是一个部门，但日常工作中有不少交集。 收到邀请的张宇宙，按照绩效评估的标准，给刘一文的业绩打了C。他 认 为 刘一文确实对疫情做出了及时的响应，但是课程质量不高。企业客户普遍反 映，线上内容不够吸引人，员工的完学率很低，增加了销售团队的售卖难度。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps82.png刘一文 企业服务部 |P9| 上级评估 填写工作总结 商业化|直属上级：李诚信|2019-08-21入职 自评 360°评估 OKR 更多参考
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps83.png张宇宙 严格 相同上级同事|销售部|商业化|上级邀请 业务产出 C 价值观 B 领导力 B 业务产出 C 待改进 做得好的 | file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps84.png | 待改进的 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps85.png课程内容和互动形式仍有提升空间，主要体现在： 1.客户普遍反映，试听内容太短，而且也没太抓住重点 2.课程全程缺乏互动，比如小测验/互动研讨，导致客户体验一般 |
不过，市场部门的周也可不这么认为。她给刘一文打出了S。最主要的原因 在于，他觉得公司之前推出线上课程的速度太慢了，非常限制市场部的发挥。 这半年，刘一文为市场部提供了充足的弹药，不仅带动了App 站内的用户活 跃度，更是帮助市场部门提升了业绩。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps86.png-文file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps87.jpg业服务(一文)部|P9| 商业化|直属上级：李诚信|2019 08 21入职 上级评估 填写工作总结 自评 360°评估 OKR 更多参考 周 也 适 中 相同上级同事|市场部|商业化|被评估人邀请 业务产出 S 价值观 A 领导力 B 业 务 产 出 S 卓越 做得好的 1.提供了非常好的内容弹药，提升了企业培训服务的品牌声量，同比上升XX% 2.联动其他内容板块的营销活动，提升了站内内容热度，活跃用户数上升XX% 待改进的 1.在课程内容研发上，可以用更接地气的表达，方便用户更好地理解 接下来，同事们纷纷提供了自己的视角，等到大家都在系统中写完评价之后， 管理者就能大概还原刘一文真实的价值产出了。 这里我想多说一句，如果条件允许，我推荐你的公司用数字化工具来做绩效 考 核 。它不仅能加速整个评估流程，还有两点重要的好处。 首先，信息公开透明，本身就是一种约束。当你知道，自己写下的评价要被 记录在系统内，更会被所有上级管理者看到时，你的评价往往会更加客观。 更重要的是，你可以利用一些数据洞察的功能帮助自己做好管理决策。 举个例子你就清楚了。比如在飞书绩效的工具里，你会看到一个打分标签， “宽松”“严格”。比如于韶华给刘一文的评价非常高，但是系统显示，于 韶华打分都比较宽松。那这个时候，管理者就要适当降低这个评价的参考权 重。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps88.png飞书绩效 1首 页 360°邀请 自评 查看绩效结果未开始 8.给他人的评估 360°评估 8我团队的绩效 360°确认 绩 效 评 估 上级评估 成员列表 矩阵分析统计报表 Q 通过姓名或邮箱搜索 员工姓名 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps89.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps90.png刘一文 刘 一 文 8 x 企业服务部 P9| 商业化|直属上级：李诚信|2019-08-21入职 上 级 评 估 填 写 工 作 总 结 自 评 360°评估 OKR 更多参考 给出的360°评估 =排序 三收起全部 于 邮 年 宽 松 BTa 的绩效愿历史360°评估| 不同上级同率|研发部|技术|被评估人道请 业务产出 S 价值观 A 领导力S 业务产出 S 卓越
上级评估 绩效校准待完成 结果沟通待亢成 查看团队绩效结果 于部华 张海朋 张字由 · 已 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps91.pnge · 已 1.提供了非常好的内容，丰富了站内的用户体验
不仅如此，假设你发现于韶华打分一直很宽松，这时候你就需要留心观察一 下了：她究竟是碍于人情不好意思打低分，还是她确实对工作的理解甚至胜 任力出了问题，这才导致任何小成绩在她这儿都能拿到很高的评价? 如果你不采用数字化系统，这些洞察可是很难轻易得到的。 好，到这里，了解了员工的真实产出，管理者就可以依据此对员工进行打分 了。那么,怎样在打分过程中，避免管理者个人偏好带来的绩效误差呢?我 们来看四步法的后两步：上级评估和绩效校准。 上级评估+绩效校准： 这两步的目的，就是通过交叉校准，来确保结果的相对公平。 第三步，上级评估。员工向上一级的leader, 根据员工自评、360°环 评以及自身的管理判断，来为员工的绩效打分。
第四步，绩效校准。绩效校准委员会(一般由公司的高管团队组成), 会将组织上下所有成员的绩效再做一次通盘校准，纠正一些偏差，决定 最终的绩效结果。 在绩效评估中，直属上级对下级的绩效往往是有预判的。前两步的信息输入， 其实就是在帮助上级校准内心的评判。 比如你感觉日常好像看不到某位下属的工作产出，但是协作同事都说，他为 业务贡献了巨大的价值。那你就要思考，是不是他只是不懂得表现，自己之 前对他的评价过低了? 再比如，你很看好一位下属的业绩表现，准备给他很高的绩效打分。但是360° 环评的时候，大家都在说跟他的协作体验很差，影响了业务进度。这时候， 你就要适当调低原来的判断。 回到刘一文的案例。他的上级对业绩非常看重。尽管是因为疫情的影响，但 是上级觉得，这个业绩结果离期望值实在相差太远了。怎么可能达到他自评 的A, 最多能给到C。 不过，经历了前两步，上级看到，刘一文在OKR 之外做了很多努力。尽管课 程质量不算特优，但是至少保证了完全交付。同时，协作部门对刘一文的整 体评价不错，市场部甚至还给了一个巨大的正反馈。所以最终，上级把刘一 文的绩效调整为了B。
刘一文 企业服务部 |P9| 商业化|直属上级：李诚信 |2019-08-21入职 填写工作总结 OKR |重点工作总结 上级评估 I业务产出 业务产出 S A B C D
重点工作产出1 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps92.png 重点工作产出2 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps93.png 做得好的 1.M0-1 设计课程，应对及时，提升了品牌声量和用户活跃度 2尿力促进营收目标达成，同时完善团队建设，提升客户满意度 |
待改进的 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps94.png
I价值观 C D
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps95.png 取消 草稿将实时保存到云端
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps96.png 不 过 ，B 还不是刘一文的最终绩效。 要知道，上级这个打分，是很容易被因素影响的，比如他在不在乎业绩完成 度、听不听得进他人的意见，包括他之前到底喜不喜欢这个员工……很多因素 都可能影响他的打分 。 这个时候，就需要更宏观的视角，拉通全员的绩效结果，进行最终校准。 一般来说，这个校准会逐级、依次进行，也就是说，你们公司有几个管理层， 就要校准多少次，最终才能绝对员工的绩效结果。 不过，每一个层级的校准方法差不多，接下来我就以公司高管组成的绩效校 准委员会为例，讲一讲我们是如何校准绩效，纠正偏差的。 首先，在飞书绩效的校准矩阵里，委员会能看到员工的全部评估信息，包括 自评、360°环评、上级评估，确保员工的绩效信息是完整的。
这个时候，很有可能就出现一些“自评”和“上级评分”差距较大的例子。 比如图里的三位同学，其中有两位位于对角线的两侧，也就是绩效最高和最 低的那两部分区域。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps97.png 出现这种极端情况，委员会就得仔细分析了，为什么会有这么大的偏差?是 员工太过夸大自己，还是上级有意打压?当然，极端案例只是少数，高管只 需要针对个别情况进行单独校准。 听到这儿你可能觉得，刘一文的上级虽然给他打了B, 但是和他自评的A 没 有相差很远。是不是他的绩效就不会被校准了? 当然不是。绩效委员会还会做 一个重要的动作：横向拉通，也就是看各个绩 效层级在部门内的占比，是不是相对均衡的。 我在屏幕上放了一张图。比如你可以看到，拿S 绩效的员工，产研部门有30%, 市 场 部 有 2 0 % , 销 售 部 有 5 % … …
#iii 飞书绩效 工作台 绩效评估 Q 搜 素
8 我的绩效 & file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps98.png给他人的 评估 成员列表 矩阵分析 统计报表 l统计详情 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps99.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps100.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps101.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps102.pngfile:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps103.png部门统计① 》
| 业绩评级 | 价值观评级投入度评级 | | | | | | | | | | | 10.7% 16 | 150 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
注意啊，这可是绩效校准的核心动作。前面几步，我们确认了员工对部门的 价值贡献。这一步，我们需要把视角拉高，看看员工对公司整体产生了多少 价 值 。 当委员会将部门之间的绩效拉通之后，他们就会发现问题了。 比如，为什么产研部门的高绩效有那么多，是销售部的6倍?是不是销售负 责人手太紧了? 再比如，一般在组织内，人才是正态分布的。换句话说，最高绩效和最低绩 效的人往往应该比例最小，中等绩效的人数最多。为什么产研部门有将近1/3 的员工拿到了最高绩效?是他们真的创造了更多的价值，还是负责人手太松 了 ?
了解了其他部门的打分情况，这个时候，各大部门的负责人首先会自我校准 一轮。可能产研负责人会反思，相比于其他部门的打分，他确实手有点松了， 他会适当调低一些人的绩效等等。 但是，这里我要强调一下，调整不是必须的，我们不做绩效分布的强制规定。 我们前面说过，引入价值评估的目的，就是还原员工真实的价值贡献，这样 才能激励员工。比如产研负责人确实可以证明，自己的部门创造了很高的价 值，比如不仅比去年更好，甚至优于竞对公司，那也可以不更改员工的绩效 结果。 这一轮绩效校准，会持续到委员会最终达成共识。 最终，销售部门负责人提高了刘一文的打分，A 就是刘一文本季度的绩效结 果。 好，到这里，我们已经走完了整个绩效评估的全过程。总结一下，如何引入 管理者的主观判断，保护员工实现挑战目标的动力? -首先，公开评估标准，引导员工做出相对准确的评估。 -其次，员工自评和360°环评，通过丰富的信息输入，帮助管理者还原员工 的真实产出。 -最后，上级评估+绩效校准，校准感受带来的偏差，最终决定员工的绩效结 果。 不知道你听完有没有觉得，这个过程听起来也太长了，是不是太麻烦了?
的确。在字节，我们每次绩效考核大概要持续一个多月。尤其是最后一步绩 效校准，很可能要讨论两三个星期，反复地对齐、拉通。说句实话，身为绩 效校准委员会的一员，我偶尔也会觉得很复杂，很累。 但是，回归本质，我们为什么要做绩效管理，要做绩效考核?目的就是推动 人的生产力，有效达成企业目标。每一个员工，就是企业最宝贵的财富。 所以，我们内部经常说一句话：还原绩效本质，不错“杀”一个好人。今天， 我也把这句话送给你。 4.总结 好，以上就是价值评估的全过程。总结一下今天的内容。 最后，我想抽出一点时间跟你讨论一个问题。 我在跟很多企业讲价值评估的时候，他们问我的第一个问题往往都跟价值评 估无关，而是——不考核指标，真的能行吗? 我非常理解这种担心。尽管大家总在吐槽KPI 各种毛病，但是在某些情况下， 管理者用KPI 考核会觉得更安心。 为什么这么说呢? 比如，销售岗位，或者制造企业的生产、供应链部门，他们有刚性的业绩要 求，管理者需要用KPI 进行强管控，不然确实容易完不成标准。这些公司虽
然还是引入了OKR, 但他们会设置一些“承诺型的O”, 也就是必须完成的 目标，这些目标会与奖金强绑定。 还有的老板呢，经验有限，他对自己的战略能力不自信。这种情况很普遍， 毕竟没有人是天生的管理者。 定了一个方向之后，老板心里也没底，他不知道自己的选择对不对，也没想 好怎么才能完成这个目标。这个时候，就有一招："千斤重担万人挑，人人 头上有指标”。我定一个目标，再给每个人头上安一个指标。至于员工是跳 着过去，还是跑着过去，无所谓，反正最后给我这个结果就行，这样我心里 踏 实 。 还有一种情况，就是老板不希望员工过多地去尝试创新。尤其对于初创企业 来说，它必须先解决生存问题。这个阶段，最需要的不是各奔各的创新，而 是老板定一个方向和目标，大家坚决落实，使命必达。 以上这些情况，听上去，都更适合采用KPI 做绩效管理。 不过我想说的是，随着时间的推移，管理者的战略能力一定会有所增长，组 织和业务也都会稳定下来。这个时候，我希望你能重新审视公司的绩效考核 方式，看看能不能更好地激励员工，拿下更大的战果。
第八讲：T 型推广|怎么落地OKR,才 能用出实效? 第八讲：T 型推广|怎么落地OKR, 才能用出实效? 你好，我是袁凌梓，欢迎来到我的 OKR 课。这是我们课程的最后一讲，通过 前面的课程，相信你对OKR 这个管理工具已经有了比较全面的认识。最后一 讲，我们来讨论一个更现实的问题：如何在企业里把OKR 真正推广下去，让 它产生实际的效果? OKR 是个好工具，给很多企业带来了改变。但你知道吗，有些企业在应用 OKR 一段时间后，却选择了放弃。我就遇到过这样的企业，他们老板和我说 “这玩意没用”“新瓶装老酒，没什么区别”,或者“袁总，我尝试过，但 真的推不动”。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps104.png在我看来，出现这样的问题可能有三个原因： 1. 对OKR 的预期不正确，认为使用了它，短期内就能在经营上见成效。没见着， 所以不用了；
2. 推广方法不对。老板觉得挺好，和人力资源部门说，你们去搞吧。结果公司上下 都不重视，OKR 填写率非常低。几个周期后，放弃了； 3. 没选好数字化工具，导致OKR 使用起来不方便。 我们一条条说，先看第一条：预期不正确。 1.建立“三个阶段”的推广预期 经常有CEO 跑来问我，说“袁总，我们用OKR 这么久了，啥变化也没有， 业绩纹丝不动，怎么回事”。 一般他们问我的时候，公司推广OKR 大概三到 五个月。这么短的时间别说在业绩上看到成果，就是OKR 本身，组织上下可 能都没搞明白呢。可CEO 不这么看。他认为三到五个月已经很久了。 如果你是一位CEO, 我其实非常理解为什么会有这种预期偏差。作为企业经 营的第一负责人，你肯定无时无刻不在计算组织的投入产出。花钱花精力做 件事，如果它不能让我看到回报，那为什么要做? 这么想没错，扛着巨大的压力，作为CEO, 对时间敏感确实非常重要。但我 想告诉你，OKR 可能短期很难产生经营上的回报。这有点像健身，总要熬过 痛苦的饥饿期、平台期，才会看到增肌瘦身的效果。 那你会问，到底多长时间?我们飞书有句话，叫“照猫画虎写一年，心无旁 骛干一年，随需而变用一年”。从我们的经验看，在经营结果上看到成效可
能要用三年。不过我不希望你记住“三年”这个时长，它只是个统计上的平 均数。有没有更快的?当然有。我也见过一些企业，员工素质很高，执行力 很强，在推广OKR 三到四个周期，也就是一年后，就在经营上看到成效。所 以说，时间不是绝对的。 比绝对时间更重要的是，推广OKR 一定会经历三个阶段：分别是照猫画虎写 一年，心无旁骛干一年，随需而变用一年”。 file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps105.pngOKR 价值体现会经历不同阶段，需要一定的时间沉淀 1.“照猫画虎”写一年 2.“心无旁骛”干一年 3. “随需而变”用一年 首先在引入OKR 后，你需要先让组织把重要的动作做标准，这是第一阶段。 所谓“重要的动作”,其实就是第二讲到第六讲说的内容，比如怎么开会、 怎么书写，不重复了。 一旦你发现所有人的动作都做到位了，这个阶段才算 度过； 第二个阶段是把OKR 融入日常工作中，形成围绕目标工作的习惯。说白了， 这个阶段胜利的标志，就是大家不用你督促了，自动就能把所有动作做好， 使 用OKR 成为了一种习惯。
我想提醒你，这个阶段你会听到很多杂音。比如有些业务负责人会告诉你开 对齐会、跟进会太占时间，不如跟下属直接讨论怎么干。听到这些杂音，我 建议你心无旁骛。你可以表彰组织里OKR 用的好的个人和团队，还可以借助 外力，找咨询顾问团队来帮你做推广，这些都是这个阶段稳住军心的招数。 出现什么迹象就证明你熬过来了呢?有三个现象冒头的时候： 大部分员工的OKR 不再是直接照抄上级的内容，而是有自己的想法冒出来，换 句话说，他们主动把自己当成了一个“创造单元”,主动探索一些创新的机会； OKR 跟进和复盘会取代了原有的周会、月会，并且总结的内容沉淀在了一个持 续更新的云文档中，每周的to-do 都能有跟进，而且责任到人； 团队内部频繁使用“共创”这个词，大家经常主动坐在一起开“共创会”,探讨 如何合作。 一旦出现了这三个迹象，你的OKR 推广就可以进入第三阶段了。 由 于OKR 已经融入了员工日常工作中，所以这个阶段，你可以按照自己的使 用习惯，灵活使用OKR。
比如在我们的客户里，有些公司就用OKR 做“识人用人”,结果不错。因为 不同的人写OKR 的思路不同，管理者可以利用这个机会了解不同下属的思维 方式；再比如有的公司就用OKR 做知识管理，因为复盘会的文档沉淀下来， 可以用于企业传承经验和知识； 还比如有些公司会用OKR 做项目管理。怎么做呢?其实就是回答两个问题： 1. O是什么,也就是通过这个功能，我们试图达成什么目的? 2. KR是什么,也就是我们怎样衡量项目的成功与失败? 这么做的价值，就是逼迫团队在创建任何项目之前，先想好为什么要做，怎 么做，尤其是那些马上要进入可行性测试的项目。 总之，如果OKR 真的融入了组织的血液中，那么它的用法可以说是干变万化。 好 ，OKR 在组织中成功落地需要经历这三个阶段，这是我希望你建立的预期。 如果“照猫画虎写一年，心无旁骛干一年，随需而变用一年”这句话，你觉 得不好记，也可以记“形、骨、神”。所谓“形”指的就是第一阶段，形式 上用对；所谓“骨”指的是第二阶段，把OKR 融入骨髓中；所谓“神”指第 三阶段，出神入化。 我给你讲个案例，加深你对三个阶段的理解。
我们有一个客户，是一家游戏公司。游戏这个行业属于创意性产业，不确定 性非常高。所以公司CEO引 入OKR 的目标非常明确，就是希望它能帮助大 家去做创新探索，在设定挑战性目标的同时，放大产出。 为了让OKR 的使用尽量原汁原味，这位CEO 真的是下了血本，亲自跑了一 趟硅谷谷歌公司总部，向他们的人力资源部请教，还看了谷歌的管理后台， 专门看谷歌的员工怎么书写 OKR。 正是因为CEO 的重视，第一阶段推广很 顺利，他们的员工在执行了3个OKR 周期以后，就基本掌握了书写等等要求。 但是到了第二阶段，这位CEO 就面临了很大压力，因为越来越多部门告诉他 用OKR 很麻烦，最重要的是创新产出并不多，员工的思维方式好像也没有改 变。那这位CEO是怎么做的呢?他抓住了几个关键点：第一，自己写好高质 量的OKR; 第二，点评好关键岗位的OKR; 第三，坚决开好跟进会和复盘会， 并且自己一定要参加。这位CEO 告诉我，他感觉自己的行为起到了示范作用， 各级管理者坚持执行了下来。 推广OKR 两年后，效果体现了出来。不仅创新产出提高了，而且还有意外惊 喜 。CEO 告诉我，原来他们公司的文化是比较自由散漫的，就像一个杂牌军。 但是现在，大家做事有章法、有标准，而且特别注重知识沉淀，就像一个“正 规军”。从“杂牌军”到“正规军”,这是OKR 带给他们的惊喜。 到了这个时间点，这位CEO 开始更加灵活地使用OKR, 他就把OKR 用在了 “识别人才”上。他告诉我，自己养成了一个习惯，就是一有空就看大家的 OKR, 了解大家的目标是什么。看着看着，就会发现好苗子。比如说，有些
应届生OKR 写得比主管还好，那就说明他的创新意识还有逻辑思维都很不错， 值得好好培养。你看，这就是我们说的，第三阶段把OKR 用活。 2.T 型推广法 再来看第二条，推广方法不对。 在飞书服务过的客户中，但凡OKR 推广得不错的公司，他们的CEO100% 会亲自参与推广。我也见过一些CEO, 他们自身非常认可OKR 的理念，但 是转头就跟人力资源部门的负责人说：这个管理工具特别好，你们去推广一 下吧。其实这样推OKR, 有可能就推不成。 为什么? 因为当公司刚开始接触OKR 的时候，大多数员工最先感受到的不会是OKR 的好处，而是自己多了很多额外的工作，比如每个季度初要思考OKR, 每个 季度还要写复盘总结。所以员工们一定会产生很多抱怨、不满的情绪，不想 执行。这个时候没别的办法，只能是CEO 站出来，以身作则开始实践OKR, 推广力度才够，大家才愿意动起来。 好，如果你是一位CEO, 可能会问：现在大家愿意行动了，是不是就可以全 员使用OKR 了?我不推荐你这样做。因为这个时候，大家可能只是表面上配 合你，内心还是不认可OKR, 不愿意投入精力把动作做到位。那怎么办? 经过大量的实践经验，我给你推荐一个杠杆率较高的方法：T 型推广法。
什么叫“T 型推广法”呢?我们从字面上来看，T 的一横代表高管团队，一竖 代表1个或几个试点部门。我建议你，不要一上来全员铺开OKR, 而是优先 确保这个T 型里的成员都接受了OKR, 能把OKR 用好，再慢慢扩大使用范 围。 这个试点部门要怎么选?推荐大家优先选择对“创新”要求比较高的部门。 比如我们有不少汽车行业的客户，他们旗下的新能源车业务，往往都作为 OKR 试点单位。 为什么要选需要高频创新的部门呢?因为OKR 一个重要的价值，就是能激发 “自下而上”的创新，激发大家的主动思考。对于创新需求越高的部门，越 能体会到这个特点。更重要的是，这些价值比较明显，更容易被其他部门看 到。一般来说，最多一到两个季度，其他部门就能够感受到试点部门的变化， 这也为后续扩大推广，打下了很好的信心基础。 好，现在试点部门已经选好了。那么具体来说，CEO 应该怎么在T 型内部做 推广呢? 我们访谈了大量成功推广 OKR 的企业，总结了四步重要的推广动作，我们把 它称之为“四项承诺”。这四项承诺分别是：共识决心、合理预期、规范行 动、全力投入。接下来，我们一步一步说。 第一步，共识决心，也就是CEO 要让大家理解自己为什么要推广OKR。
首先，是召开一个高管共识会。CEO 要把自己的想法清晰完整地描述出来， 包括你想用OKR 解决什么问题、想把问题解决成什么样、期待获得怎样的收 益…… 注意，这部分一定要结合你公司存在的真实难题去说，比如跨部门协作难、 员工根本都不知道公司现有的重要目标……不要说“因为某某公司用OKR 效 果挺好的”“谷歌、英特尔这些大公司都在用”,这些空洞的理由无法唤起 大家推动的热情。 CEO表述完之后，各位高管要依次分享自己的想法，尤其是自己的顾虑。比 如，会不会现在时机不成熟、万一推广失败会不会造成什么恶劣影响……大家 要就着彼此的顾虑进行充分的研讨，并拿出针对性的解决方案，这样才算"共 识了决心”。 等到高管层全部讨论清楚，形成共识之后，再向试点部门全员进行公布。当 然，除了单纯地讲述之前的共识，我强烈建议你把“呼唤改变”这层意思传 递下去，唤起大家的“问题意识”。 比如，去年这一年，大概有xx 个项目因此而拖慢进度，让竞争对手抢占先机； 又有多少可量化的资源被白白浪费……所以，现在我们急需一个方式，共享彼 此的目标，对齐资源的使用优先级。 你看，这样表达，是不是更能激发大家行动的决心? 接下来第二步，合理预期，也就是CEO 要让大家对OKR 的阶段性效果有一 个合理的预期。
这部分主要是上面我们讲过的“三个阶段”,我就不再赘述了。 接下来我们到了第三步，规范行动。从这一步开始，CEO 就比较辛苦了，他 需要全程参与OKR 落地的每一场会议，季度初的制定会、高管之间的对齐会、 每周的跟进会、季度末的复盘会，一场都不能落下，每一场都是一次强化共 识、纠偏行动的好机会。 除此之外，CEO 还有一个更重要的动作，就是“批改作业”。 首先，高管层级的OKR,CEO 一定要逐个认真阅读，并写下评论。比如，你 不太清楚哪些指标的计算规则，你希望某条O 的效果可以继续澄清。重点是， 遇到值得夸赞的思考，一定要写下正面鼓励。 你可能会问，老师你之前讲的OKR 对齐会，不就是在做这件事吗，为什么非 要事前查看、评论?没错，等公司推广了一段时间OKR, 你确实可以不提前 批阅，直接在会上对齐。 但是请注意，这里咱们说的是OKR 的推广初期，首先，大家还并不熟悉OKR 的使用方式，以及它背后的思考逻辑，非常需要CEO 下场指导，这样更能提 高会议效率。 更重要的是，CEO 亲自批改的行为，是在释放一个强烈的信号：推好 OKR, 是现阶段重要的事情，大家不能懈怠。
除了批改高管层的OKR 之外，我还建议CEO随机查看试点部门员工的OKR。 这个道理跟上面一样，重点不是看了多少人，看了多少条，而是用CEO 的 亲 力亲为，引起所有员工的重视。 最后一条，全力投入。这个不需要我再强调了，经过前面的内容，相信大家 都能理解“全力投入”的重要性。 这里我只想提醒一点，CEO 一定要抓住任何机会，宣传使用OKR 的正面案 例。比如在公司的全员例会上，你就可以告诉大家，最近在xxx 的 OKR 里 ， 看到一条特别好的业务打法；在xxx 部门的复盘文档里，收获一条特别大的 启发…… 如果CEO实在没有时间精力，可以要求HR 部门帮你收集这些正面案例。当 然，几百人以上的组织，还可以组建 “OKR 推广小组”,协助CEO 跟踪落 实的效果。这个推广小组一般由HR 部门，和各个业务线推选出的推广大使 共同组成。 好，以上就是T 型推广的“四个承诺”,分别是共识决心、合理预期、规范 行动、全力投入。 飞书有一个客户叫超级猩猩，是一家健身管理公司。他们在城市的商圈开门 店，用数字化的方式运营，为人们提供丰富的健身服务。 当时，创始人想在公司内推广OKR, 诉求非常明确，就是：管理精细化。创 业初期，管理一般都比较粗放。但是，创始人觉得，组织的发展也像健身，
需要不断地刻意练习，慢慢养成习惯。为了日后的长期发展，公司必须尽早 把管理抓起来。 创始人希望，OKR 能够将公司从“事务推动型”,变成“目标驱动型”,这 样就算员工四散各地，也能劲儿往一处使。按照她的原话，她是“发自内心 地明白为什么要使用OKR”。 接着，她和公司高管交流了这个想法，也听取了大家的反馈。很多人表示支 持，认为OKR 会帮助组织健康发展；但也有人会疑虑，现在业务增长那么猛， 底下员工都着急拓展城市和门店，OKR 会不会占用大家的时间和精力…… 经过一番讨论，最终，创始人和高管层达成了一个共识：先在高管层推广OKR, 试点成功了再往下推广。如果高管都养成了围绕目标的工作习惯，自然也会 带动下面的员工一起改变。 接着，创始人又和高管层共识了推广OKR 的合理预期。她和我交流时说到， 员工行为的变化，是激发业务变化的开端。因此只要取得一点肉眼可见的变 化，就符合她的预期。她也把这个预期，共识给了高管。 到了执行期，创始人非常投入，她不仅会参加与OKR 有关的所有会议，更会 挨个检查高管的执行情况。看到哪位高管的OKR 写得不符合规范，她就会一 直叮嘱，直到对方改正为止。 在她反复的督促下，高管们开始在意OKR 的质量了：以前，大家就是把KPI 指标，用OKR 的语言翻译一遍；现在，会把经营业务的思考写在OKR 里： 怎么拓展更多城市、更多门店?怎么吸引新用户，留住老用户?怎么提升健
身课程质量?……而且，有了共同的目标，部门与部门之间也开始有了协作的 意识。 慢慢地，OKR 在高管层站稳了脚跟，有了向下渗透的基础。这时，CEO 邀请 HR 部门的同事来做帮手，共同监督OKR 的执行情况，比如：下属有没有及 时更新OKR? 高管有没有批改过下属的OKR? 大家的OKR 中，有没有加入 个人思考?……几个季度下来，OKR 逐渐成了组织全员的工作习惯。 同时，推广OKR 的整个过程，创始人都非常以身作则，全力投入。她曾经承 诺，要把80%以上的时间用到OKR 提到的事情上。比如，她自己有一条OKR 是关于招人的，她就会让助理帮她统计，一个月有多少时间花在招人上，是 不是够投入。 除了以身作则，她也会在各种场合给大家正向反馈：看到谁的OKR 写得好， 她就开会时表扬一下；甚至，她会通过OKR 发现哪些员工有想法、有干劲， 把他们提拔上来。 最 终 ，OKR 不仅在超级猩猩顺利落地，创始人还通过OKR 发现了一些基层 的高潜力人才。比如，一些城市的拓展经理，在述职报告里分享了他拓展业 务的经验，CEO 觉得他很有想法；然后点开他过去半年的OKR, 发现他对业 务的思考 一 直在迭代，“简直是飞跃式成长”。这样的人才就值得提拔上来， 给他更大的授权和舞台。 3.选好数字化工具
好，以上就是T 型推广的全部内容。最后，我们看OKR 不能很好落地的第三 个原因，企业没选好数字化工具，OKR 使用起来不方便。 什么叫 “OKR 使用起来不方便”?不方便，为什么会影响推广的效果?其实 啊，企业里的任何事，都摆脱不了鸡毛蒜皮的执行，OKR 体现的就是这个道 理。之前的课讲了那么多标准动作，你有没有想过，如果这些动作很难完成， 那OKR 的效果就可能出不来。 举个例子，之前讲跟进会、复盘会用到的文档。我们说，文档的整体框架就 是OKR, 你可以把所有信息都写到相应的KR 之下，这样能节省开会的时间。 可是你想，如果文档不能一键插入 OKR, 这件事还有听起来那么方便吗?恐 怕就没有了，开会的时间省下了，但是写文档的时间拖长了。 这只是一个例子，其实我们讲的所有动作，离开了数字化工具的使用，都很 难实现效果。 有人说，这都是小事啊。确实，单看都不大。可是你要知道，对于一个工具 而言，如果用起来不顺手，那使用频率就会降低。使用频率一降低，刚才讲 的什么形成习惯，融入血液，就都无从谈起。这就是为什么选好数字化工具 这么重要。 那怎么选好数字化工具?我告诉你，这首先要看你处在推广 OKR 的哪个阶段。 如果你的企业刚刚开始应用OKR, 我建议你先别着急，可以在团队实施完一 个周期后再考虑引入专用软件。为什么呢?因为任何软件都有使用成本，不
光是购买要花钱，还有学习要费时间。这个时候你最该学习的不是软件，而 是OKR 本身，这是我推荐你不着急引入专业软件的原因。 执行了一个周期后，你就可以考虑引入专业软件了。但是注意，怎么挑选还 是有讲究的。你不需要功能太复杂的软件，因为还用不上。这个时候它提供 的价值，更多是帮你学习和理解OKR, 所以建议你选操作界面简单，OKR 案例和模版丰富的工具。 好，当你基本了解OKR的使用规范后，就可以去挑选更复杂的专业软件了。 那具体怎么挑选?我给你列了一个清单，叫“关于OKR软件的12问”。我 放在了文稿区，课后你一定看一下。所谓“12问”,其实都是判断标准，比 如“系统是否包含一些社交属性的功能，比如允许员工对跨部门同事的OKR 进行评论?"等等。 关于OKR 软件的12问 -是否能提供OKR诊断建议? -是否能提供行业/岗位最佳范例，也叫“案例库”? -是否支持@协作同事，更轻松地发起协作? -是否能形成一个透明公开的OKR 对齐网络? - 是否支持OKR 进展记录的填写? -OKR 是否与办公工具打通，支持在文档中插入 OKR, 来做目标跟进 与目标复盘? -是否过程管理全面在线，留痕?
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps106.png-是否支持OKR打分、复盘记录的填写? -数据看板是否支持实时统计，并呈现团队的OKR应用情况，包括OKR 制定、对齐、跟进、复盘的完成情况? -是否提供数据洞察，包括低质量OKR 的分布情况、OKR 风险，以及 延期情况统计? -是否有一键提醒功能，支持管理者一键提醒OKR 动作没到位的团队 成员? -是否能将OKR专业工具与企业既有的管理体系集成，打造契合企业 的 “OKR 工作法”? 我只提醒你一点，在这12问里有一问，叫“数据看板是否支持实时统计，呈 现团队的OKR应用情况，包括OKR制定、对齐、跟进、复盘的完成情况”。 这个功能尤其重要，为什么? 我们飞书有一个“客户成功”团队，日常的工作就是帮助客户去深化 OKR的 使用，他们有个很有效的工作方法，叫“用数据说话”。所谓的“数据看板” 就是提供这个服务的，它能够统计展示很多维度的数据。
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps107.png OKR OKAs 对 齐 视 图 进 展 报 告 数 据 看板 a 搜 索 品 0 0 周明：2020年7月 - 8月 · | 部门 · | 队 · 雇员类型 · 该统计范国共：192人 | | | | 美 周期已经开始20天，你的4名直属下级没有填写OKR 忽略 建议：请厚快留媒地们填写OKR,避免目标无法落地位 | | | 关2个直属团队的填写率环比下降大于20% 忽略 调理醒Ta们天注图队的填年，避免票点工作实施受到制明 | 8名直属下级尚未和你的任何Objective对齐 蓉路 |
file:///C:/Users/pc/AppData/Local/Temp/ksohtml30928/wps108.png 我只提醒你一点，在这12问里有一问，叫“数据看板是否支持实时统计，呈 现团队的OKR 应用情况，包括OKR 制定、对齐、跟进、复盘的完成情况”。 这个功能尤其重要，为什么? 我们飞书有一个“客户成功”团队，日常的工作就是帮助客户去深化OKR 的 使用，他们有个很有效的工作方法，叫“用数据说话”。所谓的“数据看板” 就是提供这个服务的，它能够统计展示很多维度的数据。 4.总结 好，总结一下这一讲的内容： 好。提起数字化工具，在课程最后，我也给我们飞书OKR 打一个小广告。刚 才说的判断标准，其实也是我们开发飞书OKR 软件的出发点。方便、好用， 最重要的是能解决你的问题，这是我们坚持的。不仅如此，我们认为购买一 个企业级软件，你要的不仅是工具，而是一个全套解决方案。因此，我们还
提供配套服务，包括OKR 推广大使培训、 OKR 管理咨询服务等。如果你 有需求，欢迎在课后留言。如果我看到了，认为飞书OKR 适合你，一定会联 系 你 。 好，时间总是过得很快，我们的课程马上就结束了。衷心希望OKR 可以帮到 你，也希望你在课后和我，和陆音一起交流，提出你的问题，和其他同学一 起讨论，让你公司的战略真的实现有效落地， 再 见 。
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发表于 2013-10-23 14:08:07